Пожалуйста, введите доступный Вам адрес электронной почты. По окончании процесса покупки Вам будет выслано письмо со ссылкой на книгу.

Выберите способ оплаты
Некоторые из выбранных Вами книг были заказаны ранее. Вы уверены, что хотите купить их повторно?
Некоторые из выбранных Вами книг были заказаны ранее. Вы можете просмотреть ваш предыдущий заказ после авторизации на сайте или оформить новый заказ.
В Вашу корзину были добавлены книги, не предназначенные для продажи или уже купленные Вами. Эти книги были удалены из заказа. Вы можете просмотреть отредактированный заказ или продолжить покупку.

Список удаленных книг:

В Вашу корзину были добавлены книги, не предназначенные для продажи или уже купленные Вами. Эти книги были удалены из заказа. Вы можете авторизоваться на сайте и просмотреть список доступных книг или продолжить покупку

Список удаленных книг:

Купить Редактировать корзину Логин
Поиск
Расширенный поиск Простой поиск
«+» - книги обязательно содержат данное слово (например, +Пушкин - все книги о Пушкине).
«-» - исключает книги, содержащие данное слово (например, -Лермонтов - в книгах нет упоминания Лермонтова).
«&&» - книги обязательно содержат оба слова (например, Пушкин && Лермонтов - в каждой книге упоминается и Пушкин, и Лермонтов).
«OR» - любое из слов (или оба) должны присутствовать в книге (например, Пушкин OR Лермонтов - в книгах упоминается либо Пушкин, либо Лермонтов, либо оба).
«*» - поиск по части слова (например, Пушк* - показаны все книги, в которых есть слова, начинающиеся на «пушк»).
«""» - определяет точный порядок слов в результатах поиска (например, "Александр Пушкин" - показаны все книги с таким словосочетанием).
«~6» - число слов между словами запроса в результатах поиска не превышает указанного (например, "Пушкин Лермонтов"~6 - в книгах не более 6 слов между словами Пушкин и Лермонтов)
 
 
Страница

Страница недоступна для просмотра

OK Cancel
Памяти моего деда, Флориана Хутмана, указавшего мне путь THE LEADERSHIP MYSTIQUE LEADING BEHAVIOR IN THE HUMAN ENTERPRISE Manfred F.R. Kets de Vries An imprint of Pearson Education London / New York / San Francisco / Toronto / Sydney / Tokyo / Singapore / Hong Kong / Cape Town / Madrid / Paris / Milan / Munich / Amsterdam МИСТИКА ЛИДЕРСТВА РАЗВИТИЕ ЭМОЦИОНАЛЬНОГО ИНТЕЛЛЕКТА Манфред Кетс де Врис Перевод с английского 4-е издание ПАБЛИШЕРЗ Москва 2011 УДК 65-051:316.46 ББК 65.290-2 К37 Научный редактор А. Куницын Перевод М. Шалуновой Кетс де Врис М. К37 Мистика лидерства: Развитие эмоционального интеллекта / Манфред Кетс де Врис ; Пер. с англ. — 4-е изд. — М.: Альпина Паблишерз, 2011. — 276 с. ISBN 978-5-9614-1483-7 Автор, один из ведущих экспертов Европы в области менеджмента, всесторонне рассматривает феномен лидерства и показывает пути, которые могут улучшить способность руководителя понимать самого себя, мотивировать и поддерживать своих подчиненных. Анализируются такие проблемы, как естественная человеческая тенденция сопротивляться переменам; взаимодействие рационального и иррационального в поведении руководителей; жизненный цикл руководителя и преемственность руководства; утрата энтузиазма и апатия служащих; деструктивные стили руководства. Кетс де Врис детально исследует характеристики эффективного лидерства и выделяет навыки, отличающие эффективного руководителя. Показывает, как компании могут оценить лидерские способности потенциальных кандидатов и развить навыки лидерства в тех, кто уже занимает руководящие должности. Книга содержит практические упражнения и анкеты, которые помогут оценить положение дел в компании, вскрыть опасные симптомы и предотвратить появление серьезных проблем. Книга адресована прежде всего предпринимателям, руководителям и топ- менеджерам компаний, однако будет интересна и широкой аудитории. УДК 65-051:316.46 ББК 65.290-2 Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу lib@alpinabook.ru © Manfred Kets de Vries, 2006 © Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Бизнес Букс», 2007 Перевод на русский язык выполнен по книге «The Leadership Mystique», 2-е изд., по лицензии Pearson ISBN 978-5-9614-1483-7 (рус.) Education Limited ISBN 1-405-84019-6 (англ.) Технический редактор Н. Лисицына Подписано в печать 15.11.2010. Формат 70ϫ100/16. Корректор П. Суворова Бумага офсетная № 1. Печать офсетная. Объем 17,5 печ. л. Тираж 2000 экз. Заказ № Верстальщик А. Фоминов Художник обложки М. Соколова ООО «Альпина» 123007, г. Москва, ул. 4-я Магистральная, д. 5, стр. 1 Тел. (495) 980-53-54 e-mail: info@alpinabook.ru www.alpinabook.ru Содержание Об авторе ..................................................................................................................9 Благодарность ......................................................................................................... 12 Вступление .............................................................................................................. 13 1 Мистика человеческого фактора ..................................................................... 21 Представление ключевых проблем...................................................................... 23 Центральное положение клинической парадигмы ................................................. 27 2 Эмоциональный потенциал в мире работы ...................................................... 37 Интеллект — многогранное свойство .................................................................. 38 Более пристальный взгляд на эмоциональный потенциал....................................... 44 Оттачивание вспомогательных навыков эмоционального развития .......................... 46 Справляемся с эмоциональными крайностями ...................................................... 50 Главная тема конфликтных отношений ................................................................ 54 Углубление понимания нашего внутреннего театра ................................................ 57 Побег из тюрьмы психики .................................................................................. 62 3 Синдром устрицы ........................................................................................... 65 Последствия синдрома устрицы для корпорации................................................... 65 Изменение модели компании ............................................................................. 68 Компании, выдерживающие испытание временем ................................................. 72 4 Фактор неудач в лидерстве ............................................................................. 79 Поведение руководителей: миф и реальность ...................................................... 79 Рациональное и иррациональное поведение ........................................................ 82 Дисфункциональные модели руководства............................................................ 84 Западня переноса ............................................................................................. 88 Влияние нарциссизма ....................................................................................... 97 5 Феномен Дилберта ....................................................................................... 105 Душевное безразличие.................................................................................... 106 Воскрешение «мертвых» лидеров ..................................................................... 110 Пожизненная стратегия и стратегия отсроченной жизни ...................................... 113 Трагедии успеха и полууспеха........................................................................... 115 Краткий рецепт воскрешения ........................................................................... 118 6 Пороки на вершине ...................................................................................... 121 Невротические стили и компании ..................................................................... 122 Драматические личности/компании .................................................................. 123 Мнительные личности/компании ...................................................................... 127 Бесстрастные личности/компании .................................................................... 131 Депрессивные личности/компании ................................................................... 134 Принуждающие личности/компании ................................................................. 136 Порочный круг компании ................................................................................ 140 7 Изменяем себя и компанию ...........................................................................149 Процесс перемен .............................................................................................150 Динамика индивидуальных изменений ...............................................................151 МИСТИКА ЛИДЕРСТВА 6 Динамика изменений компании ....................................................................... 157 Стратегии осуществления преобразований........................................................ 165 8 Характеристики эффективного лидерства .................................................... 175 Модели руководства ...................................................................................... 176 9 Лидерство в глобальном контексте ............................................................... 185 Колесо культуры ............................................................................................ 186 Определение способностей, необходимых для глобального руководства....................................................... 194 Развитие глобального лидерства...................................................................... 196 10 Роли лидеров .............................................................................................. 205 Лидерство и менеджмент ................................................................................ 207 Двойная роль лидера ..................................................................................... 213 11 Преемственность ......................................................................................... 223 Дилеммы средних лет ..................................................................................... 224 Жизненный цикл генерального директора ........................................................ 226 Зависть поколений ........................................................................................ 232 12 Развитие качеств лидера ............................................................................. 237 Проблемы выбора.......................................................................................... 238 Задачи роста ................................................................................................. 241 Лидерство в «цифровом веке» ........................................................................ 245 13 Совершенствующиеся организации .............................................................. 251 Лучшие компании для работы ......................................................................... 252 «Здоровая» личность ..................................................................................... 253 Характеристики совершенствующихся компаний ............................................... 261 Проблема равноправия полов ......................................................................... 264 14 Заключительные комментарии .................................................................... 269 Шут как необходимый голос истины ................................................................. 269 Заключительные мысли о лидерстве................................................................. 271 Рекомендуемая дополнительная литература ............................................................. 274 СПИСОК ТАБЛИЦ 6.1. Краткие характеристики пяти видов компаний .................................................. 124 СПИСОК РИСУНКОВ 2.1. Стили мышления ............................................................................................. 38 2.2. Процессы в компании ...................................................................................... 55 6.1. Порочный цикл компании: «невротические» компании....................................... 146 7.1. Пять составляющих процесса индивидуальных изменений .................................. 156 7.2. Силы, вовлеченные в изменение человека ........................................................ 157 7.3. «Траур» компании .......................................................................................... 160 7.4. Этапы процесса преобразований в компании .................................................... 164 8.1. Сфера лидерства ........................................................................................... 178 СОДЕРЖАНИЕ 7 8.2. Отношения начальник — подчиненный............................................................. 179 8.3. Составляющие стиля руководства .................................................................... 179 8.4. Круг навыков ................................................................................................ 182 9.1. Колесо культуры ............................................................................................ 189 9.2. Развитие глобального лидерства...................................................................... 202 10.1. Матрица лидерство/менеджмент ..................................................................... 208 10.2. Двойная роль лидера ..................................................................................... 214 12.1. Управление в «цифровом веке» ....................................................................... 250 13.1. Важнейшие элементы аутентивной организации ................................................ 264 СПИСОК АНКЕТ 1.1. Как Вы понимаете лидерство? .......................................................................... 24 2.1. Какой тип мышления предпочитаете Вы? ............................................................ 39 2.2. Каким интеллектом Вы обладаете? ..................................................................... 41 2.3. Каков Ваш EQ (или «коэффициент эмоционального развития»)? ............................ 42 2.4. Активный ли Вы слушатель? .............................................................................. 47 2.5. Насколько широк Ваш спектр эмоций?................................................................ 49 2.6. Как бы Вы оценили свой эмоциональный потенциал? ........................................... 51 2.7. В каком Вы настроении? ................................................................................... 53 2.8. Какая у Вас главная тема конфликтных отношений .............................................. 58 2.9. Что говорят Вам Ваши сны? ............................................................................... 61 3.1. Есть ли у Вас синдром устрицы? ......................................................................... 66 3.2. Каким Вы видите будущее Вашей компании? ....................................................... 68 3.3. На каком этапе находится Ваша компания? ......................................................... 73 3.4. Произошло ли в Вашей компании изменение модели организации? ....................... 74 3.5. Погубит ли Вас «фактор вареной лягушки»? ........................................................ 77 4.1. Из чего состоит Ваш рабочий день?.................................................................... 80 4.2. Каков Ваш стиль руководства? .......................................................................... 85 4.3. Вы контролируете свой нарциссизм? ................................................................ 100 4.4. Насколько Вы гибки? ..................................................................................... 104 5.1. Насколько хорошо Вы знаете своих подчиненных?............................................. 106 5.2. Страдаете ли Вы от переутомления? ................................................................. 107 5.3. Насколько бодро Вы себя чувствуете? .............................................................. 108 5.4. Устаете ли Вы в своей компании? ..................................................................... 109 5.5. Оцените свое ощущение потока ....................................................................... 112 5.6. Вы можете определить Ваш «максимум» лидерства?........................................... 112 5.7. Насколько уравновешен Ваш стиль жизни? ....................................................... 114 6.1. Какой стиль управления Вы предпочитаете? ..................................................... 141 7.1. Какова Ваша жизнь? Переоценка ..................................................................... 152 7.2. Как Вы относитесь к переменам? .................................................................... 159 7.3. Как Вы оцениваете готовность Вашей компании к преобразованиям? .................. 165 7.4. Что Вас сдерживает (и что Вы можете с этим сделать)? ....................................... 170 7.5. Что ценится в Вашей компании? ...................................................................... 172 8.1. Какие способности необходимы в Вашей компании? .......................................... 182 8.2. В чем Вы сильны? .......................................................................................... 183 9.1. Обладаете ли Вы тем, что нужно глобальному лидеру? ........................................ 195 9.2. Насколько Ваша компания глобальна? .............................................................. 197 10.1. Вы лидер или менеджер? ................................................................................ 208 10.2. В чем заключается Ваша харизма? .................................................................. 210 10.3. Какова основная идеология Вашей компании? .................................................. 217 МИСТИКА ЛИДЕРСТВА 8 11.1. Как обстоят дела с наследованием в Вашей компании? ....................................... 235 12.1. Какие критерии действительно имеют значение? ............................................... 239 12.2. Где Вы приносите пользу организации? ............................................................ 246 12.3. Готовы ли Вы быть руководителем в «цифровом веке»? ...................................... 247 12.4. Готовы ли Вы к действию? ............................................................................... 250 13.1. Насколько Вы «здоровы»? .............................................................................. 255 13.2. «Настоящий» ли Вы мужчина (или женщина)? ................................................... 266 Об авторе М анфред Ф. Р. Кетс де Врис по-новому смотрит на широко изучаемую проблему лидерства и динамики индивидуальных и организационных изменений. Используя свои знания и опыт в экономике (доктор экономики, университет Амстердама), менеджменте (степени магистра и доктора в Гарвардской школе бизнеса) и психоанализе (Психоаналитическое общество Канады и Международная психоаналитическая ассоциация), он проводит исследования на границе нескольких наук: международного менеджмента, психоанализа, психотерапии, когнитивной теории и функциональной психиатрии. В особенности его интересуют вопросы лидерства, динамики карьеры, стресса служащих, предпринимательства, семейного бизнеса, планирования преемственности, межкультурного менеджмента и динамики организационных изменений. Независимый исследователь развития лидерства, Манфред Ф. Р. Кетс де Врис является заведующим кафедрой управления кадрами им. Рауля де Витри д’Авокура в университете INSEAD, Фонтенбло, Франция и пять раз получал от этого учебного заведения награды за выдающуюся педагогическую деятельность. Он возглавляет программу менеджмента «Вызов лидерства: развитие вашего эмоционального потенциала», которая проходит в INSEAD. Кроме того, Манфред Ф. Р. Кетс де Врис является одним из руководителей совместной программы INSEAD и HEC «Тренировка и консультации для изменений». Он занимал профессорские должности в Университете им. МакГила, в Высшей коммерческой школе в Монреале, в Гарвардской школе бизнеса и выступал с лекциями по всему миру в учебных заведениях, занимающихся менеджментом. Он является членом 17 редакционных коллегий и одним из основателей Международного общества психоаналитических исследований организаций. Кроме того, он член Академии менеджмента. Financial Times, Le Capital, Wirtschaftwoche и The Economist назвали Манфреда Ф. Р. Кетс де Вриса одним из ведущих мыслителей Европы в области менеджмента. Кетс де Врис является автором, соавтором и редактором 21 книги: «Power and the Corporate Mind» (1975 г., последнее издание в 1985 г., совместно с Абрахамом Залезником), «Organizational Paradoxes: Clinical МИСТИКА ЛИДЕРСТВА 10 Approach to Management» (1980 г., переиздана в 1994 г.), «The Irrational Executive: Psychoanalytic Explorations in Management» (1985 г.), «The Neurotic Organization: Diagnosing and Changing Counter-Productive Styles of Management» (1984 г., переиздана в 1990 г. совместно с Денни Миллером), «Unstable at the Top» (1988 г., совместно с Денни Миллером), «Prisoners of Leadership» (1989 г.), «Handbook of Character Studies» (1991 г., совместно и Сиднеем Перзоу), «Organization of Couch» (1991 г.), «Leaders, Fools and Impostors» (1993 г.), «Life and Death in the Executive Fast Line: Essays on Organizations Leadership» (1995 г., получила премию Critics’ Choice Award в 1995–96 гг.), «Family Business: Human Dilemmas in the Family Firm» (1996 г.), «The New Global Leaders: Percy Barnevik, Richard Branson, and David Simon» (1999 г., совместно с Елизабет Флорен-Трейси), «Struggling with the Demon: Perspectives on Individual and Organizational Irrationality» (2001 г.), «Meditation on Happiness» (2001 г.), «The New Russian Business Leaders» (2004 г.), «Are Leaders Born or Are They Made? The Case of Alexander the Great» (2004 г.), «Lessons on Leadership by Terror: Finding Shaka Zulu in the Attic» (2004 г.) и «Leaders on the Couch» (2006 г.). Кроме того, Кетс де Врис опубликовал более 200 научных работ в различных книгах и журналах, таких, как Behavioral Science, Journal of Management Studies, Human Relation, Administration & Society, Organizational Dynamics, Strategic Management Journal, Academy of Management Journal, Academy of Management Review, Journal of Forecasting, California Management Review, Harvard Business Review, Sloan Management Review, Academy of Management Executive, Psychoanalytic Review, Bulletin of the Menninger Clinic, Journal of Applied Behavioral Science, European Management Journal, Harper’s и Psychology Today. Он написал множество учебных примеров (case studies) и видеокейсов, шесть из которых получили ежегодную награду как лучшие европейские учебные видеоматериалы. Кетс де Врис ведет постоянные колонки в нескольких журналах. Его работы печатались в The New York Times, The Wall Street Journal, The Los Angeles Times, Fortune, Business Week, The Economist, Financial Times и The Herald Tribune. Его книги и статьи переведены на 16 языков мира. Кетс де Врис является консультантом по вопросам организационного дизайна / трансформации и стратегического управления кадрами ведущих компаний США, Канады, Европы, Африки и Азии. Он проводил подготовку и консультации руководящих кадров компаний более чем в 30 странах. Среди них Volvo Car Corporation, NovoNordisk, KPMG, Novartis, Heineken, Air Liquide, Alcan, Alcatel, Shell, BP, Unilever, Standard Bank of South Africa, ABB, General Electric Capital, Aegon, HypoVereinsbank, L. M. Ericsson, Благодарности Я бы хотел выразить свою благодарность тем людям, которые помогли мне достичь ясности в понимании такой запутанной темы, как лидерство: моим студентам курса лидерства в INSEAD. Без их готовности откровенно обсуждать со мной их самые личные проблемы эта книга никогда не была бы написана. В течение нескольких лет они не давали мне сбиться с пути, рассказывая истории своей жизни во время обсуждения отдельных вопросов лидерства, которые я использовал как материал для исследования. Как всегда, я хотел бы поблагодарить научно-исследовательский департамент INSEAD, в особенности Анил Габа и всегда полезную Алисон Джеймс. Каким бы странным путем я ни шел — а такое несколько раз случалось, — они всегда поддерживали меня в процессе исследований. Отдельную благодарность я выражаю моему секретарю, Шейле Локсхам, которая, благодаря своему чувству юмора, всегда могла показать мне положительные стороны вещей. Не менее ценной была ее помощь в качестве Цербера, который освобождал меня от каждодневных административных трудностей. Кроме того, я хотел бы выразить благодарность своей коллеге, Элизабет Флорен-Триси, всегда готовой оторваться от своих дел и помочь мне разрешить текущие исследовательские вопросы. Наконец, я хотел бы поблагодарить моих редакторов Кэти Рейгстад и Салли Симмонс, которых я считаю настоящими волшебниками текста. Они охотно переделывали бизнес-жаргонизмы и невнятный лепет, которые я вставлял, в более читабельные материалы. Париж, Франция Февраль 2006 г. Вступление Самое сложное в жизни — понять себя. ТЭЛЗ Я понял одну вещь: люди, знающие меньше всего, больше всего говорят о том, что они знают. ЭНДИ КЭПП Вы можете многое увидеть, если будете просто смотреть. ЙОГИ БЕРРА Я бы хотел начать эту книгу одной историей, которая, скорее всего, недостоверна. Она касается Уилфреда Биона, психиатра и психоаналитика, в значительной мере повлиявшего на мои суждения. Во время Первой мировой войны Бион был командиром танка. Для тех, кто никогда не был в танке, поясню, что «рабочего пространства» там действительно мало. За время службы Бион узнал многое о поведении людей в маленьких группах. Спустя еще одну мировую войну, когда он был начальником больницы для душевнобольных, в которой лечили людей, страдавших военными неврозами, Бион получил возможность на практике применить некоторые знания, полученные в ходе военной службы. Хотя к тому времени Бион глубоко проник в проблему развития военных неврозов, у него оставалось много вопросов. Например, какие факторы влияли на возникновение проблем, с которыми сталкивались пациенты его больницы? Что привело их к неврозу? Почему они страдали от военной усталости? Но более важным вопросом на тот момент был: как он может им помочь? Бион работал со своими пациентами в маленьких группах и записывал свои наблюдения за психологическим МИСТИКА ЛИДЕРСТВА 14 процессом. Его работы заинтриговали многих, но он писал в очень сжатом стиле, и многие из его идей были слишком сложными. Много лет назад в Лондоне состоялась конференция, на которой Бион должен был выступать в качестве докладчика. Вокруг его предстоящего выступления было много шума: людям было интересно, что он хочет рассказать, они ждали от него разъяснений его запутанных идей. Как гласит история, когда Бион прошел на трибуну, он посмотрел на забитую до отказа аудиторию и сказал: «Вот и мы!» И произнеся эти слова, удалился, не сказав ничего более. В тот день во время обеда к нему подошел один из организаторов конференции и дипломатично сказал: «Д-р Бион, многие, отзываясь о Вашем выступлении, говорили мне, что были восхищены Вашими идеями. Но им показалось, что выступление было несколько коротко. Не могли бы Вы развить свои мысли? Могли бы Вы добавить что-нибудь еще? Вы не будете против, если мы организуем дополнительное заседание сегодня во второй половине дня?» Бион согласился, и дополнительное заседание было назначено на вторую половину дня. Снова аудитория была полна. Бион вышел на трибуну, оглядел зал и сказал (по крайней мере, так гласит история): «Вот мы снова!» И удалился. Когда я должен выступать с речью, я часто испытываю искушение поступить так, как сделал Бион. Как, вероятно, было в случае с ним, в моей голове проносится множество идей, прежде чем я взойду на трибуну. Я спрашиваю себя: Смогу ли я ясно выразить свои мысли? Вспомню ли я обо всем, что хотел сказать? Оправдаю ли ожидания аудитории? Я достаточно реалистичен, чтобы понять, что ответ на каждый из этих вопросов может быть отрицательным, если учитывать мои собственные человеческие недостатки и интересы собравшейся аудитории. Не удивительно, что каждый раз, когда я выступаю с речью, мне самому бывает интересно слышать, что же я могу рассказать! Я преподаю в самой крупной школе бизнеса в мире — в институте, который называется INSEAD и который находится во Франции и в Сингапуре. Главный студенческий городок располагается в лесу Фонтенбло, неподалеку от Парижа. То, что раньше было охотничьими землями французских королей, теперь является местом, где собрались студенты из множества стран. Большинство из них, как я говорю в шутку, ходят по институту со слегка наклоненными влево головами (как ходят и преподаватели). И это заставляет их ходить кругами. Большинство моих студентов — «рациональные» инженеры и экономисты, мыслящие «логически», чье левое полушарие мозга оказывается 1 Мистика человеческого фактора Сквозь призму клинической парадигмы Когда вы обнаруживаете, что едете на мертвой лошади, лучше всего спешиться. ПОГОВОРКА ИНДЕЙЦЕВ СИУ Ничто так не старит людей, как отсутствие мыслей. КРИСТОФЕР МОРЛИ Вспотевшие игроки в жизни получают больше удовольствия, чем высокомерные зрители. УИЛЬЯМ ФИВЕР О рганизации похожи на автомобили. Они двигаются сами по себе только под гору. Чтобы заставить их работать, нужны люди. И не просто люди, а правильные люди. Эффективность служащих организации — в особенности тех, кто занимает руководящие должности — определяет качество работы «машины». Некоторые люди настолько эффективны на своем рабочем месте, что руководителям нет смысла улучшать их работу; другие же настолько безнадежны, что почти ничего нельзя сделать для повышения их эффективности. Большинство же представляют собой нечто среднее. Они удовлетворительно выполняют свою работу и плывут по течению, ожидая, что их руководители укажут им направление, скорость и длительность этого течения. Им нужно некоторое руководство и советы о том, куда идти и как туда попасть. Этологические наблюдения за миром животных подтверждают эту человеческую потребность в лидерстве. Зоологи написали большое количество работ о сложной структуре лидерства у больших обезьян (наших прямых предков) как иллюстрации этой потребности. МИСТИКА ЛИДЕРСТВА 22 Этимология англо-саксонского корня в словах «lead», «leader» и «leadership» восходит к «laed», что значит «путь» или «дорога». Глагол «laeden» означает «путешествовать». Таким образом, лидер — это тот, кто, идя впереди, показывает своим спутникам дорогу. Метафора лидера-кормчего актуальна и по сей день, хотя существуют различные мнения относительно роли лидеров. То, что мы могли бы назвать «школой кормчего», можно разделить на две подгруппы: тех, кто считает лидеров игроками в шахматы на поле жизни, и тех, кто смотрит на лидера как на человека, обращающегося к коллективному воображению людей, приглашая их присоединиться к путешествию. Хотя лидеры первого типа могут заставить людей действовать, но именно лидеры второго типа способны увлечь работников и побудить их к полной самоотдаче. Помимо двуликой «школы кормчего», существует еще один взгляд на лидерство. Люди, придерживающиеся его, считают лидеров подставными лицами — марионетками, управляемыми окружающими их силами. Принадлежащие к этому лагерю говорят, что нет особой разницы, кто находится во главе; только общественные силы ответственны за то, что делают люди. Они верят, что лидеры имеют очень слабый контроль над тем, куда они сами идут, и еще меньше над ведомыми; а значит, лидерство — это просто иллюзия. Будучи полностью убежден в силе человеческой воли и действия, я от всего сердца отрицаю позицию лидерство-иллюзия. Но хотя лидерство и не является ничем, оно и не является всем. Эффективное лидерство никогда не ограничивается действиями одного «героя»; скорее оно существует в контексте служащих и бизнеса, индустрии и более широкого социального окружения. Лидеры, понимающие тонкости этого контекста и ведущие своих последователей в соответствующем направлении, дают своим компаниям дополнительный стимул. И как показали широкие исследования, лидеры отличаются друг от друга. Даже на фондовом рынке обращают пристальное внимание на корпоративное руководство, так как курсы акций организаций зависят от эффективности данной группы лидеров. Таким образом, очевидно, что каждому, кто хочет создать или возглавить эффективную организацию, необходимо понимать динамику лидерства. Это не означает преуменьшения влияния таких факторов, как экономия за счет масштабов производства, позиция компании на рынке и ее технологические возможности. Данные факторы, безусловно, важны, но не так, как руководство. Если руководство не соответствует требованиям, компания просто не сможет достичь успеха. У компа- МИСТИКА ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА 23 нии могут быть всевозможные достоинства — хорошие финансовые ресурсы, завидное положение на рынке, выдающиеся технологии — но если ее руководство терпит неудачу, все эти достоинства растворяются, и организация, подобно машине без шофера, скатывается под гору. Если руководящий факЧтобы понять лидерство, мы должны быть тор не на должном уровготовы пойти дальше простого наблюдения. не, компания просто не Мы должны обратить внимание на существую- может быть успешной щую внутреннюю и общественную динамику, на сложные взаимоотношения между лидером и последователями, на бессознательную и невидимую психодинамику процессов и структур, которые влияют на поведение индивидов, пар и групп в организации. Люди, упускающие сложную клиническую сторону при анализе организаций, могут не продвинуться дальше простейшего понимания того, что собой представляет жизнь организации. Другими словами, если мы хотим понять, что такое лидерство, нам придется принять трехмерный взгляд на жизнь организации — когда мы смотрим вглубь, чтобы выявить неосознанные страхи, надежды и мотивации. Хотя некоторые люди могут отрицать мою работу в дневное время (перефразируя Фрейда) — заявляя, что заниматься человеческими потребностями, стимулами, желаниями, надеждами, фантазиями и снами не научно — я могу им сниться по ночам. Подсознательно эти факторы становятся частью уравнения (Анкета 1.1). Представление ключевых проблем В этой книге я собираюсь сосредоточиться на трех проблемах: 1. Я оспариваю утверждение, что «иррациональное» поведение является обычной моделью для жизни организации, и продемонстрирую, что подобное поведение имеет в себе часть «рационального». Этим «рациональным» является понимание внутреннего театра человека — тех ключевых тем, которые влияют на человеческую личность и стиль руководства. 2. Я постараюсь осветить темную сторону лидерства, выделив некоторые наиболее типичные модели поведения, которые приводят к крушению лидеров. 3. Я расскажу о том, что необходимо эффективному лидеру, указав на то, что эффективные лидеры делают для обеспечения высоких МИСТИКА ЛИДЕРСТВА 24 АНКЕТА 1.1 Как Вы понимаете лидерство? Прочтите следующие утверждения и скажите, верны они или нет. 1. Эффективные лидеры принимают рациональные решения. 2. Только высококвалифицированные люди достигают руководящих позиций. 3. Став лидером, всегда им остаешься. 4. В современных организациях руководство не имеет большого значения. 5. Хорошие лидеры ведут сбалансированную жизнь. 6. Сейчас нам нужны управляющие, а не лидеры. 7. Лидерами рождаются, а не становятся. ДА НЕТ показателей организации и обрисовав, как выглядит преуспевающая организация. Логическое обоснование иррационального Нравится вам это или нет, руководители не всегда являются примером рациональности. (В конце концов, они же люди!) Однако я покажу, что у этой иррациональности есть свое логическое обоснование. И с ним надо считаться. Хорошо продуманные и полезные планы ежедневно рушатся в офисах по всему свету из-за влияния на поведение человека неизвестных нам сил. Кипящий котел Руководители не всегразнообразных мотиваций, который представляет да являются примером собой человеческое подсознание, находит разные рациональности выходы, — это даже может привести к срыву презентации, или продвижения по службе, или долго вынашиваемого плана глобализации. Хотя наш разум тесно связан с некоторыми подсознательными моделями поведения, эта связь неоднозначна. Особенно в первые важные месяцы и годы жизни (а также и в более поздние, хотя в меньшей степени) изменение этих связей возникает как ответ на факторы развития, которым мы бываем подвержены. Взаимодействие наших мотиваций с факторами окружающей среды (в особенности, с человеческим фактором в лице МИСТИКА ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА 27 и темперамент), навыков, которые человек развивает в течение жизни, и контекста, в котором человек действует. Центральное положение клинической парадигмы Моя работа с организациями основана на клинической парадигме. Это означает, что я использую понятия из психоанализа, психотерапии, психологии развития, теории системы семьи и когнитивной психологии для того, чтобы разобраться в поведении людей в организациях. Клиническая парадигма основывается на следующих трех положениях: 1. То, что вы видите, не обязательно соответствует реальности. 2. Любое человеческое поведение, каким бы иррациональным оно ни казалось, имеет под собой логическое обоснование. 3. Все мы результат нашего прошлого. Сила, удерживающая вместе эти три положения, — это наше обширное подсознание. Большая часть мотиваций и видов поведения возникает за пределами сознания. Положение № 1: восприятие — не всегда реальность Первое положение клинической парадигмы гласит: то, что вы видите, не обязательно соответствует реальности. Мир вокруг нас намного сложнее, чем он кажется на первый взгляд. Многое из того, что происходит, остается за пределами нашего сознательного понимания, и мы не контролируем полностью процесс нашего восприятия. Когда мы на что-то смотрим, действуют определенные правила подсознательного познания, и эти правила влияют на то, что мы воспринимаем, зачастую приводя нас к неверным заключениям относительно реальности. Втянутые в процесс воображения, мы воспринимаем вещи неправильно. Сейчас мы говорим только о когнитивном искажении. Если мы добавим еще и эмоциональное искажение, мы получим смесь, которая опровергает фразу «рациональное принятие решений», отдавая первое место интуиции. Мы настолько привыкли к условиям или-или, что парадоксальные ситуации ставят нас в тупик. Но парадокс может быть прекрасным тренером: он учит нас выходить за границы привычного способа мышления — урок, который дает большую отдачу в жизни организации. МИСТИКА ЛИДЕРСТВА 28 Наиболее эффективные лидеры — это те, кто могут посмотреть на сложные ситуации под другим углом. Меняя свое восприятие проблемы, они меняют и свое видение ее. Почему реструктурирование столь важно? В нашем мире есть три типа лидеров: те, кто устанавливает правила; те, кто их выполняет; и те, кто их нарушает. Именно последняя категория, т. е. лидеры, выходящие за рамки существующих правил, пересматривающие каждую проблему по мере ее возникновения, добиваются в работе выдающихся результатов. Ричард Брэнсон из компании Virgin Group принадлежит к этому типу лидеров. Мастер реструктурирования, он очень удачно превращает ситуации, невыгодные для клиента, в нечто выгодное для него. Он делал это в авиационном и развлекательном бизнесе. Люди, подобные Ричарду Брэнсону, всегда спрашивают: А что если? А что будет дальше? Они мастера джиу-джитсу, и им это нравится. С другого конца спектра смотрят те, кто следует правилам и не может увидеть шанс, пока он не появляется в бизнесе конкурентов. Иногда взгляд на проблему под другим углом дает неожиданные результаты. Возьмем для примера служащую, которую раздражает неприятный, почти жестокий начальник. После нескольких лет, проведенных в постоянном стрессе, она решает, что с нее хватит. Хотя ей и нравится организация, на которую она работала, ей не хочется тратить свою жизнь на человека, который ей неприятен и которого она не уважает. Вернувшись домой однажды вечером, она сказала мужу, что хочет поменять работу. Он уговорил ее остаться на прежней работе, заметив, что новая работа может означать переезд в другой город. Он напомнил ей, что его работа приносит и доход, и удовлетворение, и что детям нравится их школа. Несмотря на советы мужа, эта женщина обратилась в кадровое агентство, чтобы узнать о существующих вакансиях. В процессе разговора с агентом ее осенила мысль, что она может пересмотреть свое отношение к сложившейся ситуации так, что найдется решение, удовлетворяющее всех. Она тут же изменила свою тактику: вместо того, чтобы подчеркивать свои собственные достоинства, она стала говорить о фантастических качествах своего начальника. Она хвалила его способности; много говорила о его талантливом управлении отделом, о том, какой он замечательный руководитель. Агент по найму, заинтригованный характеристиками ее начальника, связался с ним и предложил работать в другой компании. Начальник согласился. После его ухода эта женщина получила повышение по службе. Удачный новый взгляд на ситуацию дал ей не только возможность избавиться от непри- 2 Эмоциональный потенциал в мире работы Не доверяйте первым порывам; они почти всегда хорошие. ШАРЛЬ МОРИС ДЕ ТАЛЕЙРАН Ахаб никогда не думает, он просто чувствует, чувствует, чувствует. ГЕРМАН МЕЛВИЛ Переходя от нежных лет юности к жестокой и озлобленной зрелости, не забудьте взять с собой все человеческие чувства! Не оставляйте их на дороге, потому что вы не подберете их потом! НИКОЛАЙ ГОГОЛЬ И сследователи головного мозга обнаружили, что левое полушарие отвечает за речь, язык, письмо, логику, математику, науку и правую руку, а правое — за пространственное построение, творческое мышление, фантазию, искусство, понимание музыки и действия левой руки. Другими словами, два полушария ответственны за разные модели мышления (Анкета 2.1). В целом, люди с более развитым левым полушарием склонны к более познавательному стилю мышления, а те, у кого лучше функционирует правое полушарие, — к более эмоциональному стилю. Познавательное левое полушарие Люди, которые лучше думают левым полушарием, обычно бывают аналитичны и логичны. Они больше имеют дело с тем, что ощутимо; они используют абстрактные символы, слова и числа, и им нравятся обобщения. Они обрабатывают информацию медленнее, чем люди с развитым правым полушарием. МИСТИКА ЛИДЕРСТВА 38 Эмоциональное правое полушарие. Люди, демонстрирующие более эмоциональный стиль мышления, обычно бывают целостными и импрессионистскими. Они отводят чувствам главенствующую роль в принятии решений; они часто употребляют метафоры, образы и рассказы; они быстро делают утверждения (т. е. быстрее обрабатывают информацию); а благодаря тому, что уделяют много внимания неуловимым сигналам, они преуспевают в невербальной коммуникации. Вначале мы учимся общению, основанному на работе правого полушария; именно с его помощью мы общаемся с нашими родителями, пока мы совсем маленькие, используя В процессе взросления едва уловимые сигналы. К сожалению, в процессе мы теряем большинсвзросления мы теряем большинство этих навыков. тво навыков правого В результате у многих из нас эта форма мышления и полушария коммуникации атрофирована. (См. рис. 2.1, в которой описываются различные стили мышления.) Интеллект — многогранное свойство Существуют не только разные стили мышления, но и разные виды интеллекта. В соответствии с классификацией гарвардского психолога Ховарда Эмоциональное (правое Познавательное полушарие) (левое полушарие) Бывают интуитивны, Склонны к аналитике импрессионистичны Предпочитают то, Предпочитают логическое что им приятно и осязаемое Используют абстрактные Используют метафоры, символы, слова, числа образы, рассказы Медленнее обрабатывают Быстрее обрабатывают информацию информацию Делают конкретные Быстро принимают утверждения решения Рис. 2.1. СТИЛИ МЫШЛЕНИЯ ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ В МИРЕ РАБОТЫ 39 АНКЕТА 2.1 Какой тип мышления предпочитаете Вы? Прочитайте каждое из нижеследующих утверждений и решите, по отношению к Вам это правда или нет. Сверьте свои ответы с ключом. 1. Я верю в силу своей интуиции при принятии решений. 2. Я тщательно анализирую проблемы, прежде чем составить план действий. 3. В разговоре я довольно активно использую свои руки и все тело. 4. При принятии решений я больше полагаюсь на факты, чем на чувства. 5. Мне нравится представлять идеи в виде зрительных образов. 6. Другие считают меня мечтателем. 7. Я всегда легко обращаюсь с числами. 8. Мне нравится детально организовывать свою жизнь, чтобы оградить себя от неприятных сюрпризов. 9. Я часто вижу яркие сны по ночам, а бывает, и днем. 10. Математика и наука всегда были моими сильными сторонами. 11. Люди говорят, что я хорошо контролирую свое тело. 12. Мне очень нравится художественная литература и поэзия. 13. Я хорошо выражаю свои мысли словами. 14. Мне нравится делать вещи спонтанно, а не планировать все заранее. Если Вы ответили «да» на вопросы 1, 2, 5, 6, 9, 12 и 14, правое полушарие доминирует в работе Вашего мозга. Если Вы обвели «да» при ответе на вопросы 2, 4, 7, 8, 10, 11 и 13, Вы больше думаете левым полушарием. Если у Вас равное количество утвердительных ответов, значит, ни одно из полушарий не доминирует. ДА НЕТ Гарднера, интеллект представлен в семи вариантах: пространственный, телесно-кинестетический, музыкальный, лингвистический, логико-математический, межличностный и внутриличностный (Анкета 2.2). Давайте рассмотрим каждый из них. Люди с пространственным интеллектом способны быстро распознавать модели и формы; они мыслят в образах и картинках. Они легко ориентируются в новом городе, потому что могут быстро создать в голове пространственную карту. Им нравится выражать МИСТИКА ЛИДЕРСТВА 44 АНКЕТА 2.3. ОКОНЧАНИЕ культуры и от взгляда Вашего начальника на карьерный рост. Ответ D тоже возможен, несмотря на его макиавеллистический уклон. Подав ситуацию в ином свете, Вы, возможно, сможете убедить шефа, что нужнее дома. Вариант А потенциально рискованный. В некоторых компаниях отказ от назначения подобного сорта приводит к резкому прекращению карьеры. Ответ С, который не дает никакой надежды, имеет слишком пораженческий характер. Более пристальный взгляд на эмоциональный потенциал Слово «emotion» происходит от латинского «motere», что значит «двигать»; и, конечно, эмоции движут людьми различным образом, как на работе, так и в других сферах жизни. Многие организации пришли к пониманию, что капля эмоций может быть более эффективна, чем тонна фактов. Три основных компонента эмоционального потенциала: 1. Понять свои собственные чувства. 2. Научиться управлять ими. 3. Научиться распознавать эмоции других и управлять ими. Понять свои собственные эмоции Познание самого себя — первый шаг к эмоциональному развитию. А так как люди, не знающие себя, невольно попадают в плен дисфункционального поведения (и более того, плохо могут оценивать других), познание себя становится еще и первым шагом на пути к эффективному лидерству. Год назад я проводил семинар для руководителей компаний, который назывался «Вызов лидерства: исследуем свое эмоциональное развитие». Двадцать человек (в основном мужчины) участвовали в трех циклах по пять семинаров в течение полугода. Позднее довольно часто я провожу еще и дополнительные семинары. Принимая во внимание длительность семинара и стоимость времени его участников, вряд ли кто-то будет говорить о погоде или спорте; участники обсуждают вопросы, которые действительно для них важны. ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ В МИРЕ РАБОТЫ 45 В фокусе каждого семинара было изучение конкретной «жизненной ситуации», т. е. истории жизни, о которой рассказывал один из участников. Когда в начале встречи мы говорили о чувствах, некоторые участники произносили следующие слова: «Я не знаю, что я чувствую. Моя жена (или сын, или помощник) говорят мне, что я чувствую!» Неудивительно, что эти люди настолько не осознают свои чувства. Многие годы подчинения корпоративным правилам стерли различие между их собственными чувствами и теми чувствами, которых от них ожидают. Если побеждают последние, верх берет «ложное я», карикатура «хорошего служащего». Это «ложное я» похоже на мужчину, который, примеряя в магазине новый костюм, спрашивает у жены: «Как ты думаешь, дорогая, мне бы он понравился?» Так как настоящий человек пропадает, когда побеждает «ложное я», одной из целей семинаров является попытка помочь участникам устранить когнитивные и эмоциональные искажения, освободиться от привычки объяснять мир аккуратно и понять свои собственные чувства (и эффективно их использовать) — короче говоря, повысить их эмоциональный интеллект. Таким образом, слова, написанные над входом в храм Аполлона в Дельфах — «Познай себя» — красной нитью проходят через мои семинары по лидерству. Научиться управлять эмоциями Следующий шаг в развитии эмоционального интеллекта — научиться управлять своими эмоциями, т. е. научиться признавать целый спектр чувств, которые есть у нас (даже если нам не нравится, что некоторые чувства рассказывают о нас), и обращаться с ними. Если мы будем контролировать этот процесс, то сможем использовать эмоции для достижения поставленной цели, другими словами, мы сможем мотивировать самих себя. Научиться распознавать чувства других и управлять ими Следующий этап в развитии эмоционального интеллекта — научиться распознавать эмоции других людей и справляться с ними. Искусству сопереживания, т. е. понимания чувств другого, можно научиться. Руководителям, слишком сконцентрированным на самих себе, бывает очень трудно встать в положение окружающих. Они не могут представить, как бы мир выглядел глазами кого-то еще. Но, однажды овладев этим навыком, лидеры могут управлять чувствами людей, эмоционально влияя на сотрудников. МИСТИКА ЛИДЕРСТВА 46 Оттачивание вспомогательных навыков эмоционального развития Три наиболее важных вспомогательных навыка, которые формируют эмоциональный потенциал, — способность активно слушать, понимать невербальную коммуникацию и адаптироваться к широкому спектру эмоций. Слушаем активно Это намного больше, чем просто молча ждать своей очереди высказаться. Именно так слушают психотерапевты: с полным вниманием, стараясь полностью определить значение того, что говорит человек (а также того, что он или она предпочитают не говорить). Многие из нас так не слушают ни дома, ни на работе. Студенты, специализирующиеся на коммуникации, говорят, что большинство людей произносит от 125 до 150 слов в минуту, в то время как могут воспринимать и обрабатывать 750–1200 слов в минуту. Возможно, именно этот дисбаланс делает нас такими плохими слушателями. Наш мозг в свободное между словами время где-то блуждает. Блуждание ума — самое безобидное проявление привычки плохо слушать, которую я могу вспомнить. Некоторые люди стараются делать несколько дел, пока слушают, — отослать письмо по электронной почте, завершить канцелярскую работу или ответить на звонки, которые вполне можно было отложить на потом. Другие притворяются, что слушают, поддерживая визуальный контакт и кивая головой в нужный момент, но при этом думают о других вещах. Да, они слышат, но не слушают; они воспринимают факты, но (поглощенные собственными проблемами) не прислушиваются к подтексту того, что говорится. Есть люди, которые не хотят дожидаться, пока собеседник думает или говорит, и прерывают его, как только в голове появляется новая мысль. А есть и такие, которые настолько поглощены собственным мыслительным процессом, что могут слушать только то, что хотят. Активные же слушатели, напротив, заняты только одним делом: они полностью участвуют в том, что было сказано. Однако это не значит, что они обязательно хранят молчание. Они периодически передают сказанное своими словами, чтобы убедиться, что они услышали именно то, что им хотели сказать, используя слова вроде «Как я понял, вы говорите, что...» или «Если я правильно понял то, что вы сказали...» Более того, хорошие ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ В МИРЕ РАБОТЫ 47 АНКЕТА 2.4 Активный ли Вы слушатель? Ответьте на следующие вопросы «да» или «нет». ДА НЕТ • Можете ли Вы дать другим закончить говорить, не прерывая их? • Задаете ли Вы вопросы, если не понимаете сказанное? • Обращаете ли Вы внимание на то, что говорится, и поддерживаете ли Вы зрительный контакт? • Воспринимаете ли Вы то, что вам говорят? • Повторяете ли Вы то, что Вам сказали, чтобы убедиться в том, что правильно понимаете собеседника? • Думаете ли Вы о смысле сказанного и подтверждаете ли правильность понимания? • Пытаетесь ли Вы проникнуть в те чувства, которые стоят за словами? Если Вы не смогли ответить на все вопросы утвердительно, Вы, возможно, не очень хорошо слушаете. Независимо от того, ответили Вы утвердительно или отрицательно, Вы, возможно, захотите проверить Ваши ответы с близкими вам людьми, чтобы узнать, что думают люди о Вашей манере слушать. слушатели думают над смыслом того, что было сказано. Они комментируют, говоря «Что вы имеете в виду, говоря...?» или «Вы так говорите, потому что..?» Кроме того, они провоцируют дальнейшие высказывания собеседника, говоря, например, «Вы можете рассказать мне, что произошло потом?» или «Расскажите мне подробнее о той затруднительной ситуации, в которой Вы оказались?» Они пытаются думать и о чувствах говорящего, вызывая его ответную реакцию словами вроде «Если бы это случилось со мной, я бы расстроился» или «Что Вы чувствовали тогда?» или «Вам, наверное, было очень приятно услышать это» (Анкета 2.4). Слушаем глазами Хорошие слушатели используют соответствующий язык жестов и обращают внимание на язык жестов других, помня, что «соответствие» определяется контекстом. Например, в западных культурах хороший слушатель старается смотреть в глаза собеседнику. Если человек не МИСТИКА ЛИДЕРСТВА 50 более активные, новаторские и творческие; более эффективные лидеры; лучше работают в условиях стресса; лучше справляются с переменами; находятся в большей гармонии с самими собой. Чем выше находится человек на карьерной лестнице компании, тем более важным становится для него эмоциональный интеллект (и менее важными технические навыки). Хотя людей чаще нанимают вначале ради их специфических технических навыков, на более высоких уровнях организации именно эмоциональный потенциал отличает успешную карьеру от карьерного застоя. Крушения вблизи от вершины организации чаще всего бывают вызваны недостатком эмоционального развития. Сопереживание и самоанализ — важнейшие факторы, двигающие карьеру (Анкета 2.6). Как следует из ранее сказанного, высокий EQ (коэффициент эмоционального развития) не значит, что вы просто милый человек. Тем более не дает он свободного управления эмоциями. Это значит, что вы реалистично относитесь к себе и другим, принимая человеческую природу со всем ее разнообразием, и правильно используете чувства. Награда велика: высокий EQ ведет к принятию более адекватных решений, добавляет реализм во взаимодействия с другими и предотвращает разочарования. Справляемся с эмоциональными крайностями Управление эмоциями — важнейший навык для лидера. Как ни странно, слишком малое проявление чувств создает столько же проблем, сколько и слишком бурное. Общение с дохлой рыбой так же неприятно, как и общение с рассвирепевшим тигром. Тем не менее, многие склоняются к одной из этих крайностей. Управление эмоцияВлияние крайних эмоциональных состояний или ми — важнейший для резкой смены настроения от одной крайности к лидера навык другой — огромно. Подумайте о нижеперечисленных людях. Что у них общего (кроме того, что все они были лидерами, все были мужчинами и все давно умерли)? ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ В МИРЕ РАБОТЫ 51 АНКЕТА 2.6 Как бы Вы оценили свой эмоциональный потенциал? Задайте себе следующие вопросы и дайте оценку, от «плохо» до «очень хорошо». Если можете, попросите близких тоже ответить на эти вопросы про Вас. Взгляд со стороны поможет избежать автоматической необъективности. Плохо Очень хорошо 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 • Как хорошо Вы понимаете других с их точки зрения? • Насколько Вы чувствительны к эмоциям других? • Легко ли Вы заводите друзей? • Охотно ли Вы рассказываете о своих чувствах другим? • Легко ли Вы разрешаете конфликты? • Можете ли Вы легко приспособить свое поведение к изменившимся обстоятельствам? • Вызывает ли Ваше поведение теплое к Вам отношение у других? • Осознаете ли Вы, какое влияние Вы имеете на окружающих (даже если они не показывают этого)? • Когда Вы сталкиваетесь с трудной ситуацией, можете ли Вы справиться с ней? • Легко ли Вы имеете дело с людьми, которые спрашивают Вас о вашей личной жизни? • Легко ли Вы находите помощь, если возникает такая необходимость? • Размышляете ли Вы постоянно о своих действиях? Если Вы (и знакомые) постоянно ставили наивысшие очки, Вы счастливчик: похоже, у Вас высокий эмоциональный потенциал. Если нет, Вам надо приложить усилия для дальнейшего развития этой важнейшей части человеческого существования. (Обратите особое внимание на различие Ваших оценок и тех, что давали Ваши знакомые. Если отличие большое, Вы, возможно, занимаетесь самообманом или создаете у других неправильное представление о себе.) Царь Саул Мартин Лютер Тедди Рузвельт Бенито Муссолини Уинстон Черчилль Генерал Джордж Пэттон МИСТИКА ЛИДЕРСТВА 54 бодная коммуникабельность, шарм в общении, их способность найти и использовать слабые места других, их восприимчивость на сознательном и подсознательном уровне и их естественность в обществе — все это создает межличностные и групповые силы, которые могут положительно повлиять на результаты деятельности компании, вызывая дополнительные усилия от тех, на кого они действуют. Однако, как Крысолов, они могут использовать свое положение лидера, чтобы сбить людей с пути, что будет дорого стоить и компании, и самому лидеру. Домашняя жизнь людей, страдающих биполярными расстройствами, не менее бурная, чем жизнь на работе. Для этого вида расстройств характерна повышенная сексуальность. Обычные сдерживающие сексуальность факторы могут исчезнуть; сексуальные мысли, фантазии и приключения могут стать навязчивой идеей; может возникнуть сексуальная неразборчивость. Не удивительно, что браки людей, страдающих легкой формой психоза, бурные и обычно заканчиваются разводом. Экстравагантность в денежном вопросе тоже часто встречается, как и злоупотребление наркотиками и алкоголем, что обостряет проблемы взаимоотношений с окружающими. Более того, когда подобные люди находятся в крайне маниакальной фазе, они склонны к вспышкам гнева, что отталкивает их близких. И наконец, всегда остается страх надвигающейся депрессии, которая сопровождается отчаянием, слезами, мыслями о самоубийстве, меланхолическими чувствами и Наше настроение на самоуничижительным поведением. мгновение показывает Наше настроение — плохое или хорошее, миру то, что внутри нас крайнее или обычное — на мгновение показывает миру то, что внутри нас. Но большая часть остается спрятанной, даже от нас самих. Внутренние образы открываются только если мы настойчивы и терпеливы. Так как же мы можем определить эти образы, как можем вычислить, что в них? Что мы можем сделать, чтобы узнать их? Главная тема конфликтных отношений Нашу внутреннюю эмоциональную жизнь формируют противоречивые силы, — первобытные порывы и защита, которую выставляет наша «рациональная» сущность. На самом деле, все мы ведем практически постоянный внутренний диалог — иногда приятный, иногда болезненный. Этот диалог — часть нашей человеческой природы. Мы должны ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ В МИРЕ РАБОТЫ 55 примирить внутренние силы, которые проверяют и искушают нас. Наша задача — понять эти силы. Для лидеров — эта задача особенно важна. Давайте на время представим, что компания — это айсберг. Большинство моих коллег, занимающихся организациями, обращают внимание на то, что происходит на поверхности (см. рис. 2.2). Они уделяют мало внимания той борьбе, которая происходит в глубинах, предпочитая смотреть только на то, что видно. Другим словами, они избегают сражения с ангелом. Они изучают очевидные явления, такие, как миссия, видение, цели, стратегии, деятельность, описание работы, задачи, роли, процесс выбора, система контроля и поощрений и нормы управляемости. Короче говоря, они сосредотачиваются на более рациональных измерениях жизни компании. Безусловно, эти факторы важны. Я тоже обращаю на них внимание. Но я заинтересован — точнее, я больше заинтересован — в том, что происходит на тех уровнях айсберга, которые лежат глубоко под водой. Какие неформальные процессы там протекают? Какова динамика, лежащая в основании? Другими словами, каковы те «иррациональные» переменные, что составляют культуру компании? Как на самом деле принимаются решения? Эти переменные включают такие То, что видно Видение Задачи Миссия Стратегии Структуры Система управления Должностные инструкции Формальная организация: рациональные силы То, что скрыто Неформальная органиСтруктура власти и влияния зация: иррациональные Динамика групп силы Силы согласия Импульсивность Чувства Межличностные отношения Культура компании Потребности людей Рис. 2.2. ПРОЦЕССЫ В КОМПАНИИ ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ В МИРЕ РАБОТЫ 57 Чтобы получить первый компонент ГТКО — желание в контексте отношений — мы должны спросить себя: каковы были наши намерения и желания, когда мы имели дело с другим человеком в каждом из эпизодов? Какие основные убеждения действовали тогда? Чего мы ждали? Что мы надеялись увидеть в результате? Чтобы получить второй компонент ГТКО — наше ожидание относительно реакции других в контексте данного желания, — мы должны задать следующие вопросы: Как, мы думали, отреагирует другой человек в контексте наших желаний? Какой реакции мы боялись? Мы ждали, что собеседник будет дружелюбен, враждебен, скрытен, невозмутим? (Какой бы ни была реальная ситуация, нам важно ожидание. Именно оно определяет наше отношение к жизни — доверчивы мы или подозрительны, любим или боимся контроля и т. д.). Чтобы получить третий компонент ГТКО — наша реакция на ответ, поведенческая или эмоциональная,— мы должны честно оценить наши ощущения и действия. Кроме того, мы должны понять, отреагировали ли мы на реальный или предполагаемый ответ человека (если первый вариант, то помогли ли мы человеку прийти к этому ответу). Несмотря на то, что существование этих трех компонентов универсально в плане пола, расы и возраста, их содержание не единообразно. ГТКО каждого человека уникальна. Наше основное желание, и то, что мы предпринимаем и что чувствуем в ответ на это желание, и есть то, что делает нас такими, какие мы есть, делает нас особенными. Однако часто ГТКО вращается вокруг общих вопросов — например, желание, чтобы нас любили и понимали, желание отстраняться от конфликтов, желание навредить другим, желание достижений, желание помочь другим, желание владеть и контролировать, желание быть управляемым и не отвечать ни за что, желание утвердиться и стать независимым, желание чувствовать себя хорошо и уютно (Анкета 2.8). Углубление понимания нашего внутреннего театра Хотя метод ГТКО помогает нам углубить понимание самих себя (и того, как мы влияем на других), существует множество других способов понять наш внутренний театр. Мы рассмотрим два из них: тесты и сны. МИСТИКА ЛИДЕРСТВА 58 АНКЕТА 2.8 Какая у Вас главная тема конфликтных отношений? Две самооценки Чтобы понять свою главную тему конфликтных отношений, надо проделать несколько оценочных упражнений. Первое направлено на достоинства и слабости; второе больше сфокусировано на ГТКО. Часть 1: Оценка Вашей личности A. Составьте список тех качеств, которые Вам в Вас больше всего нравятся. B. Составьте список тех качеств, которые Вам в Вас больше всего не нравятся. C. Какие качества причиняют Вам больше всего вреда? Что бы Вы хотели изменить в своем характере? Как Ваша оценка соотносится с жалобами близких на Ваше поведение? D. Как Вы собираетесь менять себя? Выберите план действий с временными рамками. Чтобы помочь Вам в этом, мы составили список факторов, которые могут повлиять на Ваше благополучие. Мой план действий: 1. Развить более приятные отношения с партнером. 2. Стать более эффективным родителем. 3. Закончить начатые дела с другими членами семьи. 4. Стать более активным в продвижении по карьерной лестнице. 5. Найти выходы из финансовых трудностей. 6. Больше участвовать в общественной жизни. 7. Завести новых друзей и развить отношения со старыми. 8. Активно искать то, чем мне нравится заниматься. 9. Обратить внимание на свое физическое здоровье. 10. Предпринять шаги к достижению лучшего понимания своего внутреннего мира. 11. Найти способ быть полезным обществу. После того, как Вы сделали это упражнение, Вы будете лучше подготовлены к оценке своей ГТКО. Возможно, Вы захотите использовать то, что Вы поймете из последнего упражнения для изменения Вашего плана. Часть 2: Определение Вашей главной темы конфликтных отношений Поразмышляйте о тех случаях, когда Вы имели дело с другим человеком. (Лучше всего, если будет 5–7 эпизодов.) Отыщите часто встречающиеся модели Ваших желаний, ответов, которые Вы ждали от других, и Вашей реакции на эти ответы. Так как у всех нас есть сложные защитные механизмы, проверьте Ваши наблюдения с тем, кто хорошо МИСТИКА ЛИДЕРСТВА 62 «Выбор Софи», основываясь на сне; Роберт Льюис Стивенсон написал знаменитую историю о д-ре Джекиле и Мистере Хайде после того, как увидел ее во сне; Изабелла Альенде тоже основывала свои истории на снах. Художники часто отображают сны в своих работах. Примером тому могут служить Сальвадор Дали, Макс Эрнст и Рене Магритт. Дали называл свои работы фотографиями снов, нарисованными от руки. На все фильмы шведского режиссера Ингмара Бергмана также повлияли сны. Опера «Золото Рейна» Рихарда Вагнера основывалась на сне. Многие научные изобретения тоже возникли из снов или грез. Среди наиболее известных: бензольное кольцо (Фридриха Кекуле), периодическая таблица элементов (Дмитрия Менделеева) и теория относительности (Альберта Эйнштейна) (Анкета 2.9). Побег из тюрьмы психики Многие руководители не обращают внимания на свой внутренний мир. По сути, они занимают себя (с помощью «маниакальных защитных механизмов») просто для того, чтобы не оставалось времени на размышления. Редко это бывает сознательным уклонением, но это, тем не менее, уклонение. Они Многие руководители бегут все быстрее и быстрее, плохо понимая, зачем не обращают внимаи куда они бегут. ния на свой внутренМногие из тех служащих, с которыми я разгований мир ривал, застряли в «тюрьме психики». Но они редко пытаются убежать из навязанной ими же самими тюрьмы. Они погрязли в старых способах взаимодействий, в том, что психоаналитики называют многократным принуждением (бессознательным) побуждением заново проигрывать волнующие их сценарии, в надежде, что эти повторения приведут в конце концов к освобождению от этой потребности. Многие выдающиеся в других отношениях люди приобретают некое «магическое мышление»: они думают, что, делая одно и то же снова и снова, они получат другой результат. Они не могут понять смысл старой поговорки американских индейцев: «Когда вы обнаруживаете, что едете на мертвой лошади, лучше всего спешиться!» Задача для тех, кто застрял, состоит в том, чтобы найти выход из этой тюрьмы — найти другие, лучшие способы делать вещи. Хотя к 30 годам от 2/3 до 3/5 личности человека уже сформированы (в соответствии с оценками некоторых эволюционных психологов), всегда есть возмож- ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ В МИРЕ РАБОТЫ 63 ность измениться. Психическое здоровье заключается в возможности выбора. А у нас есть выбор, всегда. Правда, наш внутренний мир в целом не меняется — некоторое количество «записей» неизбежно — но мы можем решить действовать не в соответствии с нашими привычными желаниями. Все мы должны быть архитекторами своей судьбы, авторами своего собственного сценария. Если мы передадим написание этого сценария другим, мы не будем жить, мы будем просто играть роль. Намного лучше владеть своей жизнью. И мы это можем, если хотим открыть для себя возможности перемен. Но чтобы измениться, необходимо остановиться и подумать. Примечание к Главе 2: Предупреждение: Я бы хотел подчеркнуть, что анкеты имеют ограниченную пользу при измерении эмоционального развития, так как многие факторы, относящиеся к нему, основаны на сенсорике (относятся к прикосновению, звуку и запаху) и поэтому с трудом поддаются оценке в анкетах. Кроме того, «фактор социальной желательности» влияет на результаты: люди отвечают на подобные анкеты не правдиво, а так, как им бы хотелось, чтобы их воспринимали. 3 Синдром устрицы Те, кто знают, не говорят; те, кто говорят, не знают. ЛАО-ЦЗЫ Нельзя войти дважды в одну и ту же реку. ГЕРАКЛИТ Устрицы прекраснее любой религии... В Христианстве или Буддизме нет ничего, что было бы похоже на благожелательную неэгоистичность устрицы. САКИ Т ихие устрицы могут многое рассказать нам об изменениях и застое. Этот моллюск должен принять только одно важное решение в жизни: где «поселиться». Решив это, устрица крепится головой к камню и остается там до конца своей жизни. Многие люди так соЯ обнаружил, что многие люди ведут себя так же: противляются переони так сопротивляются переменам, что тоже могут менам, что тоже могут цементироваться на одном месте. Если эта черта есть цементироваться на у лидера (если он страдает тем, что можно назвать одном месте «синдромом устрицы»), результаты могут быть разрушительными для организации (Анкета 3.1). Последствия синдрома устрицы для корпорации Синдром устрицы очень часто встречается в компаниях. Позвольте мне показать его развитие. Раз в год, в феврале, журнал Fortune публикует хит-парад самых успешных компаний Америки. Критерием для отбора МИСТИКА ЛИДЕРСТВА 66 АНКЕТА 3.1 Есть ли у Вас синдром устрицы? Выберите ДА, НЕТ или НЕ ЗНАЮ для ответа на следующие утверждения. Будьте честны с собой, насколько это возможно. (Я понимаю, что это будет не просто.) ДА НЕТ НЕ ЗНАЮ • Мне нравится принимать все решения самому • Я скорее пассивен, чем активен в принятии решений • Меня обвиняли в синдроме «вас-сюда-не-звали» • Я не люблю, когда люди мне противоречат • Я часто проявляю нетерпение, когда слушаю других • Обычно я прав в том, что делаю • Мне не всегда удается четко формулировать свои приоритеты • Я предпочитаю оставлять при себе информацию о делах и финансовом положении компании • Я бываю очень подозрительным • Я часто прихожу в бешенство от плохих новостей • Обычно я делю людей на две категории: тех, кто со мной, и тех, кто против меня • Мне нравится, когда люди от меня зависят • Есть большие расхождения между моим представлением о будущем компании и мнением других • Я обычно виню других, если дела идут плохо • Я быстро обижаюсь • Я люблю хвалиться; я с удовольствием рассказываю другим о своих успехах Если на большинство вопросов Вы ответили утвердительно, возможно, Вам следует переоценить процесс принятия решений в Вашей компании. Есть опасность, что Вы подвержены синдрому устрицы. Если Вы зациклились на одном стиле руководства и не хотите меняться, Вы ведете свою компанию к неудачам. в этот список служат такие факторы, как качество управления, качество продуктов и услуг, креативность, инновации, объем долгосрочных инвестиций и финансовая прочность. Fortune опрашивает примерно 11 тыс. людей для составления списка, который первый раз был опубликован в 1983 г. СИНДРОМ УСТРИЦЫ 67 В первый год, в 1983 г., на 1-м месте была компания IBM; к 1997 г. она занимала уже 102-е место. Где именно она находится сейчас, сложно сказать, так как в 1998 г. рейтинговая система изменилась. (Теперь компании располагаются по отраслям промышленности, за исключением первой десятки.) Конечно, управление IBM стало лучше в новом тысячелетии, хотя произошло сильное разрушение капитала. Компания Digital Equipment Corporation (DЕС) оказалась в еще более серьезной ситуации: за последние 14 лет она опустилась с 7-го места на 386-е, а в 1998 г. была поглощена компанией-конкурентом Compaq, которая затем была поглощена Hewlett-Packard. Основной вопрос, который мы задаем: Почему рейтинги этих компаний так сильно понизились? Что было не так? Давайте зададим более узкий вопрос: Что произошло с компанией DЕС? Что происходило в этой компании, из-за чего ее рейтинг так стремительно упал? Одной из проблем DEC стал человек, с самого начала ответственный за успех компании, ее основатель, Кеннет Олсон, и та корпоративная культура, которую он создал. В первые годы своей работы на DEC Олсон показал, что для будущего компании важно эффективное, соответствующее времени руководство. Однако впоследствии он доказал, что лидерство, эффективное на одном этапе человеческой жизни, может обернуться катастрофой на другом. После того как он увидел себя на обложке Fortune, слава и успех ударили ему в голову. Хотя при создании компании Олсон приветствовал нововведения, со временем он стал устрицей. Выхода из этой ситуации не было: он застрял. Он продолжал придерживаться устаревших идей относительно разработки изделий, в то время как рынок вокруг него менялся. Становясь все большим нарциссом и будучи уверенным в том, что знает все ответы, он перестал прислушиваться к клиентам и служащим. В 1977 г. Олсон сделал следующее «пророческое» заявление: «Нет причин для того, чтобы у человека дома был компьютер». Он стал окружать себя людьми, которые говорили ему то, что он хотел слышать. Тем временем развивающийся рынок прошел мимо него. Только после его увольнения компания смогла начать перестраиваться — экспериментировать с другими культурными ценностями. Однако недостаточно быстро и хорошо для того, чтобы предотвратить поглощение. Было ли то, что произошло с Олсоном и DEC, чистой случайностью? Во многом нет. История Олсона повторяется изо дня в день, от компании к компании, руководителями, которые поддались синдрому устрицы. Но все ли компании обречены двигаться от успеха к краху? Спад неизбежен? Опять же, во многом нет. Однако успех можно поддержать, только если компания в состоянии приспосабливаться к изменениям (Анкета 3.2). МИСТИКА ЛИДЕРСТВА 68 АНКЕТА 3.2 Каким Вы видите будущее Вашей компании? Попробуйте предсказать, как Ваша компания (и ее положение на рынке) будет выглядеть через три года. Какой сценарий Вы считаете наиболее вероятным? СЕЙЧАС ТРИ ГОДА СПУСТЯ • Форма компании • Основные направления • Стиль руководства • Методы работы друг с другом • Клиенты • Положение на рынке Сравните свои предсказания с тем, что думают члены Вашей компании, чтобы прийти к согласию. Возможно, Вы захотите поговорить с Вашими клиентами, чтобы узнать, какие изменения хотели бы видеть они. Изменение модели компании Мир вокруг нас меняется. Меняются компании и стили руководства. На протяжении большей части XX века организации строились по образцу католической церкви или армии. «Современная» компания имеет пирамидальную структуру, иерархичную организацию, департаменты, принятие решений сверху, функциональную и филиальную структуру, власть в соответствии с должностью. С учетом растущего несоответствия традиционной модели встает вопрос: какой образец лидерства и организации будет наиболее подходящим в XXI веке? Хотя сложно предсказать дискретность, можно выделились несколько тенденций. Давайте рассмотрим три из них, обратившись вначале к сдвигу в мышлении. От трех C к трем I Организации, в которых преобладали контроль, послушание и иерархия (три С 1 ), уступили место организациям, сосредоточенным на идеях, 1 Control, compliance, compartmentalization. СИНДРОМ УСТРИЦЫ 69 информации и взаимодействии (три I 1 ). В современном бизнесе люди и процессы стали главными. Поскольку в «виртуальный век» выживание компании зависит от привлечения людей с надлежащей квалификацией, хорошие люди сейчас стали еще большим дефицитом, чем капитал. Нужны люди, которые знают, как использовать стратегические инновации, обладающие предВ современном бизпринимательской жилкой, способные управлять несе люди и процессы компанией в глобальном мире. стали главными Мы переживаем изменение модели жизни на рабочем месте. Старое мышление базировалось на стабильности, национальной, а не глобальной ориентации, зависело от технологий, было иерархичным и склонялось к диктаторскому стилю управления. Новое мышление основано на постоянных и периодических изменениях, глобально ориентированно, зависит от потребителя, нуждается в гибкой архитектуре организации и придерживается стиля управления, основывающегося скорее на авторитете (уважении), чем на диктате (значимости должности). Это изменение модели требует совершенно иной формы организации. Есть несколько образцов современной организации: «виртуальная» (состоящая из частей, которые не жестко связаны), «химические супы» (в которых новые соединения возникают постоянно) и «амебы» (которые постоянно отделяют части). Такие компании, как Virgin, South Airlines, Gore Associates, Oticon, Patagonia и Goldman Sachs, организованы по этим новым моделям. Во всех подобных компаниях иерархия менее важна. Они скорее плоские и систематизированные, чем иерархичные и фиксированные, и у многих новаторский дизайн, так как форма организаций может повысить их конкурентоспособность. Кроме того, они чрезвычайно подвижны и ориентированы на действия. От традиционного психологического контракта к парадоксу пригодности к найму С появлением новой парадигмы приходят и изменения в том, что часто называют «психологическим контрактом», молчаливым пониманием обязательств работодателя и служащего в контексте трудовых отношений. При старой модели последствием этого психологического контракта было то, что в обмен на лояльность к работодателю человек получал 1 Ideas, information, interaction. МИСТИКА ЛИДЕРСТВА 72 Свою главную задачу он видит в том, чтобы держать своих служащих «на ферме», учитывая множество вакансий, которые им постоянно доступны. «Главный тренер» вроде Чемберза проводит огромное количество времени, тренируя, развивая и помогая служащим сдерживать свою тревогу во время многочисленных стрессовых ситуаций, которые порождает новая глобальная экономика. При менее развитой иерархичности и большей системности структуры современные лидеры должны быть более внимательными, чем их предшественники, применяя усовершенствованные методики построения отношений и межфункциональной кооперации. Более того, сложность глобальных компаний вынуждает искать способы упрощения и ускорения процесса принятия решений (с тем, чтобы избежать проблем, которые возникают на Ни одна компания не вершине компании). может функционироХотя новаторское лидерство необходимо для вать без свода четко упрощения всех этих процессов, мы должны очерченных правил и помнить об одном маленьком секрете: несмотря процедур на возникшее внимание к сетевым структурам и исчезновение иерархии, плоские организации, тем не менее, нуждаются в определенной диктатуре и дисциплине. Ни одна компания не может функционировать без свода четко очерченных правил и процедур. Более того, иерархия является частью состояния человека; люди не могут жить без нее. Как было сказано в предыдущей главе, мы можем просто посмотреть на своих близких родственников, человекообразных обезьян, чтобы увидеть иерархию в действии (Анкета 3.3). Компании, выдерживающие испытание временем Ранее в этой главе мы говорили о факторах, которые вынудили компанию DEC (и других) резко скатиться вниз в списках самых успешных компаний, составленных журналом Fortune. Также мы видели, как синдром устрицы может помешать лидерам изменить модели организации, как того требует современный мир. Теперь давайте подойдем к вопросу успеха с другой стороны и посмотрим, как некоторые компании смогли остаться на вершине хит-парада на протяжении всех лет его публикации. Чем отличаются эти компании? Что особенного было в их методах организации, что принесло им такой успех? СИНДРОМ УСТРИЦЫ 73 АНКЕТА 3.3 На каком этапе находится Ваша компания? Оцените отношение людей в Вашей компании, поставив X там, где, как Вы считаете, они находятся, по следующим параметрам. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 • Люди в нашей компании: стабильность постоянная смена • Люди в нашей компании ориентированы: национально глобально • Людьми в нашей компании руководят: технологии клиенты • Наша компания: довольно иерархична работает как сеть • Наша корпоративная культура заключается в: зависимости независимости • Руководство в нашей компании: диктаторское авторитарное Чем выше оценка по каждому из параметров, тем больше Вы уверены, что люди в Вашей компании придерживаются новой модели организационного процесса (и, если Ваше восприятие верно, тем больше шансов у Вашей компании для выживания). Компании, которым удалось остаться на вершине ежегодных хит- парадов Fortune, редко принадлежат к новейшим высокотехнологичным отраслям. Их высокие рейтинги не являются временным результатом «горячих» условий на рынке. Даты основания компаний ясно дают это понять: 3М была основана в Компании, кажется, 1902 г., Coca-Cola — в 1886 г., а Procter&Gamble — в знают, как себя вос1837 г. И все же эти компании, кажется, знают, как создавать себя воссоздавать: они в состоянии понимать и 4 Фактор неудач в лидерстве Лучше попасть к воронам, чем к льстецам; потому что первые пожирают только падаль, а последние — живых. АНТИСФЕН Остерегайтесь своих желаний — они сбудутся. РАЛЬФ УАЛДО ЭМЕРСОН Это был человек, сделавший себя сам; никто не был причиной его неудач. ДЖОЗЕФ ХЕЛЛЕР Д авайте вернемся к вопросу о лидерстве и начнем все сначала. Что подразумевает лидерство? Из чего оно состоит? Что должны делать лидеры? Можно представить эту проблему в более простом, личном виде: Что Вы делаете, когда приходите на работу? Что важно для Вас? На что Вы тратите свое время, будучи начальником? Какие неуловимые качества лидеров проявляются в Вашей каждодневной работе (Анкета 4.1)? Поведение руководителей: миф и реальность Многие руководители затрудняются ответить на простые вопросы об их деловой жизни. Они с трудом могут описать свою работу и не видят в ней системы. Они не знают, что именно значит быть президентом компании или председателем совета директоров. Конечно, они могут обрисовать картину своей работы в общем и целом, как это сделал когда-то Анри МИСТИКА ЛИДЕРСТВА 80 АНКЕТА 4.1 Из чего состоит Ваш рабочий день? A. Опишите Ваш обычный рабочий день (если таковой вообще существует!) B. На какие занятия Вы тратите больше всего времени? C. Если бы Вам пришлось сгруппировать эти занятия по категориям (например, производственные отношения, работа с клиентами, исследование рынка, подготовка руководителей), какие категории Вы выделили бы? Файоль (один из основателей теории менеджмента), сказав, что руководители планируют, координируют, контролируют и организуют. Но что же в действительности означает такое общее описание? Многие руководители Один остряк, сомневавшийся в том, что рукозатрудняются ответить водители все это делают, рассказал историю. Как-то на простые вопросы женщина пришла в магазин, чтобы купить попугая. об их деловой жизни Войдя в магазин и увидев одного попугая, который ее очень понравился, она спросила хозяина: «Сколько стоит этот попугай?» «Две тысячи долларов», — ответил тот. «Это большие деньги», — проговорила женщина. Владелец ответил: «Да, но он говорит по-немецки, по-французски, по-итальянски и по-испански и знает все о законодательстве общего рынка». Женщина покачала головой: «Слишком дорого». Она еще походила по магазину и нашла другую птицу. «А сколько стоит этот?» — спросила она. «Три тысячи долларов», — сказал хозяин. —Он говорит по-японски, по-китайски и по-арабски и полностью подготовлен к XXI веку». Женщина посмотрела наверх и увидела еще попугая, сидящего в одиночестве на жердочке. «А тот сколько стоит?» — спросила она. «Пять тысяч долларов», — гордо ответил владелец. «Господи, как дорого! — воскликнула женщина. — А что он делает?» Хозяин ответил: «Он ничего не делает, но все остальные попугаи зовут его председателем!» Как показывает история про попугаев, не всегда легко представить себе, что именно делают высшие руководители (хотя фантазий на эту тему хватает). Один мой старинный друг и коллега, Генри Минцберг, долго интересовавшийся поведением руководителей, решил попробовать определить, чем именно они занимаются. ФАКТОР НЕУДАЧ В ЛИДЕРСТВЕ 81 Минцберг взял секундомер и блокнот и отправился в первую пришедшую на ум компанию: в фирму Arthur D. Little, Кэмбридж, Массачусетс. Он зашел в офис и спросил у генерала Гэвина, который был в то время президентом компании, может ли он понаблюдать за ним в течение недели. У генерала Гэвина, должно быть, было хорошее чувство юмора, потому что он согласился. После генерала Минцберг таким же образом наблюдал еще за четырьмя президентами компаний. Что же выяснил Минцберг? Он обнаружил, что руководители «бесцельно ходят туда-сюда». Их работа не так структурирована, как казалось Анри Файолю. По словам Минцберга, работа руководителя — это дискретный, несвязный процесс, который разбивается на 7-минутные всплески активности. (Страстные любители времени и движения говорили, что руководители проводят в среднем 17 часов в неделю на совещаниях, 6 — за подготовкой к совещаниям и неизвестное количество времени тратят на то, чтобы восстановиться после них.) Однако Минцберг не остановился на идее «бесцельного хождения». Будучи великим классификатором, он описал то, что руководители делают, пока «бесцельно ходят». В соответствии с его системой, они берут на себя межличностные роли, информационные роли и роли принятия решений. Точнее говоря, они номинальные главы, лидеры, посредники, наставники, распространители, представители, предприниматели, мастера, справляющиеся с беспорядками, распределители ресурсов и переговорщики — они могут быть кем угодно по мере надобности. Минцберг подробно описал результаты своих исследований вначале в диссертации, потом в книге и, наконец, в статье для Harvard Business Review. Публикация получила премию McKinsey как лучшая статья года и стала классикой HBR. Почему же люди так заинтересовались его открытиями? Почему руководителям так понравилась статья? Одно из возможных объяснений состоит в том, что категории, упомянутые в статье, подтверждали, что работа, которую выполняли руководители (какими бы незначительными ни казались некоторые задачи), важна. Мы думали, что просто сплетничаем по телефону; нет, мы ведем переговоры. Мы думали, что просто обменивались забавными посланиями по электронной почте; нет, мы исполняли роль посредника! Минцберг — толковый ученый, занимающийся менеджментом. Кроме того, он разумный человек. И эта наблюдательность отразилась в его открытиях. Он изучал явное поведение и считал, что существует только увиденное им. Но действительно ли, поведение — это только то, что наблюдатель видит: жесты, комментарии, слова на бумаге? МИСТИКА ЛИДЕРСТВА 82 Проведя много лет за изучением поведения руководителей, я пришел к выводу, что нет. У всех нас есть фасад, образ, публичное «я». Мир видит то, что делает эта «личина», но внутри, там, где прячется личное «я», или темная сторона, может Мир видит то, что депроисходить что-то совсем иное. Публичное «я», лает эта «личина», которым мы делимся с другими, мало похоже на но внутри, там, где личное «я», настолько личное, что даже мы сами прячется личное «я», едва знаем его. или темная сторона, Вот почему так сложно выяснить, чем занимаютможет происходить ся руководители. Они не всегда ведут себя рациональчто-то совсем иное но (точнее, так рационально, как нам кажется), они не всегда знают, почему они делают то, что делают (даже если они на самом деле знают), и не всегда они дают реальный ответ, если их спрашивают, предпочитая дать рационалистическое обоснование. Многое из того, что они делают, либо находится за пределами сознания, либо не предназначено для публичного потребления. Рациональное и иррациональное поведение Позвольте мне показать, насколько иррациональными могут быть руководители, на примере простого теста. Для этого я возьму несколько руководителей, известных всем, — людей, которые, на первый взгляд, кажутся довольно простыми. Давайте начнем с Уолта Диснея. Вопрос: из чего обычно состоял его завтрак? 1. Чашка кумыса (забродившее кобылье молоко) 2. Данкин Донатс с виски 3. Суши (по идее, очень полезные для кровообращения) Правильный ответ — Данкин Донатс. Вы угадали? Этот выбор, конечно, лишь незначительный показатель. Но он объясняет многие другие вещи. Этот человек сказал: «Никакого спиртного в моей компании» (но сам прикладывался каждый день к виски с пончиками). Этот человек сказал: «Никакой щетины в моей компании» (но сам щеголял усами). Более того, он был секретным агентом ФБР. Ясно, что Дисней был странным человеком и не всегда образцом рациональности. Но это не отрицает тот факт, что он был творческим, настойчивым, мечтательным человеком. Когда его брат Рой сказал: «Не делай короткометражные мультфильмы со ФАКТОР НЕУДАЧ В ЛИДЕРСТВЕ 83 звуком», он сделал «Пароход Вилли». Когда его брат Рой сказал: «Не делай полнометражный мультфильм», он сделал «Белоснежку». Когда его брат Рой сказал: «Не строй тематические парки», он создал Диснейленд. Теперь поговорим о Роберте Максвелле, покойном медиамагнате, которого некоторые британские банкиры прозвали «шумным чехом». Он встретил свою смерть на побережье Канарских островов, совершив самоубийство: спрыгнул с борта собственной яхты после того, как раскрылось разорение пенсионного фонда, которым владела одна из его компаний. Как вы думаете, каким должно быть, по мнению Максвелла, совместное управление? 1. Прослушивание телефонов в офисе 2. Информирование служащих о финансовом состоянии его империи 3. Всегда вовремя приходить на встречи Вы угадали? Вариант номер один. Второй вариант даже не рассматривается: Максвелл никогда не информировал служащих о финансовом положении компании; он придерживался метода выращивания шампиньонов: держать в темноте и подбрасывать удобрения. Он не только всегда опаздывал, но и назначал встречи нескольким людям в одно и то же время. В результате его всегда ждало большое количество людей. С помощью этих простых вопросов я пытаюсь показать, что руководители не такие рациональные люди, как мы думаем. Как видно из примеров с Диснеем и Максвеллом, у многих есть иррациональная сторона. Если мы будем искать только категории планирования, организации, координации и контролирования, которые выдвинул Файоль, мы будем разочарованы. Даже если мы расширим свой поиск и включим в него более детальную систему Минцберга, мы упустим иррациональную, теневую сторону поведения руководителей — сторону, которая может отрицательно сказаться на других людях в компании и, в крайних случаях, даже привести к краху самой компании. Откуда берется эта теневая сторона? Почему Теневая сторона может абсолютно нормальные, на первый взгляд, рукоотрицательно сказаться водители создают вокруг себя сложные ситуации на других людях в коми приносят опустошение? Далее в этой главе мы пании и, в крайних слупостараемся ответить на все вопросы. Но будьте чаях, даже привести к уверены, что основная причина — лидерство. Когкраху самой компании да я спрашиваю руководителей, в чем источник их стрессов, 70% говорят о дисфункциональном МИСТИКА ЛИДЕРСТВА 84 лидерстве. Когда я спрашиваю, почему они ушли из компании, столько же людей упоминают проблемы с руководством. Ряд исследований лидерства показал, что в организациях фактор неудач составляет, по крайней мере, 50% — цифра, с которой я согласен. Это увеличивает количество неэффективных лидеров (Анкета 4.2)! Дисфункциональные модели руководства Заманчиво возложить ответственность за фактор неудач в руководстве на внешние силы, цитируя Эврипида: «Кого боги хотят наказать, тех они сводят с ума!» Но ответственность за это надо искать гораздо ближе, на нашей теневой стороне. Давайте рассмотрим несколько наиболее типичных причин, которые приводят к неудачам в руководстве. Стремление избегать конфликтов Хотя мы привыкли думать о лидерах как о людях влиятельных и бесстрашных, многие из них склонны уходить от конфликтов. Большому количеству руководителей жизненно необходимо одобрение и любовь окружающих. Потребность в любви является ключевой темой их ГТКО, она отражается в каждой реплике их внутреннего театрального сценария. Боясь сделать что-либо, угрожающее одобрению, они не могут (или не хотят) принимать сложные решения и осуществлять правление. Они становятся пустыми костюмами, не желая признавать тот факт (а это факт), что установка границ важнее улаживания разногласий. Уход от конфликтов не является ни успешным, ни популярным стилем управления: лидеры, всегда потакающие желаниям других, похожи на человека, который кормит крокодилов в надежде, что его они съедят в последнюю очередь. Нет ничего плохого в том, чтобы быть приятным человеком, но приходит момент, когда лидер должен сказать: «По-моему или никак». У меня нет точной формулы успеха, но я точно знаю формулу неудач: пытаться угодить всем. Третирование подчиненных Другая модель поведения, которая приводит к некомпетентному руководству, — третирование подчиненных. Эта модель описывает чингисханов делового мира — тех резких (а иногда и садистских) руко- ФАКТОР НЕУДАЧ В ЛИДЕРСТВЕ 85 АНКЕТА 4.2 Каков Ваш стиль руководства? Ответьте на следующие вопросы ДА или НЕТ, в зависимости от того, насколько они близки к Вашей ситуации. ДА НЕТ • Обычно Вы стараетесь избегать конфликтов? • Иногда Вы бываете резки? • Вы обычно тонете в деталях? • Не кажется ли Вам, что Вы постоянно живете в аврале? • Вас трудно застать в компании? • Вы вовлечены во внутренние интриги в Вашей компании? • У Вас все еще нет преемника? Если Вы ответили ДА на большинство вопросов, Вы, возможно, ведете свою компанию к краху. Если этот так (и если Ваши ответы подтвердили другие люди, которые Вас хорошо знают), Вам лучше подумать о своем стиле руководства и как-то его изменить. водителей, которые с отличием закончили Школу управления Иосифа Сталина. Им нравится «чувствовать запах напалма по утрам». Роберт Максвелл, склонный к жестокому поведению, был явной главой этой категории людей. Бывший премьер-министр Маргарет Тэтчер тоже обладала некоторыми чертами тирана. Она могла, например, сказать: «Мне безразлично, сколько разговаривают мои министры, до тех пор, пока они делают то, что хочу я», или «Я невероятно терпелива, если в конце все делается по-моему». «Железная» леди бывала похожа на бульдозер. Третирование подчиненных иногда вызывает то, что Анна Фрейд называла «синдромом идентификации с агрессором». Неосознанно подражая «агрессору» (т. е. жестокому начальнику), подчиненные приобретают черты руководителя и из тех, кому угрожают, становятся теми, кто угрожает, из беспомощной жертвы превращаются во властных деятелей. Это защитный механизм, попытка контролировать сильный страх перед агрессором. Люди с низших должностей надеются получить часть власти агрессора. К сожалению, они просто сами становятся агрессорами, поднимая, таким образом, общий уровень агрессии в компании. МИСТИКА ЛИДЕРСТВА 88 Ловушка двух Н Все перечисленные модели поведения формируют два Н неудачного руководства: недоверие и недомогание. Показателем эффективного лидерства является то, насколько люди в компании доверяют своему руководству. Если уровень доверия низок, значит, существует какое-то недомогание (проблемы); это неизбежно. Хотя детали могут различаться от компании к компании, есть и универсальные симптомы: творческое мышление обычно подавлено, господствует психология «каждый за себя», возникает «бюрократическая патология» (избыток бумажной работы и вспомогательной документации). Если эти два Н прокрались в компанию, они могут нанести большой ущерб, в особенности если впустивший их руководитель занимает высокую должность. Что же происходит с лидерами, если они позволяют этим двум Н проникнуть? Другими словами, как замечательные руководители становятся монстрами? Предшествующее обсуждение различных факторов неудач отчасти дает ответ на этот вопрос, но для полной картины мы должны обратиться к западне переноса. Западня переноса Хотя семинаров по менеджменту, представляющих «новые» способы руководства, довольно много, то, чему они учат, является переработанной версией старых идей. Если, вместо того, чтобы следовать современным тенденциям и технологиям, мы оглянемся на эти старые идеи, мы обнаружим некоторые полезные вещи. Например, такие философы, как Платон, Аристотель и Сократ, могут рассказать много интересного об организациях и руководителях, а их идеи часто помогают объяснить причины крушения лидеров. В чем заключается западня переноса На самом деле, это очень старая идея, лежащая в основе загадки неудач руководителей — идея, правившая человеческими отношениями во все времена, хотя четко определена она была только в начале ХХ века. Соответствующий ей клинический термин — перенос. По Фрейду и Юнгу, перенос — это альфа и омега работы с пациентами. Многие врачи, занимающиеся ментальным здоровьем, скорее всего, согласятся, что это наиважнейшее понятие в психотерапии. В «реальном мире» оно тоже ФАКТОР НЕУДАЧ В ЛИДЕРСТВЕ 89 важно. Всякий, кто надеется понять межличностные столкновения на более высоком, чем интуиция, уровне, должен понимать идею переноса. Перенос означает, что ни одно из наших отношений не является новым; все они окрашены предыдущим опытом взаимоотношений. И наиболее длительное воздействие, окрашивающее почти каждый последующий опыт, имеют те отношения, которые были у нас в раннем возрасте. Так, мы часто об- В жизни мало униращаемся с людьми в настоящем так, как если бы версалий, но переони были кем-то из прошлого: например, мы ведем нос — одна из них: абсебя по отношению к ним, как дети с родителями, солютно вездесущий забывая, что мы уже взрослые. элемент человеческоНе зная об этом, мы запутаемся в человеке, вре- го состояния мени и месте. По мере того, как мы раскрываем эти ранние первичные взаимоотношения, возникают стереотипные модели поведения. Таким образом, сегодняшнее поведение коренится в ранних взаимоотношениях с близкими нам в то время людьми. В жизни мало универсалий, но перенос — одна из них: абсолютно вездесущий элемент человеческого состояния, это то, как каждый из нас обрабатывает информацию и организует опыт. Давайте рассмотрим пример. Допустим, когда Вы росли, Ваш отец был довольно авторитарным человеком, и Вы часто с ним спорили. Учитывая это, вполне вероятно, что впоследствии, когда Вы встретите кого-то, кто напомнит вам Вашего отца, Вы снова вернетесь к той дисфункциональной модели поведения. Не понимая причины (так как реакции переноса происходят на подсознательном уровне), Вы ввяжетесь в битву. И потом не сможете объяснить свое поведение. «Я не знаю, что на меня нашло», скажете Вы. «Я набросился на нового менеджера по продажам без всякого повода!» Поведение других может быть настолько же необъяснимо. Допустим, Вы мягким и приятным голосом просите сделать небольшое исправление в документе, а Ваша помощница начинает плакать. Вполне возможно, что за этой вспышкой лежит подсознательная реакция переноса. Так почему же эти ранние взаимоотношения имеют такую длительную силу? Давайте взглянем на их динамику. Вернитесь к тому моменту во времени и представьте, что Вы едете на трехколесном велосипеде. Вы радостно катаетесь по окрестностям, как вдруг появляется хулиган и пугает вас. Большой хулиган. Что Вы делаете? Понимая, что с его длинными ногами он легко догонит Вас, если Вы будете спасаться бегством, Вы, вероятно, останетесь на месте и скажете, собрав все свои силы, ФАКТОР НЕУДАЧ В ЛИДЕРСТВЕ 97 столкнуться со всей неприятной правдой, которую окружающие расскажут про них. Более того, им придется разработать и провести всестороннюю образовательную программу, позволяющую участникам «попрактиковаться» в честности в безопасной обстановке; они должны будут пообещать людям, что их не накажут за правду; и они должны быть готовы перестать извиняться за дисфункциональное поведение и что-то с ним сделать. Эта перемена не проста, но ее можно совершить. Все большее число организаций успешно применяют систему круговой оценки, делая указание «Возражай своему начальнику» важной частью своей корпоративной культуры. Исследования показывают, что только 10% руководителей безошибочно оценивают себя. Среди тех, кто делает это неправильно, вдвое больше людей переоценивают свои возможности, чем недооценивают их. Фактически 70% руководителей относят себя к лучшим 25% людей своей профессии! Многие страдают от «белых пятен», неизвестных им недостатков, которые мешают эффективной деятельности компании. Однако руководители могут быстро научиться быть более проницательными при самооценке. Хотя при первом использовании системы круговой оценки их мнение может сильно отличаться от реального уровня их способностей, в следующий раз они будут более точными. Влияние нарциссизма После того как мы рассмотрели ловушку переноса (и единственно верный способ избежать ее — честность), давайте обратим более пристальное внимание на нарциссизм, лежащий в основе этой ловушки. Мы уже говорили ранее об этом явлении в общих словах; теперь мы достанем микроскоп и препарируем это понятие. Как показывал мой пример с трехколесным велосипедом, формирование личности человека начинается еще в детстве. Детские психологи говорят, что первые три года жизни являются решающими в развитии. Именно в эти годы формиЛидерство и нарцисруются основные модели личности, в этот период сизм тесно связаны мы приобретаем чувство своего тела, осознаем свой пол, имя, разум и собственную историю. В эти годы закладываются основы нашей будущей личности (и они сохраняются на протяжении всей жизни). Конечно, это не значит, что последующий жизненный опыт не имеет никакого значения; просто МИСТИКА ЛИДЕРСТВА 98 он не имеет такого же влияния, как более ранний опыт. В ранние годы жизни мы очень пластичны, что позволяет формировать нас тому, что мы видим, делаем и чувствуем. Клинический термин для изменений, происходящих в этот период — «развитие нарциссизма». Хотя этому понятию часто приписывают негативное значение, нарциссизм движет всеми нами. Лидерство и нарциссизм тесно связаны. Для наших целей мы должны продвинуться глубже обыденного понимания слова «нарциссизм». Психологи называют этим термином стадию детского развития, через которую проходит каждый; стадию, когда растущий ребенок получает удовольствие от собственного тела и его деятельности. Это очень деликатное время жизни ребенка. То, как с ним обращаются в этот важный период развития, окрасит его или ее взгляд на мир вплоть до момента зрелости. Как показали примеры с трехколесным и двухколесным велосипедом, дети справляются с разочарованиями, неизбежно возникающими при взрослении, стараясь удержать совершенство и счастье предыдущих дней. Для этого они создают величественный образ себя самих и идеализируют образ своих родителей, приписывая им роль спасителей и защитников. Первый вариант называется «величественное я», второй — «идеализированный образ родителя». Со временем, если ребенок получает, так сказать, должную заботу, эти две модели, создающие «двухполюсное я», смягчаются реальностью. Однако, как было показано, следы этих моделей остаются с человеком всю его жизнь и временами проявляются в межличностных отношениях. Роль родителей и тех, кто заботится о ребенке, в развитии нарциссизма очень важна. Родители, братья, сестры и другие важные в жизни ребенка люди изменяют внешние проявления ребенка, направляя грандиозные мечты о власти и славе в нужное русло, создавая, таким образом, основу реалистичным амбициям, устойчивым ценностям, четко определенным деловым интересам и уверенному чувству самооценки и индивидуальности. Но этот важный процесс может пройти неправильно, если нарциссизм ребенка неадекватно подпитывается непоследовательным или суровым воспитанием К счастью, никто не или рядом значительных лишений. является идеальным К счастью, никто не является идеальным рородителем В конце концов, несовершенство — лучший учитель. Защищая своих детей от трудностей жизни, мы не защищаем их. Но даже с лучшими родителями процесс взросления полон испытаний; он совсем не похож на то уютное время в 5 Феномен Дилберта Что касается болезней, сделайте своим правилом: помогать или хотя бы не вредить. ГИППОКРАТ Недостаточно много работать; муравьи тоже все время работают. Вопрос, что именно вы делаете? ГЕНРИ ТОРО Каждому из нас нужно время для умственного самовосстановления. УИТТ ШУЛЬЦ К омиксы про Дилберта, нарисованные и написанные Скоттом Адамсом, стали очень популярны в наши дни. Бесконечный поток электронных сообщений от служащих дает Адамсу новые темы для пародирования деловой жизни. Популярность Дилберта показывает, в какой степени люди, работающие в условиях сегодняшнего рынка, испытывают профессиональное отчуждение и цинизм. Так как во многих организациях люди понимают расхождение между реальностью и картинкой компании, они подозрительно относятся к слоганам вроде «Люди — наше главное богатство», или «Мы из главного офиса и мы поможем вам», или «Главное — обучение». Как и Дилберт, люди по всему миру противостоят бюрократическому абсурду и глупости руководства, ежедневно стараясь выжить в тесных помещениях (метафорических или реальных). Из-за того, что в компаниях, говорящих в своих ежегодных отчетах об «уважении к индивиду» (в компаниях, где человеческий капитал воспринимается как должное, несмотря на все заявления), к ним относятся как к винтикам в машине, эти люди теряют заинтересованность в работе (Анкета 5.1). МИСТИКА ЛИДЕРСТВА 106 АНКЕТА 5.1 Насколько хорошо Вы знаете своих подчиненных? Чем занимаются Ваши служащие вне работы? Можете ли Вы сходу или после беседы рассказать о жизни пяти-шести из них? Многие руководители удивляются, узнав, насколько верными, креативными, энергичными и одаренными воображением бывают их сотрудники — кроме тех восьми часов, что они проводят на работе. Стрессы и напряжение, связанные с работой в компании, плохо сказываются на людях. Если служащий не имеет возможности восстанавливаться, он вскоре начинает страдать от монотонности и переутомления. В 25 лет талант есть у каждого (как гласит поговорка); попробуйте сохранить его до средних лет. Это в гораздо большей степени относится к мужчинам, чем к женщинам. Последние обычно бывают более активными в среднем возрасте, часто меняя характер работы; и их интересы разнообразнее (Анкета 5.2). Душевное безразличие Психиатрические явления алекситимии и ангедонии имеют отношение к нашему рассказу. Первый термин, имеющий греческие корни, создан психиатром Питером Сифнеомосом в 1970-х гг., буквально переводится как «нет слова для эмоций»; второй, тоже греческого происхождения, означает неспособность получить удовольствие от обычно приятных вещей. Алекситимия В психиатрии термин «алекситимия» используется для описания людей, похожих на дохлую рыбу; от былого огня в них остались только тлеющие угли. Подобные люди с переменным успехом стараются понять свои эмоции и настроения, но они не могут понять их тонкости. Так как они не уверены, что именно чувствуют, то с трудом выражают эмоции. Вместо того чтобы проявить чувства, они сосредотачиваются на физических проблемах. ФЕНОМЕН ДИЛБЕРТА 107 АНКЕТА 5.2 Страдаете ли Вы от переутомления? Подумайте, верны ли для Вас следующие утверждения? Старайтесь отвечать как можно правдивее. Верно Неверно • Большую часть времени я чувствую себя подавленным • Я все время уставший • Я плохо сплю • Я редко хочу есть • Я постоянно жалуюсь • Я чувствую большое напряжение на работе • Почти все время я расстроен или зол • Мне кажется, что никому нет дела до меня • Я погряз в своих обязательствах • Я близок к полному упадку сил Если верны три или более утверждения, возможно, что Вы страдаете от переутомления. Пересмотрите свою текущую ситуацию на работе и дома и постарайтесь найти возможности для восстановления. Возможно, Вам нужна профессиональная помощь. Несмотря на странное название, определить алекситимию не сложно. Ее симптомы: бедное воображение, недостаток внутреннего эмоционального опыта, неспособность выразить веселье, склонность говорить безжизненно и слишком детально. Более того, от людей с подобным расстройством психики исходит некое ощущение механичности, которое мешает всякой спонтанности. Алекситимики думают о конкретном и объективном; метафоры, Алекситимики остаются аллюзии и скрытые смыслы для них — китайская спокойными в тех услограмота. которые бы потРабочая атмосфера, в которой вращается больрясли обычных людей шинство руководителей, способствует развитию алекситимии. Так, в рутинной жизни некоторых страховых компаний и банков просто нечему удивляться или радоваться, нечем интересоваться. Безжизненность умирающей компании заставляет руководителей подавлять свои эмоции — процесс, отнимающий много энергии. Подобно тяжелоатлету, старающемуся поднять большой вес, МИСТИКА ЛИДЕРСТВА 110 Ангедония (эмоциональная анестезия) Ангедония — неспособность испытывать удовольствие. Ангедоники испытывают чувство полной апатии, потери интереса и неприятия к обычно приятным занятиям; они мертвы внутри. Им не хочется искать новых ощущений, у них ослаблено внимание, им не хватает жажды жизни. Настоящая ангедония является серьезным психиатрическим синдромом. Здесь же нас интересует квазиангедония, т. е. легкая форма, которая развивается в людях, способных испытывать удовольствие (и раньше они испытывали его). Однако даже квазиангедония высшего руководства может оказать разрушительное воздействие на компанию, так как лидерство отнимает много энергии. А дохлой рыбе не хватит энергии, чтобы вести людей к успеху. Воскрешение «мертвых» лидеров Что можно сделать, чтобы восстановить чувство воодушевления? Что можно сделать, чтобы заново открыть или придумать себя? Учитывая тот факт, что люди — главное богатство компании, как мы можем обнаружить творческие способности у себя, своих коллег и подчиненных? Ощущение потока Мы должны открыть в себе то, что психолог Михай Чиксентмихай называет ощущением «потока» — ощущение, складывающееся из оживления, концентрации и такой увлеченности, что мы теряем чувство времени. Как это сделать? Во-первых, нам нужен вызов. Если мы работаем над трудными задачами, которые можно выполнить, мы достигаем ощущения покорения Эвереста, которое сопровождает чувство потока. Вызов очень важен, потому что он заставляет вас учиться. Человеку свойственен исследовательский голод, который может утолить только учеба (как мы увидим в главе 13). Компании, поощряющие обучение и тем самым создающие возможности для творчества и инноваций, помогают своим сотрудникам чувствовать себя в тонусе. Во-вторых, нужны промежуточные результаты. Маленькие «победы» очень важны. Если вы установите и достигнете определен- ФЕНОМЕН ДИЛБЕРТА 111 ного этапа на пути к каждой большой цели, вы будет получать постоянную обратную связь, чувство контроля над тем, что вы делаете, и сможете «праздновать» продвижение на протяжении всего пути. Что означает «поток» на работе? Когда я спрашиваю людей, какие виды работы запомнились им как самые напряженные и интересные, они часто говорят о начале какого-то нового дела или возрождении убыточного предприятия. Такие «подъемы» еще более эффективны, если связаны с высокими результатами командной работы (Анкеты 5.5 и 5.6). Поток в век изменения бизнеса Изменения почти всегда связаны с увольнениями. Когда в книгах по управлению обсуждают проблему сокращений, внимание обычно сосредотачивается на двух категориях «жертв»: тех, кого уволили по сокращению, и тех, кто остался на службе, но испытывает от этого чувство вины. Однако есть и третья категория жертв, о которой редко говорят. Это «палачи» — люди, выполняющие всю грязную работу. Хотя некоторым садистам нравится работать топором, палач, скорее всего, впадет в депрессию, у него проявятся признаки алекситимии и ангедонии. Когда руководители высшего звена страдают от подобных симптомов, им сложно задавать правильный курс своей компании. Им еще сложнее поддерживать воодушевление и энергию, так необходимые для чувства потока. Слишком много энергии у них уходит на решение личных проблем. Тем не менее, учитывая важность управления эмоциями и той степени, в которой руководители служат живым символом для своих людей, эмоциональная выразительность необходима. Симптомы алекситимии, ангедонии или диссоциации мешают руководителю находиться в контакте со своими сотрудниками. Это можно сыграть, но со временем руководители и подчиненные почувствуют, что их лидер морально и эмоционально не с ними, что он не может сохранить движущую силу. Таким образом, лидер должен либо предупреждать появление подобных симптомов, либо обращаться за внешней помощью (коллег или специалистов), чтобы от них избавиться. Лидеры будут в состоянии помочь своим людям оставаться энергичными, только если разумно посмотрят на эти проблемы. ФЕНОМЕН ДИЛБЕРТА 113 Пожизненная стратегия и стратегия отсроченной жизни Как мы уже видели, то, как руководители справляются с проблемами на работе, влияет на их эмоциональное благополучие. Но даже те, кто поддерживает настроение вызова и готовности работать, не получат от жизни максимум, если не научатся уравновешивать свою карьеру и личную жизнь. «Какую личную жизнь?», скажете Вы. Вот именно, какую (Анкета 5.7)? Достижение баланса между работой и личной жизнью, очевидно, стоит на первом месте в списке тех дел, о которых легче сказать, чем сделать. Даже попытки приблизиться к этому балансу стоят больших усилий. Следующие шаги положат основу для достижения баланса: Критически оцените свои жизненные цели. Потратьте время и подумайте над тем, чего бы Вы хотели добиться в жизни, и убедитесь, что Вы оставили время на то, что Вы посчитали приоритетами. Перестаньте оценивать свою жизнь в терминах количества — прожитые годы, завоеванные награды, полученные повышения. Вместо этого посмотрите на качество Вашей жизни. Перестаньте быть суперчеловеком. Не устанавливайте для себя недостижимые цели. Перестаньте добиваться идеального, примите достаточное. Научитесь говорить «нет». И не чувствуйте себя виноватым. Прерогатива каждого — устанавливать границы. Проводите больше времени наедине с самим собой. Хотя некоторых это может напугать, но это даст Вам возможность поразмышлять над тем, что важно для Вас. Проводите время с каждым членом Вашей семьи, участвуя в занятиях каждого по очереди. Постарайтесь действительно понять каждого с его особенностями. Избегайте слишком напористых людей «типа А», вызывающих раздражение, особенно в часы отдыха. Дружите с людьми «типа Б» — теми, кто спокойнее смотрит на жизнь. Сделайте отдых, т. е. «восстановление», своим приоритетом. Развивайте эстетическую сторону своей натуры. Начните ценить красивые вещи: музыку, живопись, театр, литературу, природу. МИСТИКА ЛИДЕРСТВА 114 АНКЕТА 5.7 Насколько уравновешен Ваш стиль жизни? Задайте себе следующие вопросы. Если есть возможность, пусть Ваш супруг (супруга) или партнер тоже ответят на них. Потом обсудите общие моменты и различия. A. Как разделено Ваше время между работой и домом? B. Сколько времени Вы проводите со своим супругом (супругой) и детьми? C. Какого качества Ваши отношения с окружающими? Вы можете к кому-нибудь обратиться за моральной поддержкой? D. Как Вы оцениваете соотношение моральной поддержки, которую Вы получаете и оказываете? E. Вы размышляете о целях своей жизни, оцениваете, насколько они реалистичны? F. Вы хорошо справляетесь со стрессом и тревогой? G. У вас есть хобби и занятие вне работы? На некоторые вопросы Вам, может быть, трудно ответить, но важно, чтобы Вы подумали о тех проблемах, которые они затрагивают. Если Ваши ответы (и ответы Вашего супруга или партнера) причиняют Вам беспокойство, возможно, стоит больше подумать об этом, прибегнув к помощи психотерапевта или специалиста. Многие из тех, кто серьезно занимается своей карьерой, выбирают то, что я называю «стратегией отсроченной жизни»: они планируют работать как черти сегодня, чтобы потом наслаждаться хорошеньким домом, машиной и хорошо обеспеченной пенсией. Хотя эта стратегия на первый взгляд привлекательна (и даже необходима), она неизбежно приводит к разочарованию. К сожалению, посвятить время дому, будучи на высоте карьеры (что само по себе трудно) — только половина дела. Руководитель должен сбросить с себя маску генерального директора и стать просто мужем, другом, папой или дочерью. Многие руководители, которым не удается переключаться элегантно, оставляют попытки; они проводят время дома, но не стараются взаимодействовать с семьей или взаимодействуют так, как привыкли делать это на работе. В течение первой недели моего семинара по лидерству, состоящего из трех частей, участники проводят большую часть времени, рассказывая о своей работе. Однако все меняется во вторую и третью неделю. Как только они начинают чувствовать себя более уютно в компании друг с другом, они ФЕНОМЕН ДИЛБЕРТА 115 предпочитают обсуждать то, как регулировать давление на работе и дома — как уравновесить свою жизнь. Когда я задаю им сложный вопрос: «Если бы вам осталось жить только полгода, как бы вы провели время?», мало кто говорит о работе. Народная мудрость права: никто на смертном одре не скажет: «Я должен был проводить больше времени на работе». Трагедии успеха и полууспеха Из того, что рассказывали мне руководители высшего звена на протяжении нескольких лет, я В жизни есть две травыяснил, что в жизни есть две трагедии: одна — гедии: одна — быть быть неудачником; другая, как ни парадоксаль- неудачником; другая, но, — быть удачливым. Все мы можем понять как ни парадоксальнесчастье быть неудачником, отчасти потому, что но, — быть удачливым все мы когда-нибудь были в этой роли. Но как успех может стать причиной несчастья? Синдром Фауста Многие преуспевающие руководители страдают от так называемого «синдрома Фауста» (по имени «Фауста» Гете) — меланхолии или сожаления, которые появляются, как только карьерные задачи достигнуты. Эти руководители успешны, они добрались до вершины, стали генеральными директорами или членами совета директоров (в зависимости от того, что они хотели), они «приехали». И все же они подавлены. Они задают себе вопрос: неужели это и есть вся жизнь? Ради этого я заложил свою жизнь? Стоит ли награда уплаченного? Паника «закрывающихся ворот» Некоторые руководители подавлены от того, что достигли своих целей, другие же впадают в отчаяние от того, что они не достигли их, даже если сложившаяся карьера, по мнению окружающих, очень успешна. Они страдают от того, что в переводе с немецкого буквально означает «паника от того, что ворота закрываются». Понимая, что их ранние мечты, связанные с карьерой, еще не осуществились (и, что хуже, вряд ли когда-нибудь станут реальностью), они боятся уходящего времени. МИСТИКА ЛИДЕРСТВА 116 Некоторые сдаются сразу; другие впадают в неистовые попытки достичь желаемого, но так ничего и не добиваются. Хотя тяжелая работа на время защищает от депрессивных настроений, руководители, которые не переоценивают свои приоритеты в свете недостигнутых целей, рискуют прийти к чувству подавленности. На одном из моих семинаров по лидерству присутствовал руководитель, который был хорошим «солдатом» своей компании. Во время обсуждения он понял то, что успешно подавлял в себе на протяжении многих лет: хотя он неуклонно двигался по иерархической лестнице компании, траектория его карьеры не успеет привести его на уровень совета директоров за оставшееся ему время; перед ним были другие, более квалифицированные кандидаты. Осознание этого ввергло его в депрессию, которая могла убить его. Однако после семинара он смог справиться со своей депрессией с помощью психотерапевта, который посоветовал ему изменить направление карьеры, в результате чего он занял более высокий пост в другой компании. Обман реальный и воображаемый Некоторые преуспевающие руководители, занимающие позиции топ- менеджеров, чувствуют себя обманщиками. Они сомневаются в своих способностях и боятся, что не настолько компетентны и умны, как думают другие. К сожалению, они иногда правы. Не многие руководители достигают своих постов обманом (как случайно сделал садовник Шанс, упомянутый в главе 4) или благодаря семейным связям. Подобные люди часто становятся лучшими клиентами консалтинговых фирм, которые помогают им блистать. Однако другие сомневающиеся хороши во всем, кроме самооценки: они чувствуют себя обманщиками, но они вполне компетентны. Они приписывают свой успех везению, упорной работе или внешним факторам, таким, как внешняя привлекательность или миловидность. Они не могут признать, что обладают умственными способностями и дарованиями, и удивляются, что их мнимая некомпетентность не очевидна. Они живут в постоянном страхе, что их обман будет раскрыт, что они не смогут соответствовать ожиданиям других, и за этим последует катастрофа. Из-за своего стремления к совершенству они сверхчувствительны к отказам и социальным неудачам. Сомнение в своих способностях, заложенное в них на раннем этапе близкими людьми, преследует их всю жизнь. МИСТИКА ЛИДЕРСТВА 118 решения по вопросам, касающимся их продвижения по службе, увеличения зарплаты и т. д. Поэтому они держатся на расстоянии. Не имея в компании выхода своей естественной потребности в привязанности, высшие руководители чувствуют себя изолированными. Если они не будут внимательны, они могут оказаться изолированными и от реальности, когда не с чем будет сравнивать свое восприятие. На фоне тех сражений, которые вели и в которых побеждали многие руководители на пути к вершине, это может показаться незначительным и неважным. Но это не так. Людям на вершине нужно с кем-то общаться; им нужно удовлетворять свое желание зависеть от кого-то и поверять кому-то свои тревоги, связанные с работой. Так что же они могут сделать? Одни едут на знаменитые ежегодные саммиты в Давосе, Швейцария, где сотни генеральных директоров общаются друг с другом, счастливые от мысли, что они не одиноки в своих проблемах. Другие посещают мои семинары по лидерству. Многие участники говорили, что семинар стал для них первой возможностью справиться с одиночеством лидера, и что они рады завязать тесную дружбу с людьми, с которыми могут поделиться своими проблемами. Третьи нанимают консультанта или психотерапевта. Задача многих консультантов (хотя это и не значится на их визитных карточках) состоит в том, чтобы заботиться об одиноких руководителях. Всем нам нужен друг, человек, с которым можно поговорить, который создаст «атмосферу поддержки». Краткий рецепт воскрешения Считается, что хирург сэр Уильям Ослер в конце 1900-х гг. сказал, что лучшее, что может произойти с человеком, — это легкий инфаркт лет в 40. В этом возмутительном предположении есть доля правды. Пребывание в больнице с подсоединенными к телу трубками заставляет людей задуматься о приоритетах в их жизни, определить, что им действительно нравится. Тем из нас, кто не «благословлен» инфарктом, следует периодически заниматься переоценкой того, что мы ждем от жизни, и того, что мы получаем от нее. Мы должны пощупать наш воображаемый пульс, чтобы определить состояние своего эмоционального здоровья, а потом искать лекарства, которые помогут нам чувствовать себя лучше. Мы должны искать признаки того, что мы: ФЕНОМЕН ДИЛБЕРТА 119 Продолжаем стремиться к чувству личного роста через самопознание. себя и других. Уравновешиваем работу и личную жизнь. Развиваем заботливые и доверительные отношения с другими. Остаемся физически активными. Контролируем свою собственную жизнь. Это минимальный список, который можно усовершенствовать следующим образом. В личной жизни мы должны стараться «снова открыть» для себя своего супруга, по возможности порывая с рутиной, которая проникает в супружеские отношения, и начать вместе заниматься чем-то новым. Другой способ: проводить больше времени с детьми и внуками, расширять круг друзей и знакомых, включая туда людей, отличающихся от привычных нам, развивать эстетический вкус (для стимуляции и для отдыха). В общественной жизни мы должны искать стимулы для роста, принимая новые вызовы кратко- и долгосрочных проектов, попадающихся нам на работе; присматривая за молодыми сотрудниками (процесс, заканчивающийся благодарностью, если протеже успешно работает), воплощая давние мечты, как сделал Гоген, когда бросил работу банковского служащего и уехал на полинезийский Если мы будет безостров рисовать; и, наконец, более активно участвуя действовать в семье в общественно полезных мероприятиях. или на работе, или Если мы будет бездействовать в семье или на не сможем уравноработе, или не сможем уравновесить работу и весить работу и дом, дом, мы падем жертвами стресса. Примерно 20% мы падем жертвами руководителей страдают теми или иными психиатстресса симптомами. Один из пяти! Депрессия и злоупотребление алкоголем стоят среди них на первом месте, в особенности среди руководителей-мужчин. (У женщин процент депрессий выше, в то время как злоупотребление алкоголем у них ниже.) Бездействие и неуравновешенность руководителя вредят компании. Как может подавленный или пьяный руководитель (или чрезмерно агрессивный, мстительный, высокомерный, эгоистичный или слишком отдалившийся) создать творческую, плодотворную корпоративную культуру? В следующей главе мы рассмотрим патологии, то, что ненормальный руководитель может выплеснуть на свою компанию. 6 Пороки на вершине Убедить себя не значит победить в споре. РОБЕРТ ХАЛЬФ В мире много кактусов, но необязательно на них садиться. УИЛЛ ФОЛИ Чем больше невежество, тем сильнее догматизм. СЭР УИЛЬЯМ ОСЛЕР В се мы по-разному думаем, воспринимаем, по-разному испытываем эмоции, имеем разный субъективный опыт и разные модели деятельности, связанные с различными формами невротического поведения. Как было показано ранее, эти уникальные способы взаимодействия с окружающей реальностью основаны на глубоко заложенных и широко распространяющихся моделях, которые остаются с нами надолго. «Фантазии» или сценарии, создающие внутренний мир человека, — стереотипные, хорошо отрепетированные, постоянно повторяющиеся модели поведения и действия, которые определяют индивидуальную когнитивную и аффективную карту — очень важны для его понимания. Как отдельный человек предпочитает определенный «невротический стиль», так и группа людей выбирает один доминирующий стиль, постоянно проявляющийся, особенно в стрессовых ситуациях. Поэтому при изучении высших руководителей и компаний я посчитал целесообразным провести параллели между индивидуальной патологией (неумеренным использованием одного невротического стиля) и патологией компании, которая выражается в плохих результатах работы. МИСТИКА ЛИДЕРСТВА 122 Испанская поговорка тоже говорит о связи неэффективного лидера и упадка: «Рыба начинает гнить с головы». В компаниях, где власть сконцентрирована в одних руках (т. е. где принятие решений осуществляется централизованно одним человеком или небольшой однородной группой), граница между человеком и компанией настолько тонкая, что любое «гниение» наверху очень быстро распространяется. В компаниях, где власть распределена, т. е. культура и стратегии определяются несколькими руководителями, взаимосвязь стиля руководства и патологии компании более слабая. Невротические стили и компании На стратегию и структуру компании может сильно влиять личность лидера. На культуру компании тоже. Книги по менеджменту приводят много доказательств в пользу этой точки зрения. Однако многие исследования изучали простые аспекты личности и связывали их с одной-двумя компаниями, что привело к чрезмерному упрощению довольно сложного феномена. При исследовании грани между лидером и компанией я предпочитаю сосредоточиться на группе моделей поведения, персональных стилей, которые, в отличие от простых аспектов поведения, остаются неизменными на протяжении многих лет. Это поможет нам лучше проследить связь между тем, что На стратегию и струкпроисходит во внутреннем мире руководителя, и туру компании может его реальным поведением. сильно влиять личОсновная идея этой главы состоит в том, что ность лидера устойчивая психологическая ориентация ключевых фигур компании является определяющей для невротического стиля всей организации. На основе их главной темы конфликтных отношений (или ГТКО, см. главу 2) высшее руководство может создавать «общие фантазии», которые распространятся на всех уровнях компании, будут влиять на культуру организации и составят основу доминирующего организационного стиля, который, в свою очередь, повлияет на принятие решений относительно стратегии и структуры. Чем сильнее личность генерального директора, тем больше его поведение будет отражаться на культуре, структуре и стратегии фирмы. Это особенно правильно в случае высокоцентрализованных компаний. Хотя патологические организационные стили и отражают расстройства, характерные для невротических стилей определенного человека, важно отметить тот факт, что патология компании не всегда является ПОРОКИ НА ВЕРШИНЕ 123 результатом патологического руководства; она может основываться на многих факторах, в сочетании или по отдельности. Например, депрессивная организационная патология может сопровождаться «здоровым» руководством в компании, которая сокращает рынок сбыта в связи с упадком производства или слишком сильной иностранной конкуренцией; в компании, купленной или являющейся собственностью другой фирмы; или в компании со слишком скромными ресурсами для того, чтобы произвести значительные изменения. Часто встречаются смешанные виды. В реальности «здоровые» фирмы обычно используют смесь стилей (см. таблицу 6.1). Драматические личности/компании Потребность в грандиозности Драматические личности испытывают большое желание поражать и получать внимание окружающих. Поэтому они часто преувеличивают свои достижения и таланты и проявляют слишком много эмоций. Так как ими движет необычно сильная потребность в возбуждении и стимуляции, им часто не хватает самодисциплины, они плохо сосредотачиваются и часто принимают все слишком близко к сердцу. Многие люди драматического склада обладают манией величия. Хотя на первый взгляд они кажутся очаровательными и приятными, им часто недостает искренности, сочувствия и заботы об окружающих. Они не ценят людей и используют их для своей выгоды. Более того, они колеблются между двумя крайностями: чрезмерной идеализацией и обесцениванием. Из-за этого отношения с ними бывают нестабильными. Когда мешают их фанта- Драматические личзиям о безграничной власти, успехе и великолепии, ности испытывают драматические лидеры могут испытывать чувство большое желание посильного гнева, злости и даже могут мстить. ражать окружающих Лидеры с драматическим стилем управления и привлекать к себе часто создают своего рода созвездия в компании. внимание Они привлекают подчиненных с зависимой психикой, которые склонны идеализировать своих драматических лидеров, т. е. не замечать их недостатки и подчеркивать их достоинства. Так как им достаточно нескольких слов похвалы для радости и малейшего замечания для огорчения, ими очень легко управлять. Именно это и МИСТИКА ЛИДЕРСТВА 124 Таблица 6.1. КРАТКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ПЯТИ ВИДОВ КОМПАНИЙ Компания Руководитель Культура Стратегия Ведущая тема Драматическая Характеризует- Ищет внимания; Соответствует Ги п е р а к т и в н а я , «Я хочу прися чрезмерной жаждет энтузи- потребности импульсивная, влечь внимание централизацией, азма, активнос- п од ч и н е н н ы х р и с ко в а н н а я и всех и произвомешающей раз- ти и поощре- в зависимос- у г р ожа ю ще н е - дить впечатлевитию эффек- ния; страдает от ти и протек- с де рж и в а ем а я ; ние на всех, кто тивной системы мании величия; ционистским поощряет нача- встречается мне информации; склонен к край- склоннос тям ло рискованных в жизни» слишком проста ностям руководителя; предприятий; недля множества характеризуется последовательна в линий продук«идеализацией» диверсификации ции и широкого и «от ражени- и росте; начинарынка; не хватаем»; возглавля- ет действие ради ет влияния на е тся лидером, действия; основауровне руковоявляющимся на на единоличдителей второго катализатором ном принятии звена инициативы и решений морального духа подчиненных Мнительная Характеризу- Постоянно готов Поощряет про- Пассивная и «Враждебные ется сложной отразить любую тив о б орс тв о, ко н с е р в ат и в - силы уже готоо браб откой атаку и угрозу со зависимость ная, чрезмерно вы покончить информации, стороны других от страха напа- аналитичная, со мной. Лучше излишним ана- людей; сверх- дений; подчер- разветвленная и я буду начеку. лизом внешних чувствителен; кивает власть секретная Я не могу никотенденций и мнителен и не- информации; му доверять поцентрализаци- доверчив; слиш- п од п и т ы в а е т настоящему» ей власти ком занят прави- робость, едилами и деталями, нообразие и которые обере- недостаток догают его тоталь- верия ный контроль; жаждет информации; иногда мстителен Отчужденная Характеризуется Замкну тый и Не хватает теп- Изменчивая, «Реа льнос ть отстраненный; лоты и эмоцио- нерешительная не приносит сосредоточенносне хватает заин- нальности; про- и непоследова- никакого удовтью на внутренней тересованности тиворечивая; тельная; основы- летворения. жизни; недостаточнымизучением в настоящем и в порождает чувс- вается на узких, Взаимодействие внешнего окруже- будущем; иног- тво незащищен- ме с тниче ских с окружающиния; навязанными да безразличен ности и борьбу целях ми обречено на к похв а ле и за власть провал, поэтому преградами свокритике держаться бодному потоку на расстоянии» информации ПОРОКИ НА ВЕРШИНЕ 127 нового лица, кокаина и многого другого. Благодаря своим драматическим способностям он мог быть очень соблазнительным, но нарциссизм, который создал его величие, в конце концов привел его к крушению. Сэнди Уэйлл, бывший генеральный директор Citigroup, крупнейшей мировой финансовой империи, является еще одним примером. Каждый, кто хотя бы немного знал его, понимал, что его слова о преимуществах совместного управления (когда шла речь о слиянии Citibank и Travelers) были простой пропагандой. Уэйлл никогда бы не стал делить внимание с кем-либо другим. Учитывая его гигантское эго, ожидали, что он, в конце концов, будет управлять финансовой империей, получившейся после слияния. Подобная роль удовлетворила бы его желание грандиозности. Как показывают эти примеры, люди с нарциссическими склонностями, свойственными всем драматическим личностям, часто забывают ограничивать себя. Фирмам со слишком драматическим стилем управления для восстановления баланса необходимо делать следующее: Сфокусировать свое внимание и избавиться от своих неудачных лидеров. Создать логичную структуру. Установить строгую систему координации и контроля. Восстановить основной вид деятельности и уменьшить количество мега-проектов. Заняться развитием лидерства/планированием наследования. Мнительные личности/компании Основной проблемой, связанной с мнительным стилем, является внутренняя идея, что никому нельзя доверять, что злобные превосходящие силы «готовы расправиться с тобой». Соответственно, основная забота — быть начеку, быть готовым к любой атаке, реальной или воображаемой. преследования Для мнительного стиля руководства характерны недоверие к другим, гиперчувствительность, чрезмерная настороженность, секретность, зависть и враждебность. Подобные руководители постоянно готовы МИСТИКА ЛИДЕРСТВА 128 противостоять воображаемым страхам. Они легко обижаются и грубо отвечают. Занятые скрытыми мотивами и особым смыслом, они неправильно понимают и искажают действия других, преувеличивая малейшее неуважение. У них узкий объем внимания, поэтому их часто считают холодными, рациональными и неэмоциональными. В компаниях с мнительным лидером межличностные отношения между лидером и подчиненными всех уровней часто окрашены темой преследования. Руководители, подозревающие и чувствующие, что их преследуют, в качестве защитной реакции могут враждебно действовать по отношению к своим подчиненным. Они даже могут хотеть навредить им или избить их. Они объясняют свою враждебность тем, что считают подчиненных симулянтами, некомпетентными или людьми, нарочно их провоцирующими. Враждебность подобных руководителей проявляется в одной из крайностей: Осуществляют строгий контроль через активное личное наблюдение, формальные правила и ограничения и жестокое наказание. Подобные действия отбирают инициативу у менеджеров низшего звена, занижают их самооценку и увеличивают вероятность того, что они будут противостоять лидеру. Отсутствие возможности роста или развития, вытекающее из подобных действий, заставляет самых способных руководителей уходить. Ведут себя очень агрессивно, в особенности с теми подчиненными, которые высказывают свое мнение. Такое поведение гарантирует, что подчиненные получат минимальное количество эмоционального и материального поощрения. Из-за того, что агрессивные лидеры крепко держатся за власть, они выходят победителями из любых споров. Компания превращается в «полицейское государство», в котором люди чувствуют себя под постоянным наблюдением. В таких условиях страдают дух компании и ее производительность, так как подчиненные уменьшают свой вклад в производство. Они боятся вытягивать шею и сосредотачиваются на Мнительные руковотом, чтобы защитить себя от эксплуататора. дители высшего звеМнительные руководители высшего звена на создают культуру создают культуру компании, отражающую их собкомпании, отражаюственное беспокойство и подозрения. При такой щую их собственное культуре противоборства сотрудники начинают беспокойство и поопасаться того же, что и их начальник. Атмосфера в дозрения компании омрачена страхом нападения, а излишки ПОРОКИ НА ВЕРШИНЕ 131 Раз в месяц руководители всех представительств ITT должны были приезжать в Нью-Йорк или Брюссель на совещание. Там с каждым из них разговаривал незнакомый британский бухгалтер, у которого была привычка жить в отелях, и который читал цифры, пока приехавшие руководители спали. Потом он говорил в комнате, похожей на военные бункеры из фильмов про Джеймса Бонда, в которой проводились встречи: «Господин Х, я не понимаю; цифры на странице 27 не совпадают с цифрами на странице 223. Вы можете это объяснить?» Если руководитель, в отчаянии пытавшийся разобраться в цифрах, хотя бы минуту колебался с ответом, это было началом конца. Служащие Дженина чувствовали запах крови и готовы были убить. Кроме тех людей, которых вышвыривали, многие уходили по собственной воле. Компанию часто называли Университетом Дженина из- за высокой текучести кадров. Тех, кто остался, привлекали деньги; как говорили люди, «Дженин купил их за кадиллаки». После ухода Дженина возникли серьезные проблемы с преемственностью (он пытался, с переменным успехом, уничтожить нескольких своих преемников), и компании пришлось пережить несколько процессов разъединения. Сейчас от компании осталась только внешняя оболочка. Слишком мнительные компании для восстановления равновесия должны сделать следующее: Упростить механизмы принятия решений и информационные механизмы. Облегчить обмен информацией и понизить уровень секретности. Поощрять деятельность, укрепляющую доверие. Действовать более активно в разработке стратегий. Бесстрастные личности/компании Некоторые люди придерживаются беспристрастного стиля и считают, что внешний мир ничем не может их удовлетворить. Так как они думают, что взаимодействие с другими в конце концов провалится и причинит им вред, они стараются сохранять дистанцию. Для бесстрастного (отчужденного) стиля характерен принцип невмешательства и ухода. Отчужденные личности нарочно не хотят вступать в эмоциональные отношения из страха социального унижения; они предпочитают быть в одиночестве и не чувствуют потребности в общении (или хотят его, МИСТИКА ЛИДЕРСТВА 132 но не знают, как это сделать.) Хотя на первый взгляд может показаться, что они равнодушны к похвале, критике или чувствам других, это часто бывает защитной маской против боли. Какими бы ни были причины, результатом становятся отчужденность, Отчужденное повеэмоциональное бессилие, неспособность выражать дение может, кроме энтузиазм или удовольствие и презрение к взаимооттого, проявляться и у ношениям. здоровых руководитеОтчужденное поведение может, кроме того, лей, которым надоела проявляться и у здоровых руководителей, которабочая рутина рым надоела рабочая рутина. Так как занятия, не связанные с работой (например, общественная или политическая деятельность), кажутся более привлекательными, руководителя сложнее, чем прежде, застать в офисе. Политизированная культура, шизоидные организации Политизированная корпоративная культура обычно является результатом деятельности руководителя, отказавшегося от своих обязанностей лидера. Руководители, чья отчужденность заставляет их избегать контакта с окружающими, делегируют (по умолчанию) управление своей компанией менеджерам второго эшелона, которые обычно бывают очень неуверенны в своей власти и обязанностях. Члены второго эшелона становятся «основными игроками» и достигают должности и власти в обход своих «конкурентов» из других департаментов. Они заполняют вакуум лидерства, продвигая свои собственные местнические интересы при отчужденном лидере. В этом они видят возможность улучшить собственный круг общения и материальную базу. Это заканчивается проблемами координации, взаимодействия, конкуренцией между департаментами и нерешительной стратегией. Мало внимания уделяется созданию и поддержке корпоративных ценностей. В компаниях шизоидного типа разработка стратегии возлагается на эти изменяющиеся союзы карьеристов из менеджеров второго эшелона, причем все они стараются повлиять на нерешительного лидера и одновременно продвинуть собственные проекты и реализовать амбиции. Компания плывет по течению, проводя все больше изменений в одной области и меняя направление на противоположное, когда власть переходит к новой группе. Инициативы одной группы менеджеров часто нейтрализуются или жестко блокируются другой оппозиционной группой. МИСТИКА ЛИДЕРСТВА 134 Депрессивные личности/компании Депрессивным менеджерам не хватает уверенности в себе и инициативности, у них низкая самооценка, они бывают зависимы и (из-за зависимости) нуждаются в привязанности и заботе. В депрессивном стиле основное место занимают чувства вины, бесполезности и несоответствия требованиям. Люди с подобным настроением недооценивают себя; они умаляют собственные достоинства и чувствуют себя хуже других, говорят о недостатке способностей и таланта. Из-за чувства бесполезности они отказываются от ответственности, позволяя другим брать на себя заботу об основных сферах их жизни и работы. Они активно ищут мессию, человека, который бы защитил их. К концу жизни они начинают идеализировать окружающих — советников, важных персон, таких, как банкиры или начальники, или других людей, с которыми они находятся в постоянном контакте. Депрессивные личности часто льстят, приспосабливая свое поведение и подавляя свою индивидуальность, чтобы угодить тем, от кого они зависят. Лидеры с депрессивным стилем управления (если в данном случае вообще можно говорить о «лидере») испытывают чувство бессилия, что является результатом неприятного прошлого. Злоба по поводу своего бессилия может стать причиной возникновения чувства вины и осторожности по отношению к окружающим. Враждебность у подобных людей часто направлена на себя — явление, известное как «моральный мазохизм», при котором физическая боль служит актом спасения. Она становится возмещением превалирующего чувства вины. Если они испытывают чувства или хотят того, что считают недопустимым, поражение для них становится лучшей наградой. Депрессивные личности проявляют некомпетентность и полное отсутствие воображения. Они ждут, пока другие проявят инициативу, часто боятся успеха, потому что думают, что люди будут им завидовать и испытывать враждебность. Кроме тех случаев, когда они урывают частичку удачи, они ведут себя пассивно, уклоняются от действий и становятся отшельниками. Замкнутая культура, депрессивные компании Культуру компании, во главе которой стоит депрессивный лидер, лучше всего отражает термин «замкнутая». В некоторых случаях подобную атмосферу создает одна лишь личность лидера, в других — внешние силы, ПОРОКИ НА ВЕРШИНЕ 135 такие, как смерть основателя или поглощение компании, заставляют нормальных руководителей терять чувство контроля, власть, самооценку и, соответственно, инициативу. В любом случае, замкнутая культура проникает в компанию через немотивированных, ленивых руководителей, которые считают ее неким механизмом, за которым надо просто ежедневно следить, и который требует их минимального участия. Перекладывание ответственности и проволочки здесь привычное дело, так же, как и отсутствие качественного взаимодействия и общения между менеджерами. Большинство депрессивных фирм хорошо организованы и работают на сложившихся рынках, тех, что практикуют одни и те же технологии и модели конкуренции на протяжении многих лет, с торговыми соглашениями, ограничениями свободы торговли и устойчивыми тарифами. Незначительные перемены, отсутствие серьезной конкуренции и однородность клиентов делают задачу управления довольно простой. Хотя власть формально сосредоточена в одних руках и базируется скорее на должности, чем на личном опыте, это не является важным вопросом для большинства депрессивных компаний. Контроль осуществляется по формализованным программам и правилам, нежели по инициативе менеджеров. Предложения об изменениях и действии встречают сопротивление, так как высшее руководство страдает от чувства бессилия и неспособности; лидеры не считают, что могут контролировать события или как-то воскресить компанию. Существует немного примеров компаний, находящихся на стадии депрессии, так как в нашем новом нерегулируемом мире компании, проявляющие депрессивные качества, не долго удерживаются на плаву. Они становятся банкротами, поглощаются другими компаниями или удивительным образом находят путь к обновлению. Например, в компании Disney Corporation смерть Уолта Диснея в 1966 г. ускорила фактическую кодификацию взглядов, вкусов и идей основателя. Подобная идеализация привела к глубокой нерешительности и кризису управленческого духа, от которого руководители Disney еще долго оправлялись. Бесконечная изобретательность их основателя казалась настолько неуязвимой, что они считали, что привлекательность Мики, Дональда и Гуфи будет бесконечной. Организация продолжала дрейфовать, пока ее не спас племянник Диснея, который в 1984 г. привел новую команду руководителей, ожививших компанию. МИСТИКА ЛИДЕРСТВА 136 Фирмы, страдающие от депрессии, должны предпринять следующие шаги, чтобы восстановить баланс: Воскресить лидерство и наделить лидера полномочиями. Провести переоценку стратегии. Разработать и придерживаться корпоративных ценностей, ориентированных на высокие результаты. Упростить структуру и процедуры. Стать более чувствительными к потребностям клиентов. Обновить выпускаемую продукцию. Улучшить качество сервисного обслуживания. Равняться на компании с высокими показателями. Принуждающие личности/компании Руководители с принуждающим стилем управления боятся отдаться на милость людей или событий. Поэтому они озабочены тем, как получить контроль над всеми и всем, что может повлиять на их жизнь. В отношениях для них важны вопросы господства, подчинения и настойчивости (причем власть оказывается на их стороне), чтобы все делали по их указаниям. Они могут быть почтительными и льстивыми по отношению в вышестоящим (хотя с некоторой долей обиды), а в следующее мгновение явно деспотичными со своими подчиненными. Подобные люди страдают от педантизма, который мешает им видеть картину в целом. Они заняты незначительными деталями, правилами и директивами. Из-за того, что их отвлекает рутина, они с трудом отклоняются от намеченного курса, им не хватает спонтанности, они не могут расслабиться. Их огорчает, если они чего-то не знают. Часто форма для них важнее содержания. Педантичность, догматизм и упрямство — вот общие черты принуждающих лидеров, проявляющих чрезмерный интерес к порядку, организации и эффективности. Поскольку они боятся совершить ошибку и нарушить драгоценную результативность, они нерешительны и склонны к промедлению в важных вопросах. Хотя они могут показаться трудолюбивыми, так как всегда чем-нибудь заняты, их поведение жестко, в нем проявляются повторяемость и недостаток воображения. Работать много не значит работать умно. И, наконец, принуждающие руководители слишком преданы своей работе, но не строят приятные и продуктивные личные взаимоотношения. ПОРОКИ НА ВЕРШИНЕ 137 Бюрократическая культура, принуждающие компании Так какой же тип компании создают подобные руководители? В принуждающей компании царит полное недоверие между лидером и его подчиненными. Для того чтобы влиять на координирование, руководитель скорее полагается на формальные средства управления и прямое наблюдение, чем на добрую волю, общие задачи или талант менеджеров. В результате в каждом решении есть оттенки подозрительности и манипулирования. Более того, навязчивый страх лидера потерять контроль лишает подчиненных свободы действий, инициативы, участия, личной ответственности и энтузиазма. Кроме всего прочего, бюрократичная культура неиндивидуальная и жесткая, ее создает желание высшего руководства контролировать людей, операции и внешнее окружение. Разработано множество правил, стандартных операций для всего, от А до Я, и спецификаций для выполнения задач и управления служащими. Все эти средства высшее руководство использует для того, чтобы контролировать компанию. Подобные лидеры управляют скорее с помощью правил, чем личным примером или указаниями (даже если большинство правил — это наследие прошлого, схематичные представления основателя компании о том, как следует управлять преуспевающей организацией). Принуждающие компании созданы таким образом, чтобы можно было избежать сюрпризов и следить за тем, что происходит внутри фирмы. В таких условиях могут выжить только бюрократы, которым нравится следовать правиРабота принуждающей лам, и которые боятся проявлять инициативу. компании ритуальна Независимые руководители скоро понимают, и сосредоточена на что им не предоставляется достаточная свобовнутренней жизни да действий, и поэтому они уходят. Даже при наличии надежной группы поддержки высшее руководство не хочет уступать часть контроля над операциями, чтобы позволить другим участвовать в принятии решений. Так как правила компании основаны не на объективных и адаптивных требованиях, а на пристрастиях лидера, их не обсуждают. Работа принуждающей компании ритуальна и сосредоточена на внутренней жизни. Каждая деталь заранее тщательно планируется в стандартном порядке. Особо подчеркиваются тщательность, завершенность и приверженность установленным процедурам. МИСТИКА ЛИДЕРСТВА 140 Личность рассматривается в общем виде, т. е. производится поиск основных адаптивных стилей, которые мотивируют и характеризуют большинство вариантов поведения, при этом более узкие вопросы аффекта и познания остаются в стороне. Выявляется суть стратегических, структурных и культурных проблем компаний. Отнесение компании к определенному виду может предупредить аналитиков о ряде незаметных, но часто связанных симптомов (и, таким образом, помочь в выборе соответствующей стратегии вмешательства). Вместо того чтобы уделять все внимание симптомам, связанным, скажем, с распределением власти или структурой информационной системы, аналитики могут начать поиски причин, лежащих в основе ряда различных симптомов. Имея на руках информацию о причинах, аналитики могут перейти к разработке изменений. Но любые рекомендации перемен невротического стиля компании должны учитывать невротический стиль ее главы. Так как личный стиль поведения имеет глубокие корни, изменить генерального директора будет очень сложно, особенно если он наделен властью. Другими словами, рекомендации, противоречащие индивидуальным особенностям генерального директора, будут отклонены, а те, что будут применены, не подойдут под общую структуру компании (а значит, будут неприемлемы и недейственны). По этой причине значительные изменения в компании требуют либо серьезного разрушения власти генерального директора (как следствие неудачи компании или по постановлению совета директоров), либо назначения нового генерального директора. Порочный круг компании Компании, во главе которых стоят (или стояли) лидеры, страдающие расстройствами, описанными в предыдущих разделах, могут попасть в порочный круг (см. рис. 6.1). Хотя обычно приБеспричинная тревога чиной являются расстройства существующего или дисфункциональруководителя, призраки прошлого управления ные коллективные фанмогут посещать коридоры компании. Став частью тазии легко отвлекают компании, они продолжают играть важную роль. служащих от главных Дисфункциональные руководители дают назадач компании чало некоторым моделям социальной защиты, ПОРОКИ НА ВЕРШИНЕ 141 АНКЕТА 6.1 Какой стиль управления Вы предпочитаете? Какой вид организации больше всего соответствует Вашей компании? СПИСОК ВИДОВ ОРГАНИЗАЦИЙ Теперь, когда Вы поняли взаимосвязь между стилем управления и корпоративной культурой, структурой и стратегией, пора определить, какой стиль предпочитаете именно Вы. Хотя это довольно сложная анкета, потратьте время на ответы на каждый вопрос. Полученные результаты помогут Вам понять аспекты Вашего стиля управления и позволят Вам лучше понимать корпоративную культуру Вашей компании. На каждый вопрос в каждой части, от А до Е, ответьте «ДА» или «НЕТ»; потом в соответствии со шкалой от 1 до 3 обведите ту цифру, которая отражает Вашу реакцию на поставленное условие (или ее отсутствие). 1=положительная 2=нейтральная 3=отрицательная ДА НЕТ РЕАКЦИЯ Часть А 1 2 3 • В Вашей компании власть сконцентрирована в руках генерального директора? Корпоративная культура настолько сильна, что на всех уровнях руководства все смотрят на вещи одинаково? • Многие служащие возвышают фигуру генерального директора? • В Вашей компании избавляются от оппозиционных мнений и игнорируют «восставших»? • Не кажется ли, что генеральный директор перегружен работой, так как он или она стараются все сделать сами? • Рискованные или грандиозные предприятия уменьшали финансовые ресурсы компании? • Генеральный директор быстро принимает решения, не консультируясь с другими людьми? • В компании происходит быстрая диверсификация, введение новой продукции или услуг или расширение географии в ущерб ресурсам компании? • Генеральный директор кажется тщеславным или эгоистичным? • Лицемеров повышают по службе в обход тех, кто высказывает свое мнение? 7 Изменяем себя и компанию Фанатик — это тот, кто не может передумать и не изменит тему. УИНСТОН ЧЕРЧИЛЛЬ Для того чтобы пойти в другую сторону, надо остановиться. ЭРИХ ФРОММ Дайте мне спокойствие, чтобы принять то, что я не могу изменить, мужество, чтобы изменить то, что я могу, и мудрость, чтобы понять разницу. РЕЙНХОЛЬД НИБУР В большой аквариум, разделенный на две части стеклянной перегородкой, поместили огромную щуку. В ее распоряжении была целая половина аквариума; в другой плавало множество мелких рыбешек. Будучи по природе плотоядной, щука предприняла много неистовых попыток добраться до рыбешек. Однако каждый раз она натыкалась на стекло. В конце концов щука сдалась, поняв, что достать рыбешек невозможно. Потом стеклянную перегородку убрали из аквариума, и рыбы перемешались. Но хотя рыбешки плавали вокруг щуки, она их не замечала! Щука попалась в ловушку модели поведения, которую она не могла позабыть, — по крайней мере, без посторонней помощи. Перемены — непростой процесс, и не слишком приятный. Забывание привычных образцов может вызвать сильную тревогу. Как и та щука, люди часто склонны придерживаться одних и тех же дисфункциональных моделей, которые могут показаться другим нелогичными; и, кажется, они не могут изменить свой взгляд на мир, не предприняв для этого МИСТИКА ЛИДЕРСТВА 150 значительных усилий. Причину, по которой люди так упрямо держатся за привычное положение вещей, не так просто определить, поскольку существует множество сознательных и подсознательных препятствий на пути к переменам. Но мы продолжаем держаться, не обращая внимания на предупреждение поговорки: «Все меняется, меняемся и мы». Процесс перемен Естественное человеческое сопротивление переменам имеет свое отражение в сфере компаний. Хотя условия на рынке изменяются каждый день — новые технологии соперничают с улучшением коммуникаций, — многие компании предпочитают сохранять прежнее положение вещей. Но в наш неоднозначный век выживут только те компании, которые смогут эффективно отвечать на изменяющиеся запросы окружения. Как, в таком случае, корпоративные Перемены — непростой лидеры могут заранее запустить процесс перемен в процесс, и не слишком компании? Как они могут провести их максимально приятный эффективно? Как они могут применить в условиях компании то, что известно о динамике персональных изменений? Эти вопросы являются основными в настоящее время, когда изменения стали скорее правилом, чем исключением для тех, кто старается выжить и преуспеть в мире бизнеса. Позвольте мне повториться: перемены даются с трудом, говорим ли мы о людях или компаниях. Многие люди, занимающиеся изменениями, поняли мудрость, о которой я говорил в главе 1: часто легче понять людей, чем изменить их. Другими словами, чаще легче начать с новой командой (новым отношением), чем изменить существующую. Даже те, кто говорит о своей вере в ценность перемен, обычно кривят душой. Они хотят, чтобы изменились другие, но не хотят меняться сами. Иногда дело не в том, что мы сопротивляемся переменам, а в том, что мы озадачены ими. Многие люди хотят измениться, но не знают как. Им нужна помощь, чтобы управлять процессом перемен. Из-за того, что старые идеи долго умирают, важно, чтобы каждая попытка изменить что-то — в человеке или компании — была познавательной и эмоциональной; другими словами, люди должны захотеть этого и умом, и сердцем. Умом они должны понимать, какие преимущества принесут перемены, но понимания недостаточно. Их это должно затрагивать и эмоционально. ИЗМЕНЯЕМ СЕБЯ И КОМПАНИЮ 151 Таким образом, проблема состоит в том, чтобы найти способ пробудить желание (или готовность) попробовать. Это одинаково верно и для человека, и для компании. Многие психологи, изучающие организации и основывающие свои теории на данных клинических и эволюционных психологов, считают, что изменения в компаниях заложены в процессе индивидуальных перемен. Они говорят о том, что, поскольку компания состоит из людей, успешная реализация изменений в организации зависит от понимания реакций человека на этот процесс. Динамика индивидуальных изменений Давайте вернемся к началу. Какому влиянию подвергается личность? Какова истинная природа индивидуальных изменений? Какие шаги должен предпринять человек, чтобы сделать этот процесс реальным? Эти вопросы долгое время интриговали эволюционных психологов и психиатров. После долгих исследований и размышлений возникли школы, различающиеся по взгляду на возможную степень изменений и то, как эти перемены происходят. В раннем детстве личность развивается так же быстро, как и тело. Зрелые годы редко вызывают аналогичные серьезные изменения, но большинство исследователей эволюции личности сходятся в том, что какое-то изменение возможно Применив данные, пов любой момент жизни. По сути, оно неизбежно. лученные при наблюРастущие изменения постоянно существуют в дении за индивидуалькаждом из нас: на разных стадиях жизни происными изменениями, к ходит постепенный процесс развития. Причем сфере компаний, мы принципы этого развития почти не изменяются сможем начать, облегот человека к человеку. чить и даже ускорить Благодаря этому постоянству, а значит, пред- процесс изменений в сказуемости процесса перемен мы можем перекомпании закономерности индивидуальных перемен на изменения в компании. Исследуя с клинической точки зрения различные стадии, через которые проходит личность в процессе изменения, мы можем провести параллели и для компаний. Тогда, применив данные, полученные при наблюдении за индивидуальными изменениями, к сфере компаний, мы сможем начать, облегчить и даже ускорить процесс изменений в компании (Анкета 7.1). МИСТИКА ЛИДЕРСТВА 152 АНКЕТА 7.1 Какова Ваша жизнь? Переоценка В Анкете 2.8 «Какова Ваша ГТКО?» (гл. 2) Вы сделали первый шаг к лучшему пониманию структуры Вашей личности. Кроме того, Вы разработали план действий по отношению к тем чертам Вашей личности, которые причиняют Вам неудобства. Теперь, когда Вы узнали больше, посмотрите еще раз на свою жизнь. С какими проблемами Вы боретесь? Что бы Вы хотели изменить в своей жизни? 1. Какие моменты были худшими в Вашей жизни? Кто помог Вам пройти через них? 2. Какие моменты были лучшими в Вашей жизни? Какими Вы больше всего гордитесь? С кем Вы делили эти времена? 3. Опишите событие/ситуацию (личную или связанную с компанией), которая изменила ход Вашей жизни. 4. Кто сильнее всего повлиял на Вашу жизнь (положительно/отрицательно)? Как? Что делало этого человека таким особенным? 5. Каким было самое большое Ваше огорчение? 6. Что Вам больше/меньше всего нравится в Вашей жизни? 7. Если бы Вы могли изменить три вещи в своей жизни, что бы Вы сделали? 8. Представьте, что Вы смотрите в хрустальный шар и видите свое будущее через пять лет. Каким оно будет? Подольше подумайте над ответами. Прислушайтесь к внутреннему голосу и подумайте над смыслом Ваших ответов. Потом перечитайте свои ответы с близкими людьми и обсудите с ними, что Вы могли бы предпринять, чтобы улучшить ситуацию. 1 Пять С перемен Давайте рассмотрим пять необходимых составляющих процесса перемен человека и компании (пять С). Это — беспокойство, конфронтация, прояснение, кристаллизация и изменение. БЕСПОКОЙСТВО: ОТРИЦАТЕЛЬНЫЕ ЭМОЦИИ Если человеку свойственно противиться переменам, то как же этот процесс вообще происходит? Почему сопротивление начинает ослабевать? С учетом относительной стабильности человеческой личности требуется 1 От англ.: concern, confrontation, clarification, crystalization, change. ИЗМЕНЯЕМ СЕБЯ И КОМПАНИЮ 157 Защитные мехаРеструктуризация отноРеструктуризация я — они Понимание Эмоциональный защиты опыт Изменение представления о себе и других Ослабление защиты Выражение эмоций Сложная сеть опытов изменений Рис. 7.2. СИЛЫ, ВОВЛЕЧЕННЫЕ В ИЗМЕНЕНИЕ ЧЕЛОВЕКА Динамика изменений компании «Боль» компании Изменения в компании не могут произойти, если нет «боли» в системе. Кто захочет что-либо менять, если все идет хорошо? Но если объем продаж сокращается или надвигаются увольнения, никому не захочется сохранять имеющееся положение Кто захочет что-либо вещей. Еще лучше, если «боль» приходит и извне, и менять, если все идет изнутри, т. е. когда клиенты и остальные участнихорошо? рынка усиливают беспокойство, порожденное данными бухгалтерских отчетов. Когда люди в компании чувствуют двойную потребность в переменах, вероятность того, что они начнут действовать, возрастает. Среди внешних факторов, которые могут вызвать «боль» в компании, можно упомянуть конкурентов, снижающуюся прибыль, сокращение доли рынка, нехватку ресурсов, прекращение господдержки, технологические потребности и проблемы с поставщиками и покупателями. Примером внутреннего давления может служить неэффективное управление, моральные проблемы, высокая текучесть квалифицированных кадров, прогулы, трудовые конфликты (например, забастовки), усиление внутренних интриг и стычек. Все эти факторы оказывают негативное МИСТИКА ЛИДЕРСТВА 158 воздействие на мировосприятие людей в компании. Возникающие проблемы разрушают корпоративную культуру и влияют на процесс принятия решений. Хотя я не любитель боли, я считаю, что руководитель (занятый или нет процессом перемен) не должен позволять своим сотрудникам чувствовать себя слишком комфортно. Если существует хотя бы одна из перечисленных проблем, ее надо обсудить со служащими компании, а не хранить в тайне. Однако тем, что мы можем назвать «разрушительной функцией» лидера (нарушением спокойствия), часто злоупотребляют. Должен соблюдаться едва уловимый баланс: слишком сильные перемены могут создать столько же проблем, сколько и застой компании. Последователи Макиавелли говорят, что с помощью постоянной реорганизации высшее руководство скрывает свои плохие решения. Процесс трансформации компании еще больше затрудняется, если речь заходит не о назревающих переменах, а о внезапных. Эффективные руководители должны действовать уравновешенно, что позволит им результативно справляться с обоими видами перемен. Лидеры должны поощрять каждодневные изменения, составляющие неотъемлемую часть жизни компании; но в то же время следить за переломными моментами, которые могут совершенно изменить ход бизнеса. Как только они замечают такие моменты, они должны действовать как можно быстрее. Многие исследования показывают, что руководители высшего звена редко переживают серьезные изменения в разрушающейся компании. Внезапность стоит человеческого капитала. Мало кто из руководителей может одинаково хорошо справляться с обоими видами изменений. Как и в случае с конкретным человеком, перемены в компании происходят последовательно. Процесс начинается с ощущения дискомфорта от системы компании. Именно боль системы запускает процесс перемен. Но пойти дальше этого уровня Именно боль системы очень сложно, потому что, как и в случае с человеком, запускает процесс пекомпании приходится иметь дело с сильным сопроремен Сотрудники сначала могут не понять, что процесс изменений в их же интересах. Даже те, кто понимает, что не все идет удачно, могут найти сотни причин, чтобы избежать перемен. Страх, что предполагаемые выгоды изменений не окупят потраченных сил, ставит действию подсознательные преграды. Таким образом, с этим вопросом связаны многие внутренние проблемы (Анкета 7.2). ИЗМЕНЯЕМ СЕБЯ И КОМПАНИЮ 165 АНКЕТА 7.3 Как Вы оцениваете готовность Вашей компании к преобразованиям? По десятибалльной шкале (от 1 до 10) оцените готовность Вашей компании к преобразованиям. Если есть возможность, попросите коллег или подчиненных также заполнить эту анкету. Баллы • В компании в целом недовольны сложившимся положением вещей? • Давят ли на компанию внешние и внутренние силы? • Есть ли общие ценности, цели и надежды в компании? • Есть ли в компании надежная структура, способная эффективно поддержать преобразования? У компании правильный набор навыков и производственного опыта? • Находится ли руководство компании на должном уровне качества? • Поощряет ли система поощрений те модели поведения, которые возникнут в результате преобразований? • Есть ли у компании возможности и средства осуществить необходимые изменения? Чем большее количество баллов Вы набрали, тем больше Ваша компания подготовлена к преобразованиям. Сравните полученные Вами результаты с результатами других респондентов и подумайте, насколько и в чем они отличаются от Ваших. Стратегии осуществления преобразований Преобразования бывают разные. Одним компаниям достаточно небольшого усовершенствования стратегии, другим же нужны серьезные перемены. Степень преобразований зависит от конкретной компании и того делового окружения, в котором она существует. Имеется три основных подхода: реструктурирование (уменьшение), реорганизация (улучшение) и обновление корпорации (изменение корпоративного мировоззрения). В процессе изменений эти подходы идут от улучшения работы к реорганизации компании, потом к массовым увольнениям, затем к пересмотру концепции бизнеса, изменению стратегии через определение основных направлений компании, далее к воскрешению руководства и, наконец, к полной смене корпоративного мировоззрения. Поскольку большинство компаний успешно справля- МИСТИКА ЛИДЕРСТВА 166 ются с небольшими преобразованиями, здесь мы сосредоточимся на более радикальных. Сокращение и реорганизация Говорим ли мы о простом сокращении (при котором обычно происходят только увольнения) или о реорганизации (при которой, кроме того, осуществляется переоценка оставшихся ролей), радикальные преобразования все чаще случаются на рабочем месте. В то время как одним компаниям необходимо хирургическое вмешательство посредством реорганизации (с этого момента данный термин будет включать в себя сокращение, реструктуризацию и реорганизацию), другие прибегают к нему потому, что это «единственное, что остается сделать». В последнее десятилетие слишком многие компании (подвигнутые на это слияниями или поглощениями) присоединились к повальному увлечению реорганизацией бизнеса, что часто приводило к катастрофическим последствиям. Цели, которые преследует реорганизация компании, обычно следующие: сократить расходы и период разработки новой продукции; улучшить качество, сервис и производительность; увеличить прибыль. Так как эти цели кажутся разумными и желательными, сокращение обычно приводит вначале к небольшому повышению цены акций. Однако долгосрочное воздействие реорганизации бизнеса гораздо реже бывает положительным, отчасти потому, что организационная ненасытность легко превращается в отсутствие аппетита. Другими словами, сокращение приводит к еще большему сокращению. Вскоре компании не просто избавляются от «жира», они начинают вырезать «мускулы», т. е. избавляются от людей, которые важны для здорового будущего компании. Организационная Более того, сокращения почти неизбежно созданенасытность легко ют моральные проблемы и приводят к разрушению превращается в отдоверия в компании. Так как лучшие люди могут сутствие аппетита уйти, если нарушается их доверие, компания должна проводить сокращения очень осторожно. То есть стратегически, основывая процесс на вдохновляющем образе будущего и применяя очень строгий принцип отбора. Сокращение, основанное только на цифрах, обречено на провал. Характеристики 8 эффективного лидерства Я всегда восхищался способностью откусить больше, чем можно прожевать, а потом прожевать это. УИЛЬЯМ ДЕМИЛЬ Мир делится на тех, кто делает дело, и тех, кто получает похвалу. Постарайтесь, если сможете, принадлежать к первой категории. Там гораздо меньше конкуренции. ДУАЙТ МОРРОУ Вы не станете лидером, если сначала не научитесь следовать и быть ведомым. ТИОРИО Т ому, кто не настроен на перемены, сложно быть эффективным лидером. Современное общество не дает возможности выбирать между покоем и переменами. Они неизбежны, и степень преобразований растет с каждым днем. Подумайте, например, о различии вашего образа жизни и жизни ваших дедушек. Перемены неизбежны Всего лишь за два поколения мы перешли от лошади и экипажа к космическим кораблям. Или вот еще пример: один выпуск газеты Herald Tribune содержит информации больше, чем человек в средние века узнал бы за целую жизнь. Как я уже говорил в главе 3, в 1980–90 гг. мир корпоративного бизнеса пережил сдвиг в парадигме, который повлиял на образ действий многих компаний. Этот сдвиг стал ответом на изменения многих аспектов общества, изменения, которые продолжаются в третьем тысячелетии. МИСТИКА ЛИДЕРСТВА 176 Происходят серьезные демографические изменения, такие, как растущая урбанизация и рост так называемых «меньшинств». Информационные и коммуникационные технологии все больше разрастаются. «Новая экономика», а лучше сказать «старая экономика» с новыми технологиями, проявляющаяся в интернет-коммерции, меняет наш взгляд на традиционные модели бизнеса. Сильное влияние новой единой валюты евро. После падения «железного занавеса» в Восточной Европе и России продолжают происходить серьезные изменения. Африка, страны Тихоокеанского региона и Дальний Восток столкнулись с проблемами здравоохранения, финансов, образования и правительства. Менеджмент все более глобализуется. Широкие реорганизации и сокращения, о которых я говорил в предыдущей главе, являются неотъемлемой частью этой тенденции. Кроме того, происходит растущая консолидация бизнеса посредством слияний, поглощений и стратегических союзов в глобальном масштабе. Те руководители, которые поняли, что нельзя игнорировать эти перемены, в отчаянии ищут ответы на вопросы. Они хотят знать — им необходимо знать — какие последствия эти изменения будут иметь для их компаний. Они хотят знать, какие полномочия руководителя будут необходимы, чтобы справиться с этими последствиями, и что рыночные изменения говорят о том, как нам выбирать и растить лидеров будущего. Модели руководства Одна из проблем, с которой мы сталкиваемся при изучении вопроса лидерства, состоит в том, что его можно рассматривать и как процесс, и как состояние. Как состояние, лидерство представляет собой набор характеристик (моделей поведения и личных качеств), которые делают людей более эффективными в достижении целей. Как процесс, лидерство — это попытка руководителя, используя разные основы власти (используя свой собственный набор навыков), повлиять на членов группы, чтобы направить их усилия на достижение общей цели. ХАРАКТЕРИСТИКИ ЭФФЕКТИВНОГО ЛИДЕРСТВА 177 Подход, основанный на взаимодействии В общих чертах можно говорить о двух полюсах исследований лидерства. На одном полюсе находятся «персоналисты» — исследователи, считающие, что эффективность лидерства определяют специфические качества личности. Они рассматривают лидерство как состояние и/или процесс. На другом полюсе расположились «ситуационалисты» — те, кто отрицают влияние индивидуальных различий и при- Лидерство никогда не писывают все изменения эффективности лидерства существует изолиродавлению обстоятельств. В то время как персонаванно считают лидера «героическим» штурманом, владеющим любой ситуацией, в какой бы он ни оказался, ситуационалисты превращают лидера в подставное лицо — игрушку, которой управляют силы обстоятельств. Они говорят о том, что почти ничего не зависит от того, кто несет ответственность; общественные силы определяют, что надо делать. Понятно, что лидерство не принадлежит ни одному из полюсов. Как и многие вещи в этом мире, правда находится где-то посередине. Более того, лидерство никогда не существует изолированно. Лидеры не могут жить без последователей, и все действия руководителей происходят в определенном контексте. Таким образом, для того, чтобы понять поведение лидера, мы должны исследовать не только личные черты руководителя, но и черты его последователей и особенности конкретной ситуации. Определенные стили руководства просто не подходят некоторым типам последователей или ситуаций. Именно соотношение лидера, последователей и ситуации делает лидерство таким сложным. Чтобы успешно объединить все элементы, больше всего подойдет модель «взаимодействия». Как показано на рис. 8.1, личность, должность и опыт руководителя играют важную роль в уравнении лидерства, но не меньшее значение имеют личности его последователей (наряду с их ценностями, отношениями, мнениями и объединяющей группу силой) в сочетании с ситуацией (характер задачи, вид компании, корпоративная культура, производственные факторы и социально-экономическая и политическая ситуация). Ситуация и последователи как составляющие лидерства Если мы хотим проанализировать конкретный эпизод руководства, мы должны посмотреть на тип задачи, которую надо выполнить, на характер 9 Лидерство в глобальном контексте Каждая нация высмеивает другие, и все они правы. АРТУР ШОПЕНГАУЭР Национализм: детская болезнь. Это — корь человечества. АЛЬБЕРТ ЭЙНШТЕЙН Путешественник, который хотя бы раз уходил из дома, мудрее того, кто никогда не переступал порога. Так и знание другой культуры обостряет нашу способность тщательно изучать и более нежно ценить нашу собственную. МАРГАРЕТ МИД В условиях растущей глобализации бизнеса мы больше не можем игнорировать тот факт, что для лидерства характерна сильная культурная окраска. Это значит, что разные национальные культуры по-разному относятся к тому, что допустимо в руководстве. Несмотря на то, что стиль руководства, очень эффективный в одной стране, может быть совершенно неэффективен в другой, люди не всегда знают о существовании этих различий. Это особенно верно для жителей больших стран, которые живут с ощущением величественной изоляции. Люди из маленьких стран не могут позволить себе подобный этноцентризм, так как им надо выживать. Им приходится выходить за пределы своих границ в разные политические и экономические сферы (например, искать экспортные рынки). Поэтому обычно они менее высокомерны. МИСТИКА ЛИДЕРСТВА 186 У всех нас сложились культурные стереотипы, и мы должны помнить об этих предрассудках и вовремя противостоять им. Нам нравится обращать внимание на различия между культурами, настоящие или кажущиеся. Это Мы легче определяем желание является частью того, что называют себя, если мы отличаем«нарциссизмом малых различий». Мы разделяем ся в чем-то от других людей на группы и называем их «другие», чтобы определить, кто же мы сами есть. Другими словами, мы легче определяем себя, если мы отличаемся в чем-то от других. Колесо культуры Национальный характер (термин, который в широком понимании включает в себя стиль руководства и выбор общественных и деловых методов) коренится в культуре. Характер состоит из глубоко укоренившихся, последовательных и долговечных моделей поведения. В Западной Европе, США, Африке или России — везде культурные ценности являются составляющими поведения и поступков. Поэтому они влияют на методы управления и институциональные структуры. Понимание составляющих культуры поможет нам лучше разобраться в различиях стилей руководства разных культур. Многие аспекты лидерства зависят от культурных различий. Разное отношение к власти влияет на восприятие руководства (и лидером, и его последователями). В глобальных корпорациях, которые стремятся унифицировать модели поведения во всех частях компании, где бы они ни находились, национальная и корпоративная культуры особенно тесно сплетаются. Стили принятия решений различаются от культуры к культуре. Мотивацию и контроль можно понять только в контексте многонационального менеджмента. Управление многонациональных команд требует смешения элементов различных культур. Культура — очень сложная тема; сочетание разных культур — еще сложнее. По этой причине были разработаны системы, упрощающие ЛИДЕРСТВО В ГЛОБАЛЬНОМ КОНТЕКСТЕ 187 культуру. Некоторые из них ввели ряд показателей, выделяющих культурные модели. Эти показатели, часто представленные в виде противоположностей, можно резюмировать следующим образом. Окружение. Один из постоянно упоминаемых аспектов полярности подчеркивает разные способы восприятия человеком мира вокруг него и других людей. Некоторым из нас нравится мысль о господстве над природой, другие чувствуют, что ими управляют обстоятельства; некоторые спокойно относятся к неопределенности, другие же стараются ее избегать; кто-то считает людей хорошими, кто-то плохими. Стремление к действию. Одни люди предпочитают «быть», а другие «делать»; кому-то нужно внутреннее внимание, т. е. чувство контроля над своей жизнью, а кому-то необходимо внешнее внимание, т. е. чувство отсутствия контроля. Эмоции. Некоторые люди эмоционально экспрессивны, тогда как другие полностью контролируют и сдерживают эмоции. Язык. Когда мы говорим или пишем, некоторые из нас предпочитают высококонтекстуальный язык (другими словами, язык, использующий хитрости, и который нелегко понять), а другие обычно используют низкоконтекстуальный язык (который довольно легко понять). Пространство. Некоторые люди предпочитают находиться в частном пространстве (и уважают уединение окружающих), другие же лучше чувствуют себя в публичном окружении (и придают мало значения уединенности окружающих). Взаимоотношения. В личных и деловых отношениях одним нравится индивидуализм и конкуренция, другие же полагаются на коллективизм и кооперацию; кто-то верит в действие универсальных правил, рассчитанных на всех, а кто-то поддерживает частные правила, зависящие от конкретного случая. Власть. Некоторые люди считают, что положение достигается, другие признают только приписанное положение; одни поддерживают равенство и пропагандируют положение, соответствующее способностям, другие же подчеркивают значение денег, прав по рождению и других аналогичных факторов. Мышление. Одни люди склонны к дедуктивному подходу к проблемам, другие предпочитают индуктивный подход; кто-то раскла- МИСТИКА ЛИДЕРСТВА 194 от царей и до КГБ, остался страх власти и чужаков — страх, который определяет руководство их компаниями. При демократическом централизме все члены участвуют в обсуждении вопросов и правил и имеют право голоса при выборе лидера. Однако после выборов лидера всякая оппозиция его идеям наказывается. В России идея демократического централизма была совершенно искажена при коммунистах, что привело к диктаторским методам. Наконец, существует и модель «лидер-патриарх». Эта модель распространена в Китае, Малайзии, Индонезии, Индии, некоторых странах Африки и Среднего Востока. Она подразумевает, что роль лидера заключается в заботе о своих подопечных. Однако, как это часто случается, данный подход истолковывают и применяют по-разному. Так, в ряде африканских и восточных стран популярна идея «большого человека», делающая из многих лидеров настоящих тиранов. В некоторых арабских странах, таких как Кувейт и Саудовская Аравия, напротив, патриархальная модель предусматривает роль лидера-консультанта, а не деспота. Последний вариант позволяет избегать открытых конфликтов и решать все вопросы путем изощренных переговоров «один на один». Определение способностей, необходимых для глобального руководства Оглядываясь на различные модели руководства и культурные нормы и различия, мы можем отметить, что в нашем глобальном мире встречаются несколько моделей (Анкета 9.1). Следующие характеристики и способности будут полезны тем руководителям, кто имеет возможность работать с разными культурами: харизматические качества навыки создания команды открытость к переменам интерес к социально-экономической и политической жизни других стран способность устанавливать хорошие отношения с представителями других культур хорошие навыки невербальной коммуникации заинтересованность и понимание того, как культурные различия влияют на работу людей ЛИДЕРСТВО В ГЛОБАЛЬНОМ КОНТЕКСТЕ 195 АНКЕТА 9.1 Обладаете ли Вы тем, что нужно глобальному лидеру? Выдающиеся глобальные лидеры обладают специфическими навыками и чертами характера. Ответьте на следующие вопросы, отмечая «ВЕРНО» или «НЕВЕРНО». Старайтесь быть честными. ВЕРНО НЕВЕРНО • Я много интересуюсь социально-экономической и политической жизнью стран, в которых я работаю • Я легко строю отношения с представителями других культур • Когда я общаюсь с людьми других культур, я уделяю внимание невербальному поведению Иногда я размышляю над тем, как культурные различия влияют на работу людей • Мне нравится узнавать новые вещи • В какой бы стране я ни жил, я стараюсь выучить ее язык • Я спокойно чувствую себя в ситуациях, двойственных с культурной точки зрения • Мне нравится работать в многонациональных командах • Мне нравится ездить в другие страны • Иногда я делаю рискованные вещи • Я обладаю достаточной устойчивостью к расстройству планов и неопределенности • Мне нравится пробовать национальные блюда разных стран • Если бы я нашел в своем саду космический корабль, я бы рискнул зайти внутрь • Я могу приспособиться к ситуации • Окружающие не считают меня догматичным человеком • Я считаю, что полностью контролирую свою жизнь • В каких бы затруднительных ситуациях я не оказывался, я всегда сохранял чувство юмора Если Вы дали утвердительные ответы на большинство вопросов, Вы сможете хорошо работать за границей. готовность выслушать и попытаться понять различные мнения свободное владение иностранным языком (и общий интерес к языкам) желание путешествовать, узнавать новое и пробовать разные кухни легкость в двусмысленных с культурной точки зрения ситуациях МИСТИКА ЛИДЕРСТВА 196 способность хорошо работать (и наслаждаться работой) в командах, состоящих из представителей разных культур высокая устойчивость к расстройству планов и неопределенности приспособляемость к новым ситуациям чувство юмора. Как определенные личные качества усиливают глобальное руководство, так и качества компании увеличивают ее шансы на успех на глобальном рынке (Анкета 9.2). Фирмы, наиболее успешные на различных национальных рынках, обладают следующими характеристиками: большое количество служащих живут за пределами родной страны компании значительные инвестиции за пределами родной страны широкое распределение власти среди дочерних компаний большое представительство иностранных руководителей в совете директоров использование английского в качестве языка делового общения богатый опыт работы за границей у членов исполнительного комитета в то, что опыт работы за границей очень важен для развития карьеры в компании богатый опыт решения вопросов экспатриации/репатриации тщательная подготовка руководителей к «заграничным» назначениям взвешивание многих факторов, помимо технической/функциональной подготовки, при назначении на международные должности хороший показатель возвращения руководителей после зарубежных командировок готовность принять на работу иностранцев. Развитие глобального лидерства Когда эффективных глобальных лидеров спрашивают, что больше всего повлияло на развитие их глобальных навыков, большинство говорит о 1 пяти Т глобального руководства: традиция, путешествия, обучение, 1 От англ. tradition, travel, training, transfer, team learning. ЛИДЕРСТВО В ГЛОБАЛЬНОМ КОНТЕКСТЕ 197 АНКЕТА 9.2 Насколько Ваша компания глобальна? Подумайте о Вашей компании, о ее сильных и слабых сторонах на глобальном уровне и ответьте на следующие вопросы, ставя 1 балл, если утверждение неверно, 2 — в какой- то степени верно, 3 — верно. • Чтобы создать всеобщее корпоративное единство, наша компания вкладывает значительную часть средств в подготовку глобальных руководящих кадров. • В нашей компании считается, что глобальный опыт очень важен для успешной карьеры. • Большая часть наших сотрудников живет вне родных стран. • Значительная часть наших вложений находится за пределами родной страны. • Наши дочерние компании достаточно влиятельны. • В совете директоров представлены руководители-иностранцы. • Основным языком бизнеса в нашей компании является английский. • Все члены исполнительного комитета имели опыт работы за рубежом. • Наша компания обладает большим опытом в работе над вопросами экспатриации/ репатриации и предлагает служащим существенную помощь при переезде. • Мы уделяем много внимания подготовке наших сотрудников к «зарубежным» назначениям. При выборе кандидатур на работу за рубежом мы исходим из многих факторов, помимо технических/функциональных навыков. • Мы теряем мало руководителей из-за неудачных зарубежных назначений. • Наша компания не поддерживает националистов в их стремлении к быстрому карьерному росту. Чем больше баллов Вы набрали, тем более глобальна Ваша компания. (Если Вас беспокоят полученные результаты, помните, что эти вопросы дают только примерные, а не абсолютные данные.) переводы по службе и командное обучение. Однако наиболее частый ответ — путешествия: жить и работать в другой стране обычно становится самым ярким жизненным впечатлением. Те, кто стремится к международным должностям, склонны искать и преодолевать препятствия, которые помогают им успешно получать пять Т. 10 Роли лидеров Лучше хорошо сделать немногое, чем многое плохо. СОКРАТ Лидер — это продавец надежды. НАПОЛЕОН БОНАПАРТ Важнее знать, куда ты идешь, чем быстро туда попасть. Не путайте деятельность и достижение. МЕЙБЛ НЬЮКАМЕР В предыдущих главах мы рассмотрели некоторые навыки, которыми должны обладать хорошие руководители. В этой главе вы узнаете, что эффективные лидеры делают, — как они «представляют» эти навыки. Мы изучим различные роли, которые они играют, стремясь получить максимальную отдачу от своих коллег и подчиненных. Но прежде чем мы продолжим, давайте подумаем над следующим вопросом: в чем заключается главная разница между лидером и менеджером? Как бы вы определили каждый из этих терминов? Вы считаете, что это просто варианты одной и той же идеи, или это две совершенно разные функции? Отношения между лидерством и менеджментом очень интересовали авторов литературы по лидерству. Они породили большую путаницу в учебных аудиториях и на рабочих местах. Политолог Джордж Макгрегор Бернс одним из первых взялся за более глубокое исследование этого вопроса. Он расширил размышления Макса Вебера по поводу источника власти и харизмы, введя различие между деловым и трансформационным руководством. МИСТИКА ЛИДЕРСТВА 206 Деловое руководство можно считать светским обменом по договору, основанным на своекорыстии (в компаниях это часто называют ролью менеджера). Трансформационное же руководство стремится удовлетворить более высокие потребности последователей — вовлечь их в процесс взаимной стимуляции и возвышения, в результате чего последователи преобразуют свои Деловое руководство собственные интересы на пользу компании. можно считать светсСлово «менеджер» происходит от латинского ким обменом по догослова «manus» («рука»). Этим корнем оно этимоловору, основанным на гически связано с итальянским «maneggiare» и стасвоекорыстии «manege», что значит тренировать и управлять лошадьми в манеже, или школе верховой езды. Возможно, сейчас это не самое популярное занятие, но много веков назад, когда создавалось это слово и лошадиная сила была главной, ее роль, должно быть, была очень важной. По контрасту с этимологией слова «менеджер», «лидер», как мы видели в первой главе, происходит от англо-саксонского слова «laed», что значит «дорога», «путь». Глагол «laeden» переводится как «путешествовать». Такая этимология предполагает более долгосрочные задачи, чем просто научить лошадей вести себя на манеже. Давайте взглянем еще на несколько различий между лидерами и менеджерами. Лидеры заинтересованы в будущем, а менеджеры сконцентрированы на настоящем. Лидеры заинтересованы в преобразованиях, менеджеры же предпочитают стабильность. Лидеры строят долгосрочные планы, а менеджеры — краткосрочные. Лидеры заняты видением, а менеджеры (озабоченные правилами и распоряжениями) сосредоточены на инструкциях. Лидеры думают «зачем», а менеджеры «почему». Лидеры умеют делегировать власть, менеджеры же предпочитают контролировать. Лидеры знают, как упростить, а менеджерам нравится сложность. Лидеры используют свою интуицию, а менеджеры полагаются на логику. Лидеры обладают широким кругозором, включающим социальные проблемы, а менеджеры больше заняты корпоративными вопросами. РОЛИ ЛИДЕРОВ 207 Необходимы и лидерство, и менеджмент. Быть человеком идей хорошо, но не в ущерб реальности. Лидеры-провидцы не ведут за собой, пока не предпримут шаги, необходимые для воплощения их идеи. Точно так же менеджеры не могут действовать, не зная направления. Таким образом, вместо того, чтобы рисовать менеджеров как злобных бюрократов, которые могут только перекладывать бумаги, мы должны поощрять всех лидеров развивать свои управленческие способности (Анкета 10.1). (См. рис. 10.1 для обзора различных комбинаций лидерства и менеджмента.) Лидерство и менеджмент Личные мотивы и публичная сцена В случае по-настоящему великих лидеров видение глубоко заложено. Оно основано на внутреннем театре с его сценарием ГТКО. Возьмем один пример. Ричард Брэнсон был первым ребенком и единственным сыном в семье. Его отец, сын и внук знаменитых адвокатов, поддержал семейную традицию и тоже стал адвокатом, хотя и неохотно. Отец Брэнсона не был амбициозен, хотя он много поддерживал своих детей. Однако движущей силой в семье была мать Брэнсона, которая в молодости любила ходить на танцы и на боксерские поединки, путешествовала по Южной Америке, когда авиаперелеты еще считались опасными. Ее рассказы о поездках, должно быть, повлияли на маленького впечатлительного Брэнсона. И она пророчила великое будущее своему сыну. Как мы видели в главе 4, когда он родился, мать заявила, что однажды он станет премьер-министром. Мать Брэнсона обладала очень ясным представлением о воспитании и подталкивании своих детей к уверенности в себе, соревновательности и ответственности. Никакого пассивного просмотра телевидения в ее доме! Во время одного из уроков по уверенности в себе — эпизод, который, конечно же, стал частью семейного предания, — она высадила своего четырехлетнего сына из машины и сказала, чтобы он сам нашел дорогу домой. Он не пришел вовремя, и мать начала волноваться. Позднее паниковавшим родителям позвонили соседи, которые приютили маленького Ричарда. Несмотря на эту помеху, мать Брэнсона убедила сына в том, что он сможет сделать все, что захочет. Кроме того, она была домашним образ- МИСТИКА ЛИДЕРСТВА 208 АНКЕТА 10.1 Вы лидер или менеджер? Обведите слово (или слова) в колонке А или В, в зависимости от того, что полнее отражает Ваше мировоззрение. В управлении компанией (подразделением компании): А B • Я сосредоточен на настоящем будущем • Я больше думаю о стабильности переменах • Я строю планы краткосрочные долгосрочные • Чтобы сделать свою работу, я использую вдохновение инструкции • Мои цели основаны на насущных «внутреннем потребностях театре» • Я всегда спрашиваю как почему • Мое положение основано на власти харизме • В работе с другими я контролирую поручаю • Мое общение характеризуется сложностью простотой • При принятии решений логике интуиции я обычно прибегаю к • Главные вопросы корпоративные социальные и корпоративные Если большинство Ваших ответов располагаются в колонке В, Вы лидер. Если в колонке А, Вы, скорее, менеджер. Если часто Вы не могли выбрать между двумя вариантами, Вы в равной степени относитесь к той и другой категории. Такое положение может привести к высокой эффективности в компании. Высокая Провидцы Звезды Эффективность лидерства: стратегическая Скитальцы Трудяги-пчелы Низкая Низкая Высокая Эффективность менеджмента: оперативная Рис. 10.1. МАТРИЦА ЛИДЕРСТВО/МЕНЕДЖМЕНТ РОЛИ ЛИДЕРОВ 213 Речь Генриха V и его пример вдохновили солдат. Воодушевленные своим королем, ведущим их на бой, англичане превратили сражение в катастрофу для французов. За три часа боя констебль, 12 представителей французской знати, почти 1500 рыцарей и около 4500 тяжеловооруженных всадников были убиты, а со стороны англичан погибли лишь 450 человек. В сочетании все факторы, о которых мы говорили в этой главе (вызов существующему положению вещей, создание надежды, драматизация риска, манипуляция символами, собственный пример и свойства «плюшевого мишки»), создают в компании атмосферу, поощряющую сверхусилия, высокую преданность, интеллектуальное развитие, веру в собственные способности и готовность рисковать. Двойная роль лидера Эффективные лидеры исполняют две роли — харизматическую и архитектурную. В харизматической роли лидер рисует лучшее будущее и воодушевляет своих подчиненных. В архитектурной роли он обращается к вопросам, связанным со структурой компании и системами контроля и поощрения. Эффективные лидеры Хотя последняя роль сходна с менеджментом, исполняют две роли — это не просто другой способ представить различие харизматическую и армежду лидерством и менеджментом. Настоящие хитектурную лидеры не могут существовать без какой-либо из этих ролей. Ни одной из них, в отсутствие другой, не будет достаточно (хотя одна из ролей бывает более значимой, в зависимости от ситуации). Архитектурная роль — гораздо больше, чем «просто» менеджмент; это реализация лидером той структуры и тех правил, которые обеспечивают ему функции провидца, вдохновителя, свойственные харизматичному лидеру. (См. рис. 10.2 для понимания разграничения этих ролей.) Харизматическая роль Поскольку я занимался психоанализом, интересуюсь внутренним театром руководителей и считаю, что можно «приобрести» харизму (если для этого существует достаточная основа в человеке), в этой книге я сосредоточил свое внимание на харизматической роли лидера. Давай посмотрим на ее составляющие поближе. МИСТИКА ЛИДЕРСТВА 214 Харизматическая роль: • Предвидение • Распределение власти • Воодушевление Архитектурная роль: • Проект • Контроль • Поощрение Рис. 10.2. ДВОЙНАЯ РОЛЬ ЛИДЕРА ФОРМУЛИРОВКА И ОБЪЯСНЕНИЕ ВИДЕНИЯ Значительная доля харизматической роли лидера касается видения будущего компании. Создание образа подразумевает несколько этапов, в том числе предоставление дорожной карты будущего направления, создание воодушевления вокруг этого направления, создание порядка из хаоса, укрепление доверия и уверенности в руководстве и установление критериев успеха. С помощью образа лучшего будущего лидеры дают компании смысл, куют связь между собой и другими членами компании, создают групповое единство и закладывают основы для коллективного воображения, которое объединяет людей и помогает им мечтать. В политике мы часто сталкивается с «провидческими» заявлениями. Джон Ф. Кеннеди, например, поставил задачу отправить «человека на Луну к концу 60-х годов». Махатма Ганди хотел достичь мира между мусульманами и индусами, а Нельсон Мандела стремился к расовому равенству в Южной Африке. Конечно, могут быть и темные пророчества. Гитлер хотел тысячелетний Рейх, а Слободан Милошевич, наверное, все еще мечтает о Великой Сербии. В деловом мире мы тоже слышим «провидческие» заявления (хотя обычно они бывают менее драматичные). Ингмар Кампрад из компании IKEA хочет делать «доступную мебель для обычного человека». Билл Гейтс собирается изменить то, как люди обретают компьютерную грамотность. Эти «провидения» становятся основными лейтмотивами, дающими направление компании. Злые провидения, такие, как мечты Гитлера о тысячелетнем Рейхе, могут сбить людей с пути. Но на это способны и более корректные мечты. Мечтой Стивена Джобса из компании Apple было принести компьютер в 11 Преемственность Если вы стреляете в короля, вы должны его убить. РАЛЬФ УАЛДО ЭМЕРСОН Молодые думают, что старики глупы, а старики знают, что молодые глупы. ДЖОРДЖ ЧЭПМЕН Никогда не поздно стать тем, кем ты мог бы быть. ДЖОРДЖ ЭЛИОТ Н екоторые люди, как хорошее вино, с возрастом становятся лучше; другие же с годами становятся все угрюмее и превращаются в уксус. Однажды я слышал, что люди с возрастом перестают быть взрослыми. Для руководителей процесс старения связан с теми же проблемами, что и у всех. Много столетий назад были написаны эти строки: Земную жизнь пройдя до половины, Я очутился в сумрачном лесу, Утратив правый путь во тьме долины, Каков он был, о, как произнесу, Тот дикий лес, дремучий и грозящий, Чей давний ужас в памяти несу! 1 Если вы знакомы с итальянской литературой, вы, возможно, узнаете эти строки из «Ада» Данте (вероятно, самые известные строки на итальянском 1 Перевод М. Лозинского МИСТИКА ЛИДЕРСТВА 224 языке). В этой части «Божественной комедии» отразился собственный опыт поэта, когда он бежал из родной Флоренции. Но, кроме того, это аллегория пути Данте от темноты и ошибок к откровению божественного света через ад, чистилище и рай — так сказать, аллегория кризиса средних лет. Поэтому образ полного одиночества в темном лесу подходит как нельзя лучше. Чтобы выбраться из леса, Данте в отчаянии взывает к божественной помощи. Появляется призрак: Виргилий, римский поэт, являющийся здесь воплощением человеческого знания. Виргилий проводит Данте по первой части его путешествия, направляя его на путь истины. Хорошие новости для Данте: путь из темного леса существует. Плохие: он проходит через ад! Как и Данте, многие руководители оказываются в замешательстве и не видят выхода. В дантовском лесу жили три зверя. Первый — лев — символизирует власть и амбиции; второй — пантера — олицетворяет похоть; третий — волчица — символизирует жадность. Похоже, со времен Данте мало что изменилось, потому что когда я спросил моих студентов экономического факультета, что они хотят от жизни, они ответили: власть, секс и деньги, хотя не все этими словами и в этом порядке. Некоторые говорили об уравновешенной жизни, но потом многие начали работать на крупные консалтинговые фирмы и инвестиционные банки (McKinsey, Boston Consulting Group, Bain, Goldman Sachs, Morgan Stanley), так что я не отношусь к этим их словам серьезно. Обычно люди достигают уровня высшего руководства не раньше среднего возраста. В среднем возрасте появляется ряд проблем, не связанных с работой. До 35 лет вы чувствуете себя бессмертными; жизнь для вас — это «время от Обычно люди достирождения». После 35 восприятие жизни сменяется гают уровня высшего на «время, оставшееся до смерти». Мы начинаем руководства не раньчувствовать, что время убегает, и все больше поше среднего возраста нимаем неизбежность смерти. Из-за этой перемены в будущем мы сильнее хотим примириться с неосуществленными мечтами и нереализованными надеждами. Пока не стало поздно. Дилеммы средних лет Жизнь средних лет похожа на зеркало-трюмо: с большой центральной секцией и маленькими секциями по бокам. Одно боковое зеркало показывает Ваших детей. Второе боковое зеркало показывает Ваших ПРЕЕМСТВЕННОСТЬ 225 родителей. Ваша роль по отношению к ним изменилась теперь, когда Вы достигли средних лет, а они, ну а они постарели. Раньше Вы были «игроком» в семье, зависели от поддержки и совета родителей, а теперь Вы скорее «тренер», Вы взяли на себя руководство и даете советы им. Так как родители, которые когда-то казались такими могущественными, все больше зависят от Вас, Ваша внутренняя ментальная карта перекашивается. Глядя на них (и чувствуя неловкость в новой роли), Вы, возможно, думаете: «Неужели я стану таким же, как они, через несколько десятков лет? Таким зависимым и пассивным?» Вы видите страшную карикатуру на того, кем Вы можете стать. Центральное зеркало все же самое пугающее. Оно показывает Вас сегодняшнего. И что же Вы видите? Лысеющего и седеющего человека с морщинами, большим животом и обвисшей грудью, которому нужны очки и у которого болят зубы. Учитывая этот упадок, не удивительно, что люди в этом возрасте все больше заботятся о своем здоровье. Мужчины обеспокоены тем, что они больше не Дон Жуаны, хотя подобные мысли редко высказываются вслух. Сексуальная сила большинства мужчин средних лет не та, что была раньше, и понимание этого вызывает серьезные нарциссические травмы. Женщины не в лучшем положении: им приходится столкнуться с менопаузой и мыслью о том, что детородный период для них закончился. С вхождением в средний возраст и мужчины, и женщины начинают беспокоиться о будущем своего брака, особенно, если они поженились рано. Им может казаться, что их отношения не ладятся, как прежде, возможно, потому, что оба супруга взрослели и развивались разными темпами. То, что было хорошо в 20 лет, не подходит в 40. Из-за различия интересов у них может быть мало общих увлечений и занятий. Если в доме еще есть дети, они могут быть единственным, что держит пару вместе. Подростки, готовые уйти из дома, кажется, чувствуют свою функцию «клея»: они «героически» становятся «трудными детьми», как будто подсознательно понимают, что если они уйдут из дома, брак их родителей распадется. Если дети уже учатся в колледже или начали независимую жизнь, «синдром пустого гнезда» сыграет важную роль в супружеском равновесии. О чем разговаривать, если дети ушли из дома? Теперь супружеская чета имеет дело друг с другом и должна попытаться разговаривать друг о друге. С приходом средних лет растет страх перед физическими заболеваниями, и люди становятся более склонны к ипохондрии. Близкие друзья страдают от серьезных болезней или умирают, и у людей возникает вопрос: «Кто следующий?» Как раз когда их мучают мысли о потерянной молодос- МИСТИКА ЛИДЕРСТВА 226 ти, их «иллюзорный возраст» (на сколько лет они себя ощущают) начинает догонять хронологический и физиологический возраст. Закрывать глаза на отражение в зеркале становится все труднее и труднее. В среднем возрасте происходит переоценка особенностей профессии, встает вопрос об истощении и потере эффективности. Рабочие часы и часы жизни уже не совпадают. Все мы, когда начинали работать, о чем-то мечтали, перед нами стояли организационные цели, которых мы хотели со временем достичь. Эти мечты похожи на нежные цветы, которые мы храним у сердца; мы открываем их только самым близким людям. Пронося их по карьерной лестнице, мы начинаем понимать, что компании похожи на перевернутый дымоход: внизу места много, а наверху нет. В конце концов, нам становится ясно, что не всем нашим мечтам суждено сбыться. На вершине им нет места. Некоторые из тех, кто приходит к этой мысли (а мало кто из руководителей реализуют все свои мечты), вымещают свое разочарование на служащих компании. Многие страдают от зависти поколений, возмущаются, глядя на молодых «выскочек». Они ссылают многообещающих подчиненных в своего рода Сибирь компании или увольняют их по причине мнимой некомпетентности («убийства», если таковое имело место) и так удачно объясняют это решение, что думают, будто сделали этим одолжение компании и подчиненным. Облизывая губы, они с гордостью говорят о том, что они «продвинутая компания», и хвастаются тем, что создают руководящие должносСлишком многие нати для развития молодых специалистов. чальники не хотят заСлишком многие начальники не хотят заниниматься развитием маться развитием руководства. Ставя свои интересы руководства выше интересов других, они презирают хорошее корпоративное гражданство и пользуются молодыми, как продолжением самих себя. Пока молодежь согласна с этой ролью, все идет хорошо. Но как только они хотят идти своим путем, зависть настигает их, как показано в этом комиксе. Руководители, которые боятся, что молодые могут попытаться их сместить, не так уж легко воспринимают этот уход, ведь они сами в молодости мечтали свергнуть начальство. Жизненный цикл генерального директора Обычно термин «жизненный цикл» используют при описании различных стадий развития организмов (растений, животных, человека). Его можно ПРЕЕМСТВЕННОСТЬ 227 применить и к сроку пребывания в должности генерального директора. В жизненном цикле генерального директора обычно выделяют три стадии: вступление в должность, утверждение и упадок. Хотя в дальнейшем я буду говорить о гендиректорах, потому что именно они являются самыми заметными фигурами в компании, многие из сделанных мной наблюдений можно применить к служащим других уровней, взятым на руководящие должности со стороны. По этой причине большинству руководителей, не достигшим еще высших должностей, следует внимательно отнестись к замечаниям, сделанным в этой главе. Назначение на высшую руководящую должность связано с многими ловушками. Стадия 1: вступление в должность Совет директоров (или наблюдательный совет) нанимающей компании играет важнейшую роль на стадии вступления в должность, потому что именно он руководит наймом и адаптацией нового генерального директора. Совет директоров должен решить, какой руководитель будет наиболее эффективно управлять компанией в будущем. Это решение основывается на том, в каком положении компания находится в данный момент и чего она ждет от будущего. Общее правило преемственности таково: если вы хотите эволюции, берите на эту должность служащего компании, если вы хотите революции, нанимайте человека со стороны (желательно, того, кто хорошо знаком с отраслью, в которой работает компания). Первое, что обнаруживает вновь назначенный руководитель, — то, что после достижения вершины компании меняется перспектива работы. Став главой компании, вам уже некуда больше стремиться. Либо успех, либо провал — третьего не дано. Несколько руководителей, с которыми я разговаривал, сказали мне: «Я, наконец, добился своего, и теперь я играю в последнюю игру». Это может вызвать сильное чувство тревоги, боязнь одиночества (хотя мало кто признается в этом) и страх перед тем, что можно не справиться с задачей. Кроме того, это порождает многочисленные фантазии о том, какой «памятник» установить себе, чтобы о вас помнили после вашего правления. Хотя подобные сомнения часто забываются под давлением работы, начинают действовать другие психологические закономерности. Новый генеральный директор, например, должен помнить, что уходящие руководители часто слишком заботятся о защите своего наследия. Для уходящего босса отказ от власти равен подписанию себе смертного МИСТИКА ЛИДЕРСТВА 232 вия рынка. Однако обычно запланированная После завершения пропередача полномочий преемнику проходит цесса передачи полноспокойно. Период совместной работы старого мочий жизненный цикл и нового руководителей часто сглаживает пегенерального директореход, хотя некоторые руководители с трудом ра начинается заново работают с выбранным преемником во время передачи полномочий из-за ощущения глубокой утраты. После завершения процесса передачи полномочий жизненный цикл генерального директора начинается заново. Зависть поколений Когда я спрашиваю у генеральных директоров, как долго руководитель должен находиться на своем посту, обычный ответ — семь лет, плюс минус два года. Однако когда речь заходит об их собственной карьере, многие директора хотели бы работать подольше. Большая часть руководителей высшего звена, на самом деле, вовсе не хочет уходить на пенсию. Некоторых приходится выносить в гробу, как это произошло с покойным директором Occidental Petroleum Армандом Хаммером. Толь- ко 16% руководителей сами хотят сойти с дистанции. Однако ирония заключается в том, что при растущем давлении со стороны акционеров средняя продолжительность жизненного цикла генерального директора быстро сокращается, что фактически не дает гендиректорам оказывать существенное влияние на деятельность их компаний. Процесс передачи полномочий для многих руководителей не прост. Множество сознательных и подсознательных сил, вступающих в игру, делают его чрезвычайно трудным. Но, так как генеральные директора обычно молчат о своих страхах и чувствах, преемственность среди топ- менеджмента покрыта тайной. Нам приходится читать между строк Wall Street Journal, Fortune, Financial Times, чтобы получить слабое представление о трудностях, присущих процессу наследования. Признание неизбежной потери власти, к которой приводит отступление, пугает наше глубокое желание верить в собственное бессмертие. Приходится признать: передача полномочий преемнику вызывает глубинный страх смерти. По этой причине многие генеральные директора предпочитают не думать о преемственности, а преданные коллеги стараются не затрагивать эту тему, чтобы не показалось, что они хотят ПРЕЕМСТВЕННОСТЬ 233 ускорить «конец» генерального директора. В результате этого двойного уклонения многие руководители остаются на посту слишком долго, исправляя то наследие, которое они надеются оставить. Другие же откладывают уход из офиса, потому что боятся злобы и разочарования тех своих коллег, которых обойдут при новом назначении. Иногда руководители, обычно при участии совета директоров, откладывают неизбежное с помощью выборного комитета. Они долго ищут идеального преемника и в результате приходят к заключению, что никто ни в компании, ни за ее пределами, за исключением, конечно, действующего генерального директора, не обладает необходимыми качествами. Естественно, срок полномочий действующего руководителя продлевается. Как ни странно, хотя 30% руководителей высшего звена совсем не планируют сдать полномочия, те, кто делает это очень активно, вырабатывая сложные планы наследования, меньше всего хотят уходить. Многим руководителям сложно иметь дело со своими преемниками, даже если они сами выбрали «наследного принца». Главная причина состоит в том, что генеральный директор, по определению, мастер калькуляции власти; для них власть — их главная собственность, и они знают, как накапливать и использовать ее. Назначение же преемника меняет условия уравнения власти. Она начинает перетекать к новому кандидату, как только его назначили, и генеральный директор практически сразу ощущает едва уловимые изменения в моделях отношений власти. Быстро меняется верность окружающих; преобразовываются отношения; начинают возникать новые властные структуры. Я часто в шутку говорил, что основная задача для руководителя — найти своего возможного преемника и убить его. К сожалению, если ради того, что- бы удержать власть, вы обеспечиваете крушение наследника, это часто приводит к катастрофическим результатам для компании. Случалось, что генеральный директор передумывал и решал остаться уже после того, как выбрали преемника. Как я говорил ранее, уходящие руководители очень чувствительны к изменениям во власти, и некоторые просто не могут смириться с ее потерей. История бизнеса знает много тому примеров, особенно в ситуации семейного бизнеса. Вспомните о первом Генри Форде и его сыне Эдселе. Почти на каждое предложение Эдселя, касавшееся изменения методов управления компанией, его отец накладывал вето. Некоторые даже думали, что непреклонность Генри Форда способствовала развитию раковой язвы желудка, от которой умер молодой человек. На похоронах Эдселя его вдова подбежала к старому Генри и сказала: «Вы убили моего мужа». 12 Развитие качеств лидера Все, кто размышлял об искусстве управления человеческим родом, пришли к убеждению, что судьбы империй зависят от воспитания юношей. АРИСТОТЕЛЬ Лидерство и обучение необходимы друг другу. ДЖОН Ф. КЕННЕДИ Единственный способ научиться руководить — руководить. ЭНТОНИ ДЖЕЙ М альчик пришел домой из школы с ужасными оценками в дневнике. Пару дней он прятал его от отца, но так как ему нужна была подпись родителей, он, в конце концов, набрался смелости и показал дневник. Когда отец увидел низкие оценки, он отругал сына за такие плачевные результаты. Когда отец закончил отчитывать его, сын спросил: «Отец, по- твоему, я так плохо справился из-за своего характера или воспитания?» Согласно другой версии, отец упомянул о мальчике, который живет по соседству. «Он ведь не получает тройки и двойки, не так ли? — говорит отец». «Нет, — признает сын. — Но с ним все по-другому. У него очень умные родители». Меня часто спрашивают, рождаются ли лидерами или ими становятся. Когда я обращаюсь с этим вопросом к тем, кто меня спросил, то получаю самые разные ответы. Если разговор происходит в группе, вслед за этим обычно разворачивается пылкая дискуссия, и защитники обеих точек МИСТИКА ЛИДЕРСТВА 238 зрения приводят неопровержимые доказательства. Сторонники природы указывают на выдающиеся семьи, которые дали несколько поколений лидеров. Чтобы придать своим доводам больше убедительности, они иногда упоминают также исследования однояйцовых близнецов, которые говорят о наследственных лидерских способностях. Со своей стороны, сторонники воспитания приводят в качестве примера Далай Ламу. Основной материал для развития в этом примере — это мальчик, который узнает одежду и другие личные вещи своего умершего предшественника, и которого поэтому отправляют во дворец Потала в Лхасе, где дают ему разностороннее образование. Пятьдесят лет спустя он получает Нобелевскую премию мира и известен как предводитель своего народа. Как и многие другие черты, лидерство, пожалуй, сочетает оба фактора. Хотя некоторые исследования близнецов допускают, что это сочетание определяется на 60% природой и на 40% воспитанием, точная комбинация не особенно важна для людей, занятых подбором руководителей. Значение имеет сам процесс подбора. Большая часть воспитания руководящих качеств уже завершается к тому времени, когда люди выбирают свою карьеру; основное развитие личности почти закончено. Таким образом, компании, которая ищет «большие потенциалы» (как часто называют будущих лидеров), лучше начать выбирать нужного человека, а не создавать его из кого-то. Проблемы выбора Рей Крок, основатель сети McDonald’s, часто говорил: «Ты хорош ровно настолько, насколько хороши люди, которых ты нанимаешь». Теодор Рузвельт однажды сказал: «Лучший руководитель тот, кому хватает ума, чтобы подбирать подходящих людей для работы, которую нужно выполнить, и достаточно сдержанности, чтобы не вмешиваться в их работу, пока они ее выполняют». Звучит так, будто лучший способ доказать, что ты умнее тех, кого нанимаешь, — это нанимать людей, которые умнее тебя! Как говорится: «Люди первого класса нанимают людей первого класса. Люди второго класса нанимают людей третьего класса». Но оценить способности (лидерские или любые другие) на основании ограниченной информации и короткого знакомства очень сложно. Когда актер и танцор Фред Астер проходил кинопробы в Голливуде в начале своей карьеры, в полученном отзыве говорилось: «Играть не умеет. Немного бесцветный. Танцевать не умеет вообще». Когда Жак Ширак, в то РАЗВИТИЕ КАЧЕСТВ ЛИДЕРА 239 АНКЕТА 12.1 Какие критерии действительно имеют значение? Представим, что сейчас время выбрать нового мирового лидера. Вот несколько фактов о трех основных кандидатах: Кандидат А связан с нечестными политиками и консультируется с астрологами. У него две любовницы. Он заядлый курильщик и выпивает ежедневно от восьми до десяти бокалов мартини. Кандидат Б дважды отчислялся из колледжа, студентом употреблял опиум, сейчас спит до полудня и каждый вечер выпивает литр виски. Кандидат В - герой войны. Он вегетарианец, не курит, пьет только пиво по особым случаям и не имеет внебрачных связей. Кого Вы выбрали? Если Вы предпочли В, возможно, Вы будете удивлены результатом: Кандидат А – Франклин Д. Рузвельт Кандидат Б – Уинстон Черчилль Кандидат В – Адольф Гитлер время президент Франции, встретился с Саддамом Хусейном в 1975 году, он сказал: «Вы мой близкий друг... Заверяю Вас в своем уважении, почтении и глубокой симпатии». Как показывают оба примера, иногда мы совершенно неправильно оцениваем людей. И если мы выбираем генерального директора или других руководителей, возможно, нам придется мириться с результатами плохого выбора в течение нескольких лет и ценой дорогостоящих неудач (Анкета 12.1). Если согласиться с тем, что главная задача — это выбор лучших людей, то возникает вопрос: какие методы и критерии следует использовать? Существует довольно много возможностей. Во-первых, можно спросить у кандидатов об их лидерских способностях. Однако это сомнительный подход. Когда я спрашивал у руководителей, как они оценивают себя по сравнению с остальными в области управления, 75% опрошенных поместили себя в верхние 25%. Таким образом, РАЗВИТИЕ КАЧЕСТВ ЛИДЕРА 241 Тщательный выбор так важен потому, что неудачный может обойтись очень дорого. Как в случае с новобрачными (которые в США в половине случаев приходят к разводу), значительное число нового персонала (рано или поздно) «разведется» с компанией. Цифры могут варьироваться, но по расчетам примерно 40% нового персонала терпит неудачу в течение первых 18 месяцев (одна из главных причин неудач — это неспособность построить хорошие отношения с равными и подчиненными). Видимые затраты на отбор достаточно велики, когда компании приходится неоднократно их оплачивать в поиске хорошего руководителя методом проб и ошибок (они составляют примерно два-три годовых оклада). Но видимые затраты — только верхние 10–15% айсберга. Добавьте к ним дополнительные скрытые расходы, связанные с неудачными решениями в бизнесе и потерянными за время неумелого управления возможностями, и вы получите колоссальную сумму. Основной вывод состоит в том, что появление новичка в организации должно быть важным событием. Это время развития личности, которое требует огромного внимания. Оно также подразумевает наличие чувства взаимоподдержки и согласования видения и целей. Задачи роста После того как был выбран подходящий кандидат, какого рода опыт развития необходим, чтобы недавно принятые на работу руководители успешно работали? Какое обучение должно стать ключевым? На основе своих наблюдений за многими компаниями и работы с ними я выделил несколько факторов. Выполнение различных функций в компании в начале карьеры будущих руководителей Это не только дает знания о типах продукции и услуг, которые предлагает компания, но и предотвращает проявление синдрома «мы против них», ограниченности и приводит к расширению взгляда на компанию. Слишком часто люди в главном офисе обвиняют сотрудников филиалов в глупости, и наоборот. Такой критичный настрой создает атмосферу феодальных вотчин и приводит к образованию организационных «бункеров». МИСТИКА ЛИДЕРСТВА 242 Личный опыт, ведущий к лучшей восприимчивости по отношению к клиентам и конкурентам Хотя все организационные функции важны, эффективное управление требует особых навыков в области понимания клиентов и соперников. Такие выдающиеся лидеры, как Перси Барневик, Ричард Брэнсон и Джек Уэлч, всегда были очень близки к своим клиентам и внимательно следили за своими конкурентами. Эти факторы помогают объяснить успех их стиля руководства. Поэтому компаниям, которые хотят «вырастить» успешных лидеров, нужно позаботиться о том, чтобы молодые кандидаты поработали с опытными людьми из департаментов клиентского обслуживания и анализа рынка. Выдающиеся компании постоянно вкладывают деньги в развитие своего персонала. Отправляя в Тимбукту Когда я спрашиваю у людей, что сделало из них руководителя, многие говорят что-то вроде: «Когда мне было двадцать пять лет, шеф отправил меня в Тимбукту, чтобы открыть новый отдел сбыта. Было ли мне страшно? Да. Ошибался ли я? Еще бы! Но позвольте вам сказать, я действительно многому научился!» К сожалению, слишком многие компании не дают своим молодым сотрудникам почувствовать ответственность за проект и не позволяют им совершать ошибки. Вместо этого они впустую растрачивают время этих молодых людей, ставя их на несоответствующую должность. Они не поручают им серьезную работу, предполагающую ответственность за прибыли и убытки и позволяющую им рисковать. Необходимо оставлять молодым людям свободу действий и награждать инициативу. Просто невозможно научиться руководить, не совершая ошибок, а ошибки обходятся дешевле, если люди совершают их в молодости. Существует известный анекдот про Томаса Уотсона-старшего из IBM, молодой администратор которой совершил многомиллионную ошибку. Это были очень большие деньги в 50-е годы. Это и сейчас большие деньги. После того, как ошибка была обнаружена, Уотсон вызвал молодого человека в свой офис, где тот нервно выпалил: «Я полагаю... Я полагаю, Вы меня уволите». На что Уотсон ответил: «Уволить Вас? Уволить Вас? После того, сколько денег я потратил на Ваше обучение?» Ошибки, к которым относятся правильно, — это мост между неопытностью и мудростью. Неудача учит успеху. Успех — не значит никогда не совершать ошибок. Это значит никогда не совершать одну и ту же ошибку дважды. РАЗВИТИЕ КАЧЕСТВ ЛИДЕРА 245 компании. Некоторые хорошо справляются с управлением, особенно успешно действуя в роли исполнителя. Те, кто нанят для проведения изменений, часто обладают необычными трансформационными способностями. Некоторые имеют особый трудовой потенциал, умеют заинтересовать и говорить ясно. У других новаторский взгляд на мир. На руководящих должностях важно Руководители должны создать такое «руководящее созвездие», которое найти свои сильные и будет иметь все эти качества сразу в сбалансирослабые стороны ванной группе, давая команде руководителей как единому организму возможность решать сложные проблемы. В целом — и это может сделать руководящее созвездие таким мощным — разумно опираться на свои силы, а не искать способы справиться со своими слабостями. Обычно первое приносит больше прибыли (Анкета 12.2). Хорошим примером эффективного «созвездия» могут служить команды, созданные Ричардом Брэнсоном на разных этапах его карьеры. Первоначально Брэнсон пытался добиться славы в музыкальном бизнесе. Однако, как он охотно признает, он лишен музыкального слуха. Для компенсации этой слабости он взял на работу дальнего родственника, Саймона Дрейпера по прозвищу «человек с золотыми ушами». Именно Дрейпер подобрал для Брэнсона победителей в мире звукозаписи. Чтение балансовых отчетов и контроль наличности тоже не относятся к числу сильных сторон Брэнсона. Он нашел другого серьезного администратора, Дона Крукшенка, бухгалтера-шотландца со степенью MBA из компании McKinsey. Крукшенк предложил программы, которые были необходимы компании, но которые до его появления реализовывались достаточно необдуманным способом. Эту звездную плеяду руководителей возглавлял Брэнсон, который обеспечивал дальновидность, вдохновение, энергию и мотивацию. Лидерство в «цифровом веке» Допустим, что «высокие потенциалы» были приняты на работу и преуспели в своем развитии. Как же они — руководители будущего — выглядят? (Анкета 12.3.) Среди черт, характеризующих харизматичного, трансформирующегося лидера, легко ориентирующегося в глобальном контексте, главная — это самоконтроль. Руководитель должен уметь выдвигать собственные стандарты и награды, без побуждения извне занимаясь постановкой МИСТИКА ЛИДЕРСТВА 246 АНКЕТА 12.2 Где Вы приносите пользу организации? Ответьте «да» или «нет» на вопросы. Затем сравните с результатами людей, которые знают Ваши способности. ДА НЕТ • Мое основное умение находится в функциональной области: маркетинг/финансы/ менеджмент/информационные технологии • Мое основное умение — стратегическое понимание ситуации • Мое основное умение — мотивировать людей • Мое основное умение — сохранение корпоративной культуры • Мое основное умение — проведение изменений • Мое основное умение — инновации • Мое основное умение — исполнение решений Ваши ответы на этот тест покажут Вашу роль. Хотя все способности важны для процветания организации, их значимость может различаться в зависимости от жизненного цикла организации. Ваша задача — найти людей, основные способности которых будут дополнять друг друга и ситуацию, в которой окажется Ваша организация. личных целей. Руководители с такой способностью обычно хотят учиться сильнее и адаптируются лучше. Они умеют себя вознаградить, но они же будут самыми серьезными своими судьями. У людей, хорошо управляющих собой, обычно в голове живет внутренний отец или мать, которые повторяют, иногда практически из подсознания: «Ты можешь лучше; ты можешь лучше!» Организация в поисках руководителя может выделить такую личность, спросив кандидата, что он делал в годы, когда формировалась его личность. Так как у контролирующих себя людей «внутри — огонь», их деятельность (учебная, внеклассная или профессиональная) обязательно будет отражать большие вызовы. Эффективные лидеры в цифровом веке знают, как управлять познавательной сложностью. Обычно это не приобретенное качество, это познавательный навык, который к отрочеству либо есть, либо его никогда и не будет. Это умение имеет отношение и к прогрессивному мышлению, и к снижению уровня помех в системе. Иногда его называют «взглядом с вертолета», это, фактически, способность видеть лес за деревьями. Люди 13 Совершенствующиеся организации Что касается совершенства, недостаточно только знать о нем, надо еще стараться его иметь и использовать. АРИСТОТЕЛЬ Пусть твой взгляд стремится к звездам, а ноги стоят на земле. ТЕОДОР РУЗВЕЛЬТ Целостность начинается с того, что человек хочет быть честным с самим собой. КОРТ ФЛИНТ Е сли мы взглянем на первые годы нового тысячелетия, то заметим много тревожных тем в мире работы. Главная из них — стресс на рабочем месте. Статистика заболеваний, недостаточной активности и прогулов рассказывает нам трагическую историю дисфункциональности на работе, начиная с генерального директора и заканчивая служащим, разбирающим почту. Во многих организациях баланс между жизнью на работе и личной жизнью сместился в сторону работы настолько, что личной жизни не осталось вовсе. Страшные истории в изобилии повествуют о рабочих перегрузках, противоречивых приказах, затрудненном общении, недостатке возможностей для карьерного роста, несправедливости в оценке работы и оплате, ограничениях в поведении и чрезмерной мобильности — все это приводит к депрессивным реакциям, физическим симптомам, алкоголизму, наркомании и расстройствам сна. Тем не менее, работа не обязательно полна стрессов. Наоборот, работа может быть корнем психологического здоровья, средством становления МИСТИКА ЛИДЕРСТВА 252 личности и поддержки самооценки. Утверждение Зигмунда Фрейда, что психическое здоровье состоит из Liebe und Arbeit (любви и работы), несет в себе долю истины. Но для здоровой работы организация должна иметь психологический смысл. Когда это достигается, выполнение реальной работы может дать служащим ощущение стабильности в крайне нестабильном, непредсказуемом мире. При условии понимания важности индивидуального психологического здоровья для функционирования организации результативное и ответственное лидерство является главным аспектом в стабилизации здоровья на рабочем месте. Лидеры несут ответственность за создание здоровых рабочих мест, позволяющих людям «чувствовать себя хорошо в собственной шкуре», способствующих их вовлечению в общее дело. Лучшие компании для работы Кроме списка крупнейших американских компаний, ежегодно публикуемого Fortune, журнал также составил список «лучших компаний для работы». В недавней статье Fortune под названием «100 компаний США, где лучше всего работать» авторы рассмотрели те условия, которые выгодно отличают некоторые организации с точки зрения работников. На самом верху (довольно щекотливая позиция, учитывая непостоянство жизни в организациях) оказались компании Southwest Airlines, W. L. Gore, Patagonia, Microsoft, Merck, Container Store, Goldman Sachs и Harley-Davidson. Обработав базу данных, состоящую более чем из 1000 компаний, авторы сократили это огромное количество по таким корпоративным признакам, как вдохновляющее лидерство, отлично организованные рабочие места, щедрый социальный пакет и чувство цели. Сотрудники победивших организаций доверяли начальству, гордились своей работой и компанией и испытывали чувство товарищества по отношению к коллегам. Одним словом, компании, стоящие наверху списка, прошли значительный путь в создании гуманной корпоративной культуры, которая положительно влияет на психическое здоровье сотрудников. Создатели потенциально образцовых организаций должны постараться вскрыть ту жизненную философию, которая стоит за ценностями, поведением и методами работы этих «компаний, где хорошо работать», а затем решить, как можно соединить эти ценности с ранее описанными ценностями высокоэффективных организаций. Они должны спросить себя: какие шаги компании должны предпринять, чтобы позаботиться о СОВЕРШЕНСТВУЮЩИЕСЯ ОРГАНИЗАЦИИ 253 здоровье своих людей? Какие психологические аспекты делают компанию тем местом, где хочется работать? Как мы можем полностью раскрыть тот человеческий потенциал, который присутствует в каждой организации? К сожалению, этот подход, основанный на заботе об отдельном индивиде, противоречит климату современного бизнеса, который заботится о конечном финансовом результате. Организации редко служат теми ориентирами в море изменений, которыми они некогда были. Фактически жизнь в компаниях никогда не была более бурной, чем в наш век. Компании, перечисленные в хит-параде лучших мест работы, являются редким исключением из правила. Как я упоминал в главе 3, в век перестройки бизнеса и чрезмерной озабоченности созданием ценности для акционеров, психологический договор, существовавший в менее лихорадочные времена, не может быть соблюден. Таким образом, служащие компании становятся все более похожи на независимых агентов, а принадлежность к организации играет все меньшую роль. В результате циничное отношение к компаниям растет, лояльность падает, а служащий прошлых лет — тип человека, эмоционально привязанного к своей организации, — практически полностью исчез. В прошлом иметь отношение к какой-нибудь компании было эффективным способом утвердить свою роль в мире. Принятие кодекса верности компании помогало сделать опыт работника целостным с феноменологической точки зрения. Принадлежность к какой-либо организации была способом справиться с экономическими и социальными трудностями и, таким образом, была элементом стабильности. Тем более парадоксально, что в этот век непоследовательности был отброшен один из традиционных столпов стабильности — контракт, основанный на психологии. Последствия этой потери для психологического здоровья сотрудников весьма значительны. Как было отмечено ранее, нарушив психологический контракт, организации отказались от той сдерживающей роли, которую он когда-то играл (сознательно или бессознательно). Когда высшее руководство перестало стремиться создавать «удерживающее окружение», которое «сдержало» бы беспокойство людей, ситуация на рабочих местах стала не менее, а только более стрессовой. Вследствие этого страдает психическое здоровье сотрудников. «Здоровая» личность Один из способов получить ответ на вопрос, что делает организацию вдохновляющим, живым и приносящим удовлетворение местом работы, — это МИСТИКА ЛИДЕРСТВА 254 рассмотреть, что содействует правильному существованию личности. При каких условиях человек чувствует себя наиболее бодрым, например? К сожалению, определения «здоровой» личности очень сильно отличаются друг от друга в зависимости от того, кто ведет наблюдения (Анкета 13.1). Мой опыт работы с большим количеством людей на рабочих местах — опыт, сочетающий понятия бизнеса с психологией, — предполагает следующее. Здоровые люди (или более здоровые, если помнить о нашем континууме) обладают стабильным ощущением собственной индивидуальности, они хорошо понимают, кто они такие. Здоровые люди имеют больше сил для испытания реальностью. Здоровые люди прибегают к зрелым механизмам защиты в общении с окружающим миром. Они берут на себя ответственность за свои действия, а не обвиняют в неудачах других. Здоровые люди осознают собственную эффективность и изобретательность, они уверены в своей способности контролировать (или, по меньшей мере, влиять на) события, которые воздействуют на их жизнь. Здоровые люди положительно воспринимают образ и работу собственного тела. Они не занимаются саморазрушительной деятельностью из-за искаженного восприятия и не страдают пищеварительными расстройствами. Здоровые люди испытывают полный спектр эмоций. Они не страдают внутренней ограниченностью с ее чувственным дальтонизмом. Они живут напряженно; они эмоционально относятся ко всему, что делают. Сексуальность и чувствительность дарят этим людям заряд положительных эмоций. Это важное измерение их жизни. Здоровые люди умеют справляться с беспокойством, они нелегко теряют контроль или прибегают к непродуманным действиям. Здоровые люди ценят близость и взаимность. Они умеют начинать и строить отношения и активно поддерживают круг людей, способных помочь или дать совет. Здоровые люди воспринимают себя как часть большей группы, они получают значительное чувство удовлетворения от того социального окружения, в котором живут. Они находятся в сообществе. Здоровая личность умеет позитивно воспринимать такие вещи, как зависимое положение и расставание. В молодости они прошли СОВЕРШЕНСТВУЮЩИЕСЯ ОРГАНИЗАЦИИ 261 то изменить. Вот к чему относится делегирование полномочий. Лидеры должны давать людям «голос»! Они должны поощрять чувство компетентности среди всех сотрудников, чтобы работники компании испытывали уверенность в личном росте и развитии. Важно постоянное обучение: только когда стремления к исследованию находят толчок, может процветать творчество сотрудников. То, как что-то делается, говорит почти столько же о смысле, как и то, что делается. Лидерам следуем развивать сильное чувство общих ценностей. В особенности им нужно поддерживать и внедрять именно те ценности успешных компаний, которые мы рассмотрели в главе 8: ориентированность на команду, беспристрастность, уважение к личности, большее количество полномочий, внимание к потребителю, ориентация на успех, предпринимательское отношение, удовольствие, отчетность, постоянное обучение, готовность к изменениям и доверие. Ричард Брэнсон, к примеру, работает над созданием коллективного смысла. Он постоянно вовлекает себя и своих людей в проекты, которые могут изменить мир к лучшему. В частности, он много сделал для борьбы со СПИДом и предложил свои самолеты для помощи пострадавшим при катастрофах. Характеристики совершенствующихся компаний Организации, отвечающие рассмотренным потребностям человека, устанавливают стандарт ХХI века. Такие компании лучше всего охарактеризовать как аутентивные (authentizotic). Термин аутентивный происходит от двух греческих слов: authenteekos и zoteekos. Первая часть определения значит «настоящий». В самом широком смысле это слово описывает что-то, что соответствует фактам, и поэтому заслуживает доверия. Применительно к компаниям оно означает: руководство делает то, что говорит. Более того, оно подразумевает, что организация обладает сильными притягательными качествами для своих служащих через свой образ, цель, культуру и структуру. В аутентивной организации лидер четко и убедительно объясняет не только как, но и почему надо делать МИСТИКА ЛИДЕРСТВА 262 так, показывая смысл задачи для каждого человека. В результате люди понимают смысл «потока», который мы обсуждали в главе 5; они чувствуют себя целостными и бодрыми. Вторая часть определения, zoteekos, значит Главной задачей руко«жизнеспособный, активный». В контексте комводства организации пании это слово описывает, каким образом людей становится создание вдохновляет их работа. В организациях, к которым корпорации, которая можно применить определение zoteekos, люди ощубудет обладать этими щают гармонию и завершенность. В таких комаутентивными качеспаниях удовлетворена человеческая потребность твами в исследовании, тесно связанная с пониманием и изучением. Элемент zoteekos данного типа компаний признает права каждого на рабочем месте и создает ощущение успешности и компетентности, независимости, инициативности, творческих способностей, предпринимательства и старательности. Хотя аутентивные организации только отчасти содействуют стабилизации ощущения счастья, не стоит недооценивать их значения. В XXI веке главной задачей руководства организации становится создание корпорации, которая будет обладать этими аутентивными качествами. По-настоящему аутентивные организации предлагают противоядие от стресса, обеспечивают более здоровую жизнь, развивают воображение и творческие способности, помогают сделать жизнь более полной и поддерживают равновесие между личной и профессиональной сферой. Мы должны надеяться на такие организации. Приведу арабскую пословицу: «У кого есть здоровье — у того есть надежда, у кого есть надежда — есть все!» Итак, как выглядят аутентивные организации? Они принимают систему ценностей и мета-ценностей, указанных выше. Они исполняют роль надежного «удерживающего окружения», предлагая высокий уровень безопасности и стабильности своему персоналу, несмотря на отмирание старого психологического договора. Они очень осторожно принимают на работу новых служащих, так как хотят быть уверены в том, что новые работники впишутся в компанию и усвоят ее ценности. Они придают первостепенное значение созданию чувства собственности среди работников. С этой целью они выделяют значительные ресурсы на обучение и развитие коллектива, стремятся «расшевелить» его. (Как сказал Наполеон: «Искусство управления состоит в том, чтобы не дать людям состариться на своей работе».) Они полагают, что внимание к росту и развитию персонала поддерживает хорошие отношения внутри организации и предупреждает узость взглядов. МИСТИКА ЛИДЕРСТВА 264 1. Чувство общности 2. Ориентация на веселье и удовольствие 3. Чувство значимости (как личной, так и социальной) 4. Надежное окружение 5. Избирательность при приеме 6. Чувство собственности и больших полномочий Акцент на обучение и развитие 8. «Плоская» иерархическая структура и небольшие структурные единицы 9. Доступность руководителя 10. Ответственность 11. Ориентация на людей AIR: Независимость, Взаимодействие, Признание (Autonomy, Interaction, Recogniton) Командная направленность • Доверие • Разнообразие • Акцент на экспериментирование • Беспристрастность Рис. 13.1. ВАЖНЕЙШИЕ ЭЛЕМЕНТЫ АУТЕНТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ Из-за этой направленности на людей для аутентивных организаций характерны сотрудничество, коллективная работа и взаимоподдержка. Они добиваются успешного взаимодействия людей и подразделений и вознаграждают его, таким образом, создавая высокий уровень доверия. Они сочетают многообразие полов, рас и возрастов, зная, что широта опыта обогащает принятие решений и творчество. Они одобряют творческий риск и экспериментирование и принимают необычный способ мышления (а порой и соглашаются с ним). В результате процветает беспристрастность. (См. рисунок 13.1, где представлен обзор отличительных характеристик аутентивной организации.) Проблема равноправия полов Несмотря на то, что сегодня все больше женщин занимают должности в среднем звене управления и входят в советы директоров, не являясь исполнительным лицом компании, число женщин на высших руководящих должностях не слишком возросло за последние десятилетия. Ирония ситуации видна, если мы посмотрим на тенденции в жизни компаний. Сейчас на подъеме организации, предлагающие различные услуги, и межкультурные организации, а считается, что женщины обычно лучше, чем мужчины, используют межличностные и межкультурные навыки общения. Так где же все эти женщины, которые должны занимать СОВЕРШЕНСТВУЮЩИЕСЯ ОРГАНИЗАЦИИ 265 высшие посты в таких организациях? Почему возрастает число женщин, которые открывают собственное дело? Почему так много женщин чувствуют себя неуютно в больших компаниях? (Анкета 13.2)? Есть много объяснений той пропасти между полами, которая существует в бизнесе. Очень часто они основаны на идее «анатомия — это судьба»; другими словами, предполагается, что беременность и воспитание детей сбрасывают женщину с траектории карьеры. В некоторых случаях такое заключение имеет смысл; но даже в подобных случаях вся ли это истина? Тот факт, что в некоторых странах мужчины очень активно вовлечены в воспитание детей, принимая на себя большую часть обязательств, говорит о том, что присутствуют и иные факторы. Другое объяснение заключается в том, что женщины больше обеспокоены сохранением уравновешенного образа жизни, чем мужчины, и поэтому не готовы к тем жертвам, которых требуют высшие руководящие должности. Следующий ответ связан с тем, что у женщины по природе более развит родительский инстинкт, чем у мужчины, и поэтому она предпочитает сосредоточиться на потребностях семьи и друзей, а не на деловых обязательствах. Более сомнительное объяснение, которое иногда предлагают, состоит в том, что мужчины в глубине души боятся женщин. Некоторые действительно боятся. Когда пациенты-мужчины рассказывают мне свои сны, иногда можно услышать странные истории о женщинах-пауках, фаллических женщинах и ведьмах. И я знаю немало мужчин, которые чувствуют себя комфортно только среди Мужчины в глубине других мужчин; в компании женщин они испытыдуши боятся женщин вают чувство дискомфорта. Женщина, напротив, будет чувствовать себя уютно и с мужчинами, и с женщинами. И хотя мужчины обычно с удовольствием раздают распоряжения своим секретаршам, довольно многим из них трудно согласиться с тем, что женщина-босс будет говорить им, что делать. (В конце концов, разве их матери не достаточно долго помыкали ими?) Для того, чтобы лучше понять, как сексуальность создает трудности на рабочем месте, давайте посмотрим на обучение, которое часто упоминалось на этих страницах как необходимая форма развития лидера. Например, подающий надежды молодой руководитель — женщина — ищет кого-нибудь, кто показал бы ей методы работы, помог избежать политических ошибок и дал ей конструктивную обратную связь. Если эта женщина — «милое юное создание» — подойдет к седовласому джентльмену с просьбой о помощи такого рода, какие мысли, по-вашему, МИСТИКА ЛИДЕРСТВА 270 протяжении веков. Шут, страж реальности, при помощи своего кривляния и юмора предотвращает безрассудную деятельность и групповое мышление, показывает лидеру его или ее отражение и напоминает о быстротечности власти. Это шут короля Лира — мудрый шут или, как говорят французы, мудрствующий глупец. Позвольте мне объяснить значимость шута с помощью анекдота. Одна пара едет на рынок. На ярмарке они видят большую, внушительного вида машину. Если бросить в нее монету, она скажет тебе твой возраст и тип твоей личности. Муж приходит в восторг от такой возможности и опускает требуемую монету. Машина мгновенно выдает билетик. Прежде чем муж успевает взять Шут при помощи своебилетик, жена хватает его и читает: «Вы умны и го кривляния и юмора обаятельны. Вы умеете очаровывать; женщины напоминает лидеру о теряют от вас голову». быстротечности власти Затем она переворачивает билетик и говорит: «Знаешь, что? Они и возраст твой переврали». Каждому лидеру нужен кто-нибудь, вроде этой жены, кто будет говорить ему, как в действительности обстоят дела, и показывать ему зеркало, в котором он сможет увидеть свое настоящее отражение. Так как шут напоминает руководителю о необходимости быть откровенным, он помогает лидеру увидеть свое подлинное «я». Лидеры должны спросить себя, а есть ли в их окружении человек (или люди), играющий для них роль шута. Если ответ будет отрицательный, они должны определить, создали ли они такой тип организации, в которой шута будут терпеть, такой тип компании, в которой люди могут высказывать руководителю свою оценку без негативных последствий. Однажды я обедал с президентом одного из крупнейших банков Сингапура, и он сказал мне, что у всякого лидера должно быть несколько друзей, которые всегда будут говорить ему правду. Друзей, которые будут высказывать ему вещи, которые он или она, возможно, не хотят слышать. После того, как лидеры оказываются у власти, они склонны забывать, что они всего лишь люди. Из-за этой склонности они нуждаются в тех, кому хватит смелости указать им на глиняные ноги Колосса. Иногда люди, говорящие правду, появляются в самой корпорации, например, член совета директоров, не являющийся исполнительным лицом компании, или член наблюдательного совета. Иногда это посторонние люди, например, консультанты. (Хороший аргумент против того, чтобы нанимать «голодных» консультантов или инструкторов. Они имеют тенденцию говорить своим клиентам то, что те хотят услышать.) Но ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ КОММЕНТАРИИ 271 откуда бы ни звучал голос истины, высшее руководство очень нуждается в нем; лидеру нужны спарринг-партнеры (партнеры для тренировки), с которыми он может проверить реальность. Заключительные мысли о лидерстве Предложив захватывающий обзор лидерства и организационной жизни, я, пожалуй, совершенно вас запутал. В этих главах я прошел по всей карте компании. Вещи редко были представлены просто, в основном потому, что идеи о лидерстве и организациях основаны на понятиях из самых разных дисциплин. Смесь идей из таких разных областей знания, как антропология, теория семейного устройства, психотерапия, психоанализ (особенно теория отношений), теория познания и теория Четыре H, необходименеджмента, в некоторой степени мистифицирумых для эффективной ет читателя. Позвольте мне упростить (чрезмерно деятельности лидера: упростить!) основную свою идею в виде акронима. надежда, гуманность, В наш век акронимов в менеджменте сущестскромность и юмор вует модель семи S МакКинси, модель пяти F Уоррена Бенниса, модель трех В творчества и т. д. Что касается меня, то я ввел на этих страницах различные I, P, C, M, T и D. Теперь я хотел бы представить четыре H 1 , необходимые для эффективной деятельности лидера: надежда, гуманность, скромность и юмор. Надежда. Лидерство начинается с надежды. Лидер должен создать чувство надежды, иначе его стремления потерпят крах. Без надежды лидеру некуда вести, а его сторонникам — следовать за ним. Гуманность. Как я уже отмечал ранее, лидер никогда не должен забывать, что он человек. Гуманность лидера проявляется лучше всего в его отношениях с людьми, из которых он не может извлечь выгоду. Скромность. Скромность тесно связана с гуманностью, на ней основывается верное самовосприятие. Хороший лидер осознает, что ни одна победа не принадлежит исключительно ему. Юмор. Успешные лидеры имеют чувство юмора, даже перед лицом катастрофы. Они смеются над собственными слабостями. Юмор — хороший показатель душевного здоровья и будет ценным вкладом в любой вид деятельности. 1 От англ.: hope, humanity, humility, humor. МИСТИКА ЛИДЕРСТВА 272 Как я отмечал в главе 1, многое из того, что написано в этой книге, не ново. Некоторые из наблюдений были сделаны до меня, и хрестоматийные лидеры на протяжении веков осуществляли на практике многое из того, что я рекомендую. Вопрос в том, исполняете ли это вы? Реализуете ли вы идеи, которые сами поддерживаете? Опыт говорит мне, что существует огромная разница между тем, что лидер делает на словах, и тем, что он действительно делает. Чтобы проиллюстрировать модель теории лидерства, позвольте мне поделиться своей точкой зрения на эффективное лидерство, которая существует уже больше тысячи лет. Эта точка зрения может показаться парадоксальной в свете потребности в сильном лидере. В 604 г. до н. э. мудрец Лао-Цзы сказал, подчеркивая актуальность «распределенного руководства»: Лучший правитель тот, О котором народ знает лишь то, что он существует. Несколько хуже тот правитель, которому подчиняются и шумно приветствуют. Хуже всех тот правитель, которого народ презирает. Не уважай людей, И они перестанут уважать тебя. Но при хорошем правителе, сдержанном в словах, Когда его работа выполнена, и цель достигнута, Народ скажет: «Мы сделали это сами». Разрешите закончить эту книгу последним анекдотом. Несколько лет назад один представитель высшего руководства участвовал в моем семинаре в INSEAD. Он был не только самым старшим в группе, но и намного старше обычных участников моих занятий. Он рассматривал семинар как возможность подготовить преемника и спланировать свой уход с должности. Этот человек отвечал за очень большую компанию: в его подчинении было 75 000 человек. Когда он описывал группе свой стиль управления — не забывайте, семинар нацелен на представление реальных ситуаций — то признался, что скорее обладает чертами Макиавелли. Он сказал: Я очень хороший манипулятор. Иногда у меня появляется неплохая идея, и мне удается представить ее так, чтобы все сочли ее действительно своей идеей. Потом они носятся с ней, и идея воплощается в жизнь. Если она ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ КОММЕНТАРИИ 273 оказывается удачной, я, конечно, рад. Я иду домой, открываю бар в своем кабинете и наливаю себе порцию лучшего виски. Затем я поднимаю тост. Но тост за кого? За себя? Но только ли за себя? Кажется, мне придется обойтись без аплодисментов. Этот человек прекрасно справился со своим самовлюбленным характером. Он позволил другим людям выделяться, даже когда победа была его. В значительной степени именно поэтому он управлял своей организацией так успешно. Он сделал так, что и лидерство, и доверие оказались распределены по всей компании равномерно. Можно ли сказать то же самое о вас? Достаточно ли вы уверены в себе, чтобы оставить других в центре внимания? Доставляет ли вам удовольствие помогать другим учиться и расти? Согласны ли вы учиться, принимая советы не только от вышестоящих, но также от перспективных новичков в вашей компании? В состоянии ли вы держать ум открытым для новых идей и не попадать в тюрьму психики? Эти вопросы никогда не следует забывать, независимо от того, Лидер ли вы с большой буквы или лидер с маленькой буквы, стремящийся к высшим достижениям. Они помогут вам развить и запомнить четыре правила эффективной деятель- Умереть молодым как ности лидера: надежда, гуманность, скромность и можно позже — это юмор — и крайне важное ощущение «потока», ко- вызов, который броторое не даст угаснуть вашему энтузиазму. Умереть сает нам жизнь молодым как можно позже — это вызов, который бросает нам жизнь. Тот, кто открыто его принимает, каждый день, каждый час спрашивает: «А что если...?» и «Что следующее?» РЕКОМЕНДУЕМАЯ ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЛИТЕРАТУРА 275 Bass, B. M. (1990) Bass and Stogdill’s Handbook of Leadership. 3rd edn. New York: Free Press. Bennis, W., and Nanus, B. (1985) Leadership. New York: HarperCollins. Bettelheim, B. (1976) The Uses of Enchantment. New York: Alfred A. Knopf. Bion, W. R. (1959) Experiences in Groups. London: Tavistock. Bowlby, J. (1969) Attachment and Loss. Vol. 1: Attachment. New York: Basic Books. Chandler, A. D. (1962) Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Enterprise. Cambridge, MA: MIT Press. Collins, J. C., and Porras, J. I. (1994) Build to Last. New York: HarperBusiness. Collins J. C. (2001) Good to Great. New York: HarperCollins. Crozier, M. (1964) The Bureaucratic Phenomenon. Chicago, IL: University of Chicago Press. Csikszentmihalyi, M. (1990) Flow: The Psychology of Optimal Experience. New York: Harper & Row. Davonloo, H. (2000) Intensive Short-Term Dynamic Psychotherapy. New York: Wiley. Dement, W. C. (1999) The Promise of Sleep. New York: Random House. Erikson, E. H. (1963) Childhood and Society. New York: W. W. Norton. Fenichel, O. (1945) The Psychoanalytic Theory of Neurosis. New York: W. W. Norton. Frankl, V. (1962) Man’s Search for Meaning: An Introduction to Logotherapy. Boston: Beacon Press. Freud, S. (1921) ‘Group psychology and the analysis of the ego’ in J. Strachey (ed.) The Standard Edition of the Complete Psychological Works of Sigmund Freud (Vol. 7). London: Hogarth Press and Institute of Psychoanalysis. Freud, S. (1929) ‘Civilization and its discontents; in f. Strachey (ed.) The Standard Edition of the Complete Psychological Works of Sigmund Freud (Vol. 21). London: Hogarth Press and the Institute of Psychoanalysis. Freud, S. (1933) ‘New introductory lectures’ in J. Strachey (ed.) The Standard Edition of the Complete Psychological Works of Sigmund Freud (Vol. 22). London: Hogarth Press and the Institute of Psychoanalysis. Fromm, E. (1951) The Forgotten Language. New York: Grove Press. Gabriel, Y. (1999) Organizations in Depth. London: Sage. Geertz, C. (1973) The Interpretation of Cultures. New York: Basic Books. Goleman, D. (1995) Emotional Intelligence. London: Bloomsbury. Greenberg, J. R., and Mitchell, S. A. (1983) Object Relations in Psychoanalytic Theory. Cambridge, MA: Harvard University Press. Hall, E. T. (1959) The Silent Language. Greenwich, CT: Fawcett Publications. Hofstede, G. (1991) Culture’s Consequences: Software of the Mind. New York: McGraw-Hill. Hogan, R. T., Johnson, J., and Briggs, R. (eds) (1997) Handbook of Personality Psychology. New York: Morgan Kaufmann. Jung, C. G. (1973) Psychological Reflections: A New Anthology of His Writings. Princeton: Princeton University Press. Kernberg, O. (1985) Internal World and External Reality. New York: Jason Aronson. Kohut, H. (1971) The Analysis of the Self. New York: International Universities Press. Kotter, J. P. (1982) The General Managers. New York: The Free Press. Kouzes, J. M., and Posner, B. Z. (1995) The Leadership Challenge. San Francisco: Jossey-Bass. Laing, R. D. (1960) The Divided Self. London: Tavistock. Lefcourt, H. M. (1976) Locus of Control. New York: Wiley. Lemma-Wright, A. (1995) Invitation to Psychodynamic Psychology. London: Whurr Publishers. Levinson, D. (1978) The Seasons of Man’s Life. New York: Alfred A. Knopf. Levinson, H. (1982) Executive. Cambridge, MA: Harvard University Press. Levinson, H. (2002) Organizational Assessment. Washington, DC: American Psychological Association. МИСТИКА ЛИДЕРСТВА 276 Lichtenberg, J. (1989) Psychoanalysis and Motivation. Hillsdale, NJ: Analytic Press. Lorenz, K. (1966) On Aggression. London: Methuen. Luborsky, L., and Crits-Cristophe, P. (1998) Understanding Transference: The Core Conflictual Relationship Theme Method. Washington: American Psychological Organization. Malan, D., and Osimo, F. (1992) Psychodynamics, Training, and Outcome in Brief Psychotherapy. Oxford: Butterworth Heinemann. McAdams, D. P. (1993) Stories We Live By: Personal Myths and the Making of the Self. New York: William Morrow. McCullough Vaillant, L. (1997) Changing Character. New York: Basic Books. Millon, T. (1996) Disorders of Personality: DSM IV and Beyond. New York: John Wiley. McDougall, J. (1985) Theaters of the Mind. New York: Basic Books. Millon, T. (1996) Disordes of Personality: DSM IV and Beyond. New York: John Wiley. Mintzberg, H. (1973) The Nature of Managerial Work. New York: Harper & Row. Mintzberg, H. (1979) The Structuring of Organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Morgan, G. (1986) Images of Organization. London: Sage. Pfeffer, J. (1998) The Human Equation: Building Profits by Putting People First. Boston, MA: Harvard Business School Press. Schein, E. (1985) Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass. Scott Rutan, J., and Stone, W. N. (2001) Psychodynamic Group Psychotherapy. New York: The Guilford Press. Selye, H. (1974) Stress without Distress. New York: New American Library. Shapiro, D. (1965) Neurotic Styles. New York: Basic Books. Sheehy, G. (1995) New Passages. New York: Ballantine Books. Storr, A. (1979) The Art of Psychotherapy. New York: Methuen. Sullivan, H. S. (1953) The Interpersonal Theory of Psychiatry. New York: W. W. Norton. Tichy, N. M. (1997) The Leadership Engine. New York: W. W. Norton. Trompenaars, F. (1993) Riding the Waves of Culture: Understanding Cultural Diversity in Business. Avon: The Bath Press. Vaillant, G. E. (1977) Adaptation to Life. Boston: Little, Brown. Watzlawick, P., Weakland, J., and Frisch, R. (1974) Change: Principles of Problem Formation and Problem Resolution. New York: W. W. Norton. White, R. (1966) Lives in Progress. New York: Holt, Rinehart and Winston. Zaleznik, A. (1966) Human Dilemmas of Leadership. New York: HarperCollins. Zaleznik, A. (1989) The Managerial Mystique. New York: Harper & Row.