Пожалуйста, введите доступный Вам адрес электронной почты. По окончании процесса покупки Вам будет выслано письмо со ссылкой на книгу.

Выберите способ оплаты
Некоторые из выбранных Вами книг были заказаны ранее. Вы уверены, что хотите купить их повторно?
Некоторые из выбранных Вами книг были заказаны ранее. Вы можете просмотреть ваш предыдущий заказ после авторизации на сайте или оформить новый заказ.
В Вашу корзину были добавлены книги, не предназначенные для продажи или уже купленные Вами. Эти книги были удалены из заказа. Вы можете просмотреть отредактированный заказ или продолжить покупку.

Список удаленных книг:

В Вашу корзину были добавлены книги, не предназначенные для продажи или уже купленные Вами. Эти книги были удалены из заказа. Вы можете авторизоваться на сайте и просмотреть список доступных книг или продолжить покупку

Список удаленных книг:

Купить Редактировать корзину Логин
Поиск
Расширенный поиск Простой поиск
«+» - книги обязательно содержат данное слово (например, +Пушкин - все книги о Пушкине).
«-» - исключает книги, содержащие данное слово (например, -Лермонтов - в книгах нет упоминания Лермонтова).
«&&» - книги обязательно содержат оба слова (например, Пушкин && Лермонтов - в каждой книге упоминается и Пушкин, и Лермонтов).
«OR» - любое из слов (или оба) должны присутствовать в книге (например, Пушкин OR Лермонтов - в книгах упоминается либо Пушкин, либо Лермонтов, либо оба).
«*» - поиск по части слова (например, Пушк* - показаны все книги, в которых есть слова, начинающиеся на «пушк»).
«""» - определяет точный порядок слов в результатах поиска (например, "Александр Пушкин" - показаны все книги с таким словосочетанием).
«~6» - число слов между словами запроса в результатах поиска не превышает указанного (например, "Пушкин Лермонтов"~6 - в книгах не более 6 слов между словами Пушкин и Лермонтов)
 
 
Страница

Страница недоступна для просмотра

OK Cancel
Посвящается Таре, Сэнди и Эдди — нашим супругам, которые помогли нам узнать, что такое чуткость и эмоциональный интеллект, — с признанием в вечной любви PRIMAL LEADERSHIP LEARNING TO LEAD WITH EMOTIONAL INTELLIGENCE DANIEL GOLEMAN RICHARD BOYATZIS ANNIE McKEE HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS Boston, Massachusetts ЭМОЦИОНАЛЬНОЕ ЛИДЕРСТВО ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ ЛЮДЬМИ НА ОСНОВЕ ЭМОЦИОНАЛЬНОГО ИНТЕЛЛЕКТА ДЭНИЕЛ ГОУЛМАН РИЧАРД БОЯЦИС ЭННИ МАККИ Перевод с английского 6-е издание Москва 2012 УДК 65.011; 65.013 ББК 65.290-2; 88.4 Г74 Переводчик А. Лисицына Научный редактор В. Ионов Редактор М. Савина Гоулман Д. Г74 Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта / Дэниел Гоулман, Ричард Бояцис, Энни Макки; Пер. с англ. — 6-изд. — М.: Альпина Паблишер, 2012. — 301 с. ISBN 978-5-9614-2247-4 Эмоции лидеров обладают заразительной силой. Когда лидер излучает энергию и энтузиазм, предприятие процветает; если сеет разрушение и дисгармонию — бизнес идет ко дну. Используя данные многолетних наблюдений за компаниями мирового уровня, авторы показывают, что «эмоциональные лидеры» — будь то управляющие, менеджеры или политики — отличаются не только профессиональным мастерством и проницательностью, но и умением налаживать контакты с людьми: вдохновлять, воодушевлять, пробуждать азарт, поддерживать высокую мотивацию и преданность делу. В книге рассказано о том, почему лидер способен вызывать в людях живой отклик и стимулировать активность, и показано, как на практике реализовать возможности такого лидерства — применительно к отдельному руководителю, команде и целой организации. Книга адресована прежде всего руководителям компаний и менеджерам любого уровня, преподавателям и студентам школ менеджмента, но будет интересна и широкой аудитории. УДК 65.011; 65.013 ББК 65.290-2; 88.4 Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу lib@alpinabook.ru. © Daniel Goleman, 2002 © Издание на русском языке, перевод, оформление. ISBN 978-5-9614-2247-4 (рус.) ISBN 1-59139-184-9 (англ.) ООО «Альпина Паблишер», 2012 СОДЕРЖАНИЕ ПРЕДИСЛОВИЕ 7 БЛАГОДАРНОСТИ 13 ЧАСТЬ I СИЛА ЭМОЦИОНАЛЬНОГО ИНТЕЛЛЕКТА ГЛАВА ПЕРВАЯ ЭМОЦИОНАЛЬНОЕ ЛИДЕРСТВО 19 ГЛАВА ВТОРАЯ РЕЗОНАНСНОЕ ЛИДЕРСТВО 35 ГЛАВА ТРЕТЬЯ НЕЙРОАНАТОМИЯ ЛИДЕРСТВА 47 ГЛАВА ЧЕТВЕРТАЯ ЛИДЕРСКИЙ РЕПЕРТУАР 67 ГЛАВА ПЯТАЯ ДИССОНАНСНЫЕ СТИЛИ: Применять с осторожностью 85 ЧАСТЬ II РОЖДЕНИЕ ЛИДЕРОВ ГЛАВА ШЕСТАЯ СТАНОВЛЕНИЕ РЕЗОНАНСНОГО ЛИДЕРА: Пять открытий 105 ГЛАВА СЕДЬМАЯ НЕ БОЙТЕСЬ МЕНЯТЬСЯ 127 ГЛАВА ВОСЬМАЯ МЕТАМОРФОЗЫ: Как закрепить изменения лидерских качеств 153 6 Эмоциональное лидерство ЧАСТЬ III РАЗВИТИЕ ЭМОЦИОНАЛЬНОГО ИНТЕЛЛЕКТА НА УРОВНЕ ОРГАНИЗАЦИЙ ГЛАВА ДЕВЯТАЯ ЭМОЦИОНАЛЬНЫЕ УСТАНОВКИ КОЛЛЕКТИВА 187 ГЛАВА ДЕСЯТАЯ ДЕЙСТВИТЕЛЬНЫЙ И ЖЕЛАЕМЫЙ ОБРАЗ КОМПАНИИ: Вдохните жизнь в будущее организации 207 ГЛАВА ОДИННАДЦАТАЯ КАК ЗАКРЕПИТЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ 239 ПРИЛОЖЕНИЕ А ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ И IQ: Специальный комментарий 263 ПРИЛОЖЕНИЕ В ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ: Лидерские способности 266 ПРИМЕЧАНИЯ 270 ОБ АВТОРАХ 299 ПРЕДИСЛОВИЕ Э та книга появилась не в последнюю очередь благодаря беспрецедентному числу восторженных читательских откликов на статьи «С чего начинается лидер?» (What Makes a Leader?) и «Лидерство, дающее результат» (Leadership That Gets Results), которые были опубликованы в Harvard Business Review. Однако по своему замыслу книга, которую вы держите в руках, значительно шире этих работ, по- скольку в ней выдвигается совершенно новая концепция — идея эмоционального лидерства. Основная задача лидеров, на наш взгляд, состоит в том, чтобы «зажигать» людей — вызывать в них готовность к действию. Такой эффект возникает, когда лидеру удается вызвать резонанс — пробудить лучшие чувства. Таким образом, работа лидера имеет эмоциональную первооснову. Мы полагаем, что хотя этот ключевой аспект лидерства обычно не бросается в глаза или полностью игнорируется, но именно он определяет, приведут ли усилия лидера к желаемому результату. Именно поэтому эмоциональный интеллект — иными словами, разумное поведение в эмоциональной области — так много значит для успеха. В этой книге мы не только расскажем о том, почему эмоциональный интеллект лидера способен вызывать в людях живой отклик и стимулировать их активность, но и опишем, как на практике реализовать все возможности такого лидерства — применительно к отдельному руководителю, команде и целой организации. Модель эмоционального лидерства, возможно, единственная из всех теорий менеджмента, которая опирается на открытия неврологии. Достижения в области изучения мозга позволяют объяснить, почему настроение и поведение лидеров оказывает столь существенное воздействие на подчиненных. Эти результаты позволяют иначе взглянуть на силу эмоционально выверенного лидерства — на его способность вдохновлять, воодушевлять, пробуждать высокие чувства и поддерживать высокую мотивацию и преданность делу. Но, с другой стороны, мы хотим предостеречь 8 Эмоциональное лидерство читателей от лидерства, способного отравить эмоциональный климат в коллективе. В выполнение этой задачи каждый из нас привнес что-то свое. Что касается Дэниела Гоулмана, то широкий отклик читателей на его книги, а также статьи о лидерстве в Harvard Business Review стал для него приглашением к диалогу с лидерами самых разных стран мира. Профессор школы менеджмента Уэдерхеда Ричард Бояцис помимо того, что сам ездит по миру и общается с массой людей, имеет дополнительную возможность для проведения углубленных исследований. Дело в том, что вот уже пятнадцать лет он наставляет тысячи руководителей и менеджеров высшего звена, помогая им в таком непростом деле, как развитие необходимых навыков в сфере эмоционально выверенного лидерства. Наконец, Энни Макки, преподаватель магистратуры Пенсильванского университета, не один год консультирует руководителей частных и государственных организаций и уже помогла десяткам фирм из разных стран преобразиться и вырастить в своих стенах эмоционально интеллектуальных лидеров. Синтез коллективного опыта позволил предложить читателю труд, в котором нашим разнообразным знаниям нашлось непосредственное применение [1]. Множество граней эмоционального лидерства открылось в результате наших встреч с сотнями руководителей, менеджеров и работников предприятий и учреждений. Сильные лидеры встречались в организациях самых различных типов и на всех уровнях управления. Одни из них не занимают официальных руководящих постов — лишь в случае необходимости они выходят на первый план, уходя затем в тень, до тех пор пока не назреет очередная критическая ситуация. Другие же, напротив, возглавляют команду, а то и руководят целой организацией. Третьи создают новые фирмы, инициируют в своих компаниях важные изменения или же ловко отделяются от головного предприятия, с тем чтобы избежать чужого диктата и стать во главе бизнеса. В этой книге мы рассказываем о многих из них (одних мы сможем назвать по имени, другие пожелали остаться неизвестными). Их личные наблюдения подтверждаются тысячами руководителей. Нам удалось собрать богатый урожай данных и из других источников. Коллеги из консалтинговой компании The Hay Group поделились с нами результатами исследований эффективности лидерства, которые уже более двадцати лет ведутся ее сотрудниками для заказчиков со всех концов света. Кроме того, в последние годы для сбора данных авторы академических исследований все чаще прибегают к тесту для оценки эмоционального развития ECI-360 (Emotional Competence Inventory-360) — разработанно- Предисловие 9 му нами инструменту, который позволяет определять наличие ключевых навыков эмоционального лидерства, необходимых лидеру. Наконец, есть масса других исследовательских центров, где внимательно изучают и неуклонно развивают теорию эмоционального интеллекта и лидерства. Все это позволяет нам найти ответы на основные вопросы, раскрывающие суть эмоционального лидерства: какие качества необходимы лидерам, чтобы достичь успеха в вихре перемен? Откуда у лидера берутся силы мужественно принимать даже горькую правду? Что позволяет ему вдохновлять людей на трудовые подвиги и воспитывать в них преданность, которая проявляется, когда их пытаются переманить на другую работу? Как им удается создать в коллективе эмоциональный климат, стимулирующий творчество, способствующий максимальной производительности труда или помогающий наладить теплые отношения с клиентами? Проявление эмоций на рабочем месте долго считалось затрудняющим рациональную деятельность организации. Теперь это в прошлом. Сегодня организации отдают должное эмоциональному лидерству. Для этого они должны воспитать в своих стенах лидеров, способных вызывать в людях эмоциональный отклик, который позволит им раскрыть свои возможности. качестве примера обратимся к недавней истории: трагическим событиям 11 сентября 2001 г. в Нью-Йорке, Вашингтоне (федеральный округ Колумбия) и штате Пенсильвания, которые пришлись на последние дни работы над этой книгой. Это несчастье лишний раз показывает, сколь важную роль играет эмоциональное лидерство, особенно в кризисных обстоятельствах, в самые тяжелые моменты жизни. Такие случаи показательны, поскольку демонстрируют, что эмоциональный отклик не ограничивается всплеском позитивных эмоций, а открывает целый спектр человеческих чувств. Посмотрим, что предпринял сразу после этих терактов Марк Лоэр, генеральный директор SoundView Technology, брокерской компании из штата Коннектикут, специализирующейся на работе в технологическом секторе. В этот день многие работники фирмы потеряли своих друзей, коллег и близких. Первой реакцией Лоэра было пригласить всех сотрудников на следующий день в офис — не для решения производственных проблем, а чтобы разделить их горе и обсудить всем вместе, что же делать дальше. Все эти дни Лоэр был рядом с людьми, которые оплакивали погибших, и призывал их не скрывать своих переживаний. Каждый вечер в 9:45 по электронной почте он рассказывал компании об испытаниях, выпавших на долю его сотрудников. Лоэр пошел еще дальше: он поощрял и направлял коллективные обсуждения о том, как разумно справиться с хаосом и помочь всем и каж- БЛАГОДАРНОСТИ Э та книга — результат нескольких десятилетий изучения разнообразных аспектов эмоционального интеллекта. Наши усилия венчает создание теории эмоциональноего лидерства, причем каждый из нас подошел к разработке концепции со своих позиций. Мы признательны многим людям, которые повлияли на наш образ мыслей, помогли в проведении исследований и создании этой книги. Если говорить о Ричарде Бояцисе и Дэниеле Гоулмане, то многие из тех, кто повлиял на их научные взгляды, являются их коллегами. Это люди, которые вместе с ними участвуют в работе Консорциума по исследованию эмоционального интеллекта в организациях, возглавляемого Кэри Черниссом, преподавателем Школы профессиональной и прикладной психологии Университета Ратджерса. Это Лайл Спенсер, Мэрилин Гоуинг, Клаудио Фернандес-Араос и Мэтью Манджино. Исследования этих специалистов дали авторам материал, который был непосредственно использован при создании книги. Но главным вдохновителем надо назвать профессора Дэвида Макклелланда, работавшего с нами, когда мы учились в аспирантуре Гарвардского университета. Вплоть до его смерти в 1998 г. именно исследования и теории Макклелланда в значительной степени определяли направленность наших работ. Мы также многим обязаны своим коллегам тех давних лет — специалистам, которые теперь работают в компании The Hay Group и продолжают делиться с нами своими научными изысканиями и открытиями о составляющих лидерского мастерства. Это Марри Дэлзиел, координирующий директор по международной деятельности The Hay Group, — человек, чей запас глубоких наблюдений и размышлений о лидерстве и организационном развитии неиссякаем. Это Мэри Фонтейн, старший вице-президент, и Джеймс Баррес, вице-президент бостонского Центра им. Макклелланда в составе The Hay Group. Это Джон Ларер, вице-президент и генеральный управляющий The Hay Group, и Пол Бэзил, бывший директор по маркетингу этой компании. 14 Эмоциональное лидерство Среди множества других сотрудников The Hay Group, чьи исследования помогли нам в работе, мы хотели бы упомянуть Кита Корнеллу, Джинни Флин, Патрицию Маршал, Сайна Спенсера и Билла Трэдуэлла, работающих в Бостоне. Мы также благодарим Терезу Джекобс-Стюарт из Миннеаполиса; Кони Шройера из Арлингтона, штат Вирджиния; Рика Лэша из Торонто; Ника Боултера, Криса Дайсона, Элисон Форсайт, Кэтрин Томас и Питера Мэлроуза из Лондона; Серхио Оксера и Луиса Джорджио из Сан-Паулу; Таруму Раджа из Куала-Лумпур. Рут Джекобс из бостонского офиса компании The Hay Group провела анализ наиболее значительных данных, и в этом ей помогала Мишель Беркл. Фабио Сала, который руководит исследованиями в области тестов на эмоциональное развитие, выполнил для нас безупречную работу по анализу данных. Ричард Бояцис хотел бы отдельно поблагодарить Дэвида Колба — профессора по организационному поведению Университета Западного резервного района, — который познакомил его с моделью поведенческих изменений и побудил к дальнейшим изысканиям в этом направлении. Он также признателен многим своим коллегам, которые помогали ему в научной работе и создании модели самоуправляемого обучения и способствовали ее наиболее доходчивому изложению: Энн Бейкер, Роберту Ф. Бейлсу, Дайане Билимориа, Сьюзен Кейс, Скотту Коуэну, Кристин Дрейфус, Ванессе Драскет, Луэлле Харви-Хейн, Ретте Холдорф, Дэвиду Леонарду, Поппи Маклеод, Чаралампосу Майнемелису, Анджеле Мерфи, Патриции Петти, Кену Ри, Лоррейн Томпсон, Джейн Уилер и Роберту Райту. Представленные в книге размышления авторов о лидерстве опираются также на работы многих других людей. Дэниел Гоулман хочет выразить благодарность Дипак Сети из Thomson Corporation; Наоми Р. Вольф из Института этического лидерства Вудхалл; Ричарду Дэвидсону, заведующему Лабораторией неврологии аффективных процессов Висконсинского университета; Стиву Келнеру из компании Egon Zehnder International; Робину Стерну, ведущему курсы социального и эмоционального обучения в Педагогическом колледже Колумбийского университета; Рейчел Брод, которая предоставила нам обширные литературные материалы, и Роуану Фостеру, оказавшему нам неоценимую техническую поддержку. Кроме того, Энни Макки желает особо поблагодарить сотрудницу Кливлендского института гештальт-терапии Фран Джонстон, чья острая интуиция и забота годами обогащали ее в личностном и профессиональном плане и чья дружба является для нее величайшей ценностью. Большое спасибо она также хочет сказать Сесилии Макмиллен из Массачусетского университета за замечательную научную и практическую работу ГЛАВА ПЕРВАЯ ЭМОЦИОНАЛЬНОЕ ЛИДЕРСТВО В еликие лидеры воодушевляют нас. Они вдохновляют нас, пробуждая наши лучшие чувства. Когда мы пытаемся объяснить, почему эти люди столь эффективны, то начинаем говорить о стратегии, прозорливости или о великих идеях. Но все это имеет на самом деле куда более древнюю первооснову: гениальное лидерство затрагивает наши эмоции. Неважно, что намереваются предпринять лидеры — разработать стратегию или мобилизовать команду на трудовой подвиг, — их успех зависит прежде всего от того, как они это сделают. Даже если все будет выстроено безупречно, но при этом лидер не выполнит свою главную задачу — не направит эмоции людей в нужное русло, — ничего, как хотелось бы, у него не получится. В качестве примера приведем один драматический эпизод из истории «Би-би-си». Здесь в свое время был создан отдел новостей. Его организовали как экспериментальный, и вскоре, хотя журналисты и редакторы (около 200 человек) считали, что постарались на славу, менеджмент принял решение о закрытии подразделения [1]. Ситуацию усугубило то, что руководитель, которому было поручено донести до работников решение начальства, принялся в красках расписывать достижения конкурентов и вспоминать замечательную поездку в Канны, из которой он только что вернулся. Новости сами по себе были достаточно скверными, а поведение оратора только подлило масла в огонь. Вместо ожидавшегося умеренного недовольства бесцеремонная и даже вздорная манера говорящего спровоцировала бурное негодование. Люди пришли в 20 ЧАСТЬ I. Cила эмоционального интеллекта ярость, возмущаясь не только решением администрации, но и бестактностью присланного к ним «гонца». Страсти достигли такого накала, что, казалось, без помощи охраны «посланнику» невредимым не уйти. На следующий день к этим работникам вышел другой руководитель. Он избрал совершенно иной подход. Этот человек искренне говорил о решающем значении журналистики для активного развития общества и о призвании, которое было основным фактором выбора ими этой профессии. Он напомнил, что никто не идет в журналистику ради обогащения: это ремесло всегда отличалось довольно низкой доходностью, а занятость, как правило, зависит от колебаний экономической конъюнктуры. Своей речью он вызвал у журналистов подъем чувств. Они ощутили гордость за дело, которое избрали. На прощание он пожелал им успехов в дальнейшей карьере. Когда он закончил речь, люди воспряли духом. Разница между двумя выступавшими заключалась в том, с каким настроением и в каком тоне они обращались к людям. Один вызвал у слушателей неприязнь и враждебность, а другой вселил в них оптимизм и даже вдохновил их на преодоление трудностей. Эти различия в восприятии указывают на неявный, но существенный аспект лидерства — эмоциональное воздействие слов и поступков лидера. Многие, конечно, понимают, что настроение лидера — и его влияние на чувства окружающих — играет всегда значительную роль. При этом эмоции зачастую рассматриваются как нечто слишком личное и не поддающееся измерению, чтобы о них можно было говорить более или менее серьезно. Тем не менее исследования в этой области позволили глубоко проникнуть не только в проблему измерения эмоционального влияния лидеров, но и объяснить, как самым выдающимся из них удается понимать свои и чужие чувства и эффективно управлять ими. Именно понимание роли эмоций в трудовом коллективе отличает достойнейших лидеров от всех остальных. И эта разница обнаруживается не только в том, что улучшаются результаты работы и растет преданность работников, но и в неосязаемых сферах первостепенной важности — лучшей трудовой дисциплине, более высокой мотивации и добросовестности. Первоосновы Эмоциональная задача для лидера является первичной, лучше даже сказать первостепенной, так как это не только основная, но и наиболее важная сторона лидерства. Лидерство всегда имеет эмоциональную первооснову. Без сомнения, первобытные лидеры — шаманы или вожди племени — завоевали свой ГЛАВА ВТОРАЯ РЕЗОНАНСНОЕ ЛИДЕРСТВО Д авайте вернемся к нашему примеру с «Би-би-си». Первый менеджер, который получил задание сообщить работникам плохие известия и так взвинтил людей, что ему чуть было не пришлось вызывать охрану, чтобы убраться восвояси без риска для жизни, являет собой пример того, что мы называем диссонансным лидерством. Не интересуясь чувствами присутствующих, он привел в действие пружину негативных эмоций и спровоцировал регрессивную динамику: от недовольства люди перешли к негодованию, от неприязни — к бешенству. Когда лидерам не удается проникнуться чувствами других или правильно истолковать эмоции группы, они создают диссонанс, без нужды посылая коллективу отрицательные сигналы. Возникающая при этом подавленность мгновенно отражается на результатах работы: вместо того чтобы все внимание уделять посланию лидера и выполнению групповых задач, коллектив занимается внутренними проблемами. В любой рабочей обстановке не составляет труда вычислить влияние диссонансного лидера: люди выведены из равновесия и, естественно, начинают плохо работать. Второй оратор в нашем примере, чья речь вызвала у уволенных сотрудников взрыв аплодисментов, иллюстрирует стратегию резонансного лидерства. Он проникся чувствами людей и дал их эмоциям позитивное направление. Говорил с ними искренно и, действуя с позиции собственных ценностей, вызвал эмоциональный отклик у окружающих: коснувшись в своем выступлении нужных струн, он вызвал у слушателей душевный подъем в столь трудный момент их жизни. Когда слова лидера вызывают резонанс, это можно увидеть по глазам окружающих: они прикованы к лидеру и горят. 36 ЧАСТЬ I. Cила эмоционального интеллекта Надо сказать, что слово резонанс происходит от латинского глагола resonare — отдаваться эхом. Согласно Оксфордскому словарю, резонанс — это «усиление или удлинение звука посредством отражения» или, более точно, путем «синхронных колебаний». Перенося этот принцип в область человеческого общения, можно сказать, что «совпадение частоты колебаний» наблюдается, когда два человека настроены на одну эмоциональную волну, т. е. чувствуют «синхронно». В соответствии с исходным значением понятия «резонанс» такая синхронность рождает отзвук, продлевая позитивный эмоциональный тон. Одним из признаков резонансного лидерства является наличие сторонников, которые тянутся за лидером, разделяют его пыл и энергию. С точки зрения эмоционального лидерства резонанс усиливает и продлевает эмоциональное влияние лидера. Чем сильнее совпадают эмоциональные «вибрации» людей, тем меньше недоразумений в их общении: резонанс минимизирует помехи в системе. В деловых кругах известно изречение: «Единство команды — это ясный сигнал и минимум шума». Средство, которое сплачивает людей в команде и рождает их преданность, — это эмоции, которые они испытывают [1]. Насколько эффективно лидер управляет этими чувствами и использует их для достижения групповых целей, зависит от уровня его эмоционального интеллекта. Умение вызвать резонанс — признак лидеров, отмеченных высоким эмоциональным интеллектом. Их увлеченность, энергия и энтузиазм находят отклик у каждого члена группы. В том случае, когда необходимо настроить людей на более серьезный лад, лидеру тоже пригодится умение мысленно встать на позицию других людей и воспринимать их эмоциональный настрой. Так, если некое событие вызвало всеобщий гнев (как в случае с закрытием отдела «Би-би-си») или сильно расстроило коллектив (например, серьезная болезнь коллеги), эмоционально мудрый лидер не просто переживает вместе со всеми — он еще и открыто выражает свои чувства. Такого рода резонанс усиливает синхронность не хуже, чем энтузиазм, поскольку создается ощущение, что подчиненные не оставлены вниманием и заботой руководства. Под влиянием лидера с высоким эмоциональным интеллектом люди раскрепощаются. Они обмениваются идеями, учатся друг у друга, принимают совместные решения и дружно работают. Таким образом, возникает крепкая эмоциональная связь, которая помогает им не теряться даже в условиях глобальных изменений и неопределенности. Возможно, важнее всего то, что наличие эмоциональной связи с другими людьми наполняет нашу работу большим смыслом. Каждый знает, как это прекрасно — разделить с кем-то волнующий момент: например, радость от успешного за- ГЛАВА ТРЕТЬЯ НЕЙРОАНАТОМИЯ ЛИДЕРСТВА С точки зрения работы мозга резонанс означает, что эмоциональные центры людей настроены на один ритм и звучат в одном регистре, причем положительном. Не стоит забывать, что из всех средств, вызывающих такую синхронность работы мозговых систем, одним из наиболее мощных и прямых является смех. Рассмотрим с позиции нейроанатомии лидерства случай, произошедший во время совещания высшего менеджмента одной крупной розничной торговой компании. Исходя из данных исследования рынка, которые находились у каждого из присутствующих перед глазами, вице-президент по маркетингу принял ошибочное решение, пойдя на приобретение крупного рекламного пакета. После того как собравшиеся сосредоточенно изучили результаты анализа, их единодушное мнение было понятно без слов: глава службы маркетинга оплошал. Повисло долгое напряженное молчание, и вот наконец тишину нарушил один из присутствующих. Он язвительно заметил: «Может быть, вы просто не надели тогда очки». Все рассмеялись. Этот короткий иронический комментарий послужил сразу двум целям: безоговорочно подтвердил, что глава маркетинговой службы и вправду совершил промах, но в то же время шутка смягчила этот нелицеприятный вердикт, что сделало излишним необходимость тратить время на прения по поводу свершившегося факта. Группа плавно перешла к обсуждению следующего вопроса: нужно было решить, как выйти из затруднительного положения. Все известное нам о нейрофизиологии юмора и принципе открытой системы (как мы уже видели в гл. 1) говорит о том, что шутка перенастроила эмоциональные центры топ-менеджеров на позитивный лад. Это, по- видимому, помогло людям не стать заложниками негативных эмоций и 48 ЧАСТЬ I. Cила эмоционального интеллекта избежать фиксации на проблеме — ошибке руководителя маркетинговой службы, — а без промедления перейти к выработке решения. А руководитель сумел сохранить рабочий настрой, разрешив проблему практически одной фразой. Как мы отмечали, умелое использование юмора всегда отличает эффективного лидера. Это не означает, что лидер всегда должен избегать разногласий или конфликтов. Отнюдь нет. Но грамотно действующий лидер знает, когда стоит тратить время на выражение недовольства, а когда это не имеет смысла. Чтобы плодотворно использовать возможности юмора, вовсе не нужно иметь в запасе богатый комический репертуар или обладать талантом юмориста. То, что в обычных обстоятельствах может показаться довольно глупым замечанием, в напряженный момент может стать мощным эмоциональным толчком, если эти слова вызовут смех или хотя бы улыбку. Источником данных о связи лидерской эффективности с умением развеселить людей служат сотни случаев из практики; одним из таких примеров как раз и является разрядившая атмосферу шутка насчет шефа маркетинговой службы [1]. Рассмотрим теперь в качестве примера одно исследование, в рамках которого проводился анализ собеседований при приеме на работу на руководящие должности. В ходе изучения фиксировалось, как часто во время беседы каждый кандидат заставлял своего интервьюера смеяться. Затем в течение двух лет ученые следили за карьерой этих людей, чтобы узнать, кто из них сумел выйти на новые рубежи. Выяснилось, что лидерам, добившимся впоследствии феноменальных успехов, удавалось заставить интервьюера посмеяться над какой-либо шуткой в два раза чаще, чем посредственным руководителям. (Успех лидеров определялся по двум критериям: они должны были принадлежать к первой трети самых высокооплачиваемых сотрудников компании по размерам премиальных, увязанных с финансовыми показателями работы, и иметь отличные отзывы минимум 90% своих коллег и начальства.) Исследователи также провели беседы с рядом руководителей высшего уровня из США и других стран, причем почти половина из них были или исполнительными, или генеральными директорами компаний. Разговор велся на предмет взлетов и падений в их карьере. В ходе интервью выдающиеся лидеры использовали в три раза больше шутливых комментариев — примерно по одному каждые четыре минуты, — чем руководители среднего уровня. Таким образом, самые эффективные лидеры используют юмор более свободно; они не боятся пускать его в ход даже в напряженной ситуации и подавать людям позитивный сигнал, который меняет эмоциональ- ГЛАВА ЧЕТВЕРТАЯ ЛИДЕРСКИЙ Р Е П Е Р Т УА Р И скренний эмоциональный отклик не возникает в ответ на проявление хорошего настроения лидеров или их умения говорить вовремя нужные слова — он появляется на свет благодаря целому набору согласованных действий, которыми пользуется руководитель. Эти действия образуют своеобразные стили лидерства. Как правило, эффективные лидеры используют один или несколько стилей лидерства и искусно переключаются с одного на другой в зависимости от ситуации. Четыре из шести известных стилей лидерства — идеалистический, обучающий, товарищеский и демократический — способны зажечь, воодушевить людей, что приводит к повышению производительности, тогда как два остальных — амбициозный и авторитарный — хотя порой и нужны, но должны применяться, как покажем дальше, с великой осторожностью. понять, как на эмоциональный климат организации влияют отдельные стили лидерства, мы воспользовались глобальной базой данных о 3871 руководителе. Специалистами оценивались некоторые ключевые факторы, воздействующие на атмосферу на рабочих местах [1]. Исследование показало, как сформировавшийся под влиянием различных лидерских стилей климат отражался на финансовых результатах работы компании — доходе от продаж, прибыли, эффективности и рентабельности. Выводы говорят о том, что, при прочих равных, лидеры, использовавшие стили с положительным эмоциональным воздействием, получали более высокие финансовые результаты, чем те, кто этим стилям не следовал. Вероятно, лидеры, показавшие наилучшие результаты, не ограничивались на практике одним конкретным стилем лидерства. Скорее всего, в зависимости от ситуации они использовали несколько стилей, гармонично 68 ЧАСТЬ I. Cила эмоционального интеллекта сочетая их в разных пропорциях. Вообще говоря, совокупность стилей лидерства можно представить в виде спортивной сумки с набором клюшек для гольфа. По ходу матча подбирается и вынимается из сумки клюшка, подходящая для нужного удара. Иногда игрок должен обдумать свой выбор, но обычно он действует автоматически. Профессионал «чувствует» заранее, что он должен сделать, быстренько извлекает необходимый инструмент и пускает его в ход. Таким же образом поступают и мудрые лидеры. Все эти стили ранее уже не раз описывались, хотя и назывались порой по-другому, но новизна предлагаемой нами модели лидерства в том, что мы показываем, какие базовые навыки эмоционального интеллекта требуются для каждого стиля. И самое главное, мы выявили причинно-следственную связь между поведением руководителя и результатами работы организации. Иначе говоря, данные исследований позволили увидеть реальное воздействие того или иного стиля на организационный климат, а следовательно, и на производительность. Для руководителей, которые день за днем бьются над улучшением финансовых результатов, информация об этой взаимосвязи будет весьма полезна, ибо добавляет необходимую «дозу» науки в важнейшее искусство лидерства. Для начала рассмотрим четыре стиля лидерства, которые способствуют эмоциональному резонансу, а затем перейдем к описанию тех стилей, которые, напротив, слишком легко вызывают диссонанс, если используются не вовремя или не по назначению. Провидец-мечтатель: идеалистический стиль Когда Шавана Лерой заняла должность руководителя агентства по социальной помощи неимущим одного крупного города, она столкнулась с целым рядом проблем. В основном они достались ей «по наследству» от предыдущего директора, долгое время служившего чиновником и потому питавшего страсть к разного рода правилам и распоряжениям. Сама миссия учреждения привлекала в агентство массу талантливых сотрудников и способствовала потрясающей преданности делу — по крайней мере, поначалу. Однако обычно их энтузиазм остывал по мере того, как они увязали в паутине замысловатых предписаний и должностных инструкций. Да и миссия организации терялась за ширмой бесконечных регламентаций. Несмотря на рост потребности в услугах агентства и недовольство спонсоров, темпы работы были вялыми, а эффективность — ужасающе низкой. Первое, что сделала Лерой, — это поговорила с каждым сотрудником лично, желая выяснить, каковы с их точки зрения наиболее сильные стороны организации и какими заслугами этого учреждения люди гордятся. ГЛАВА ПЯТАЯ ДИССОНАНСНЫЕ СТИЛИ ПРИМЕНЯТЬ С ОСТОРОЖНОСТЬЮ И стория EMC — компании, выпускающей системы хранения данных, — выросшей из мелкой фирмы до мирового лидера, служит классическим примером результативности предпринимательского рвения. Многие годы высший менеджмент компании намеренно подстегивал свою службу сбыта, и фирма в результате смогла обойти конкурентов. Как говорит генеральный директор Майкл Руттгерс, в сущности, при подборе менеджеров по продажам он руководствовался одним критерием — наличием у человека безумного стремления к победе (он объясняет успех EMC агрессивностью своих маркетинговых подразделений). В приватной беседе один специалист по продажам из EMC сказал нам: «У нас хватка, как у пит-бультерьеров, — с той лишь разницей, что пит-були иногда дают добыче уйти». Такая цепкость принесла огромные прибыли. В 1995-м — это был год начала поставок открытых систем хранения данных — прибыль достигла 200 млн. долл. К 1999 г. EMC стала одной из четырех американских компаний, занявших первые места по доходности, росту продаж, росту прибыли, чистой прибыли и рентабельности на акционерный капитал [1]. Руттгерс и его управленческая команда воплощают амбициозный стиль в действии: это лидеры, которые требуют достижений от других и сами демонстрируют их. Иногда этот стиль может применяться весьма успешно. Особенно он уместен в технических областях, при работе с высококвалифицированными специалистами или — как в случае с EMC — целеустремленными менеджерами по продажам. Имеет смысл использовать амбициозный стиль в период резкого роста компании. В случае когда все члены группы — превосходные специалисты, имеющие высокую мотивацию, такой стиль может привести к блестящим 86 ЧАСТЬ I. Cила эмоционального интеллекта результатам. Имея в штате команду талантливых специалистов, амбициозный лидер получит выполненную работу вовремя или даже раньше установленного срока. Амбициозность: использовать в малых дозах И все же, хотя амбициозный стиль находит свое место в наборе лидерских инструментов, он должен применяться в малых дозах и только тогда, когда действительно может принести успех. Этот совет идет вразрез с житейской мудростью. Ведь, в конце концов, черты, присущие амбициозным руководителям, достойны восхищения. Такой лидер придерживается высоких стандартов производительности и сам им следует. Он одержим идеей, что работать надо быстрее и лучше, и того же требует от остальных. От плохих исполнителей он требует большего усердия и, если они все-таки не справляются с делом, исправляет ситуацию самостоятельно. Но если пользоваться амбициозным подходом слишком часто или в неподходящих условиях, то у работников может появиться ощущение, что начальство просто придирается к ним. А поскольку амбициозные лидеры редко раскрывают свои соображения — считая, что подчиненные должны сами «знать, что им делать», — сотрудникам приходится лишь догадываться, чего же от них хотят. В результате моральный дух коллектива резко падает, поскольку, по мнению работников, их слишком перегружают работой, при этом лидер явно не доверяет им и не допускает с их стороны никакой самостоятельности. Кроме того, амбициозный лидер порой так увлечен достижением своей цели, что кажется, будто его ничуть не волнуют люди, воплощающие в жизнь его идеи. В результате — диссонанс. Наши данные говорят о том, что в большинстве случаев амбициозность ухудшает климат в организации. В основном потому, что слишком велики эмоциональные издержки неумеренного использования данного стиля. По существу, дилемма амбициозного лидера состоит в следующем: чем большее давление лидер оказывает на подчиненных, чем сильнее стремится получить результат, тем большее смятение в коллективе это рождает. Умеренный прессинг может придать людям сил — например, когда надо срочно выполнить работу, — однако непрерывный прессинг лишь подрывает устои. Стоит отбросить стремление к вдохновляющей мечте, как тут же на первый план выйдут вопросы выживания. Излишняя взыскательность губит человеческую способность к новаторскому мышлению. Так что амбициозные лидеры могут добиться повиновения и, как следствие, краткосрочного улучшения показателей, но им не видать истинной отдачи — постоянного вдохновенного труда. ГЛАВА ШЕСТАЯ СТАНОВЛЕНИЕ РЕЗОНАНСНОГО ЛИДЕРА ПЯТЬ ОТКРЫТИЙ Б ыл период, когда административную верхушку одной из сетей розничных магазинов перетасовывали беспрестанно — повышения и понижения по службе, увольнения следовали одно за другим: компания изо всех сил старалась преобразиться и обрести новый облик. Неудивительно, что в таких обстоятельствах приобрели популярность происки, интриги, подсиживание и другие проявления борьбы за власть, в том числе и самые неприглядные. Билл, менеджер по кадрам, варился в самой гуще событий, включаясь в каждый разговор, встревая в каждый спор. Он стремился сообщить свое мнение всем и каждому — и, считая, что понимает что к чему, изображал из себя «хорошо осведомленного малого». Одни менеджеры высшего звена поддерживали у Билла это утрированное ощущение своей важности, потакая ему, так как это служило их собственным интересам. Другие просто избегали его. Как-то в разгар этого затянувшегося переходного периода совет директоров настоял на увольнении одного из членов исполнительного комитета, прекрасного руководителя, но действующего исключительно авторитарными методами, — это событие всколыхнуло всю управленческую команду. Билл «пережевывал» ситуацию так долго, что вызвал отвращение у всех и каждого, кому приходилось его слушать. Он распространял клевету и распускал слухи. Когда его начальник узнал о том вздоре, что тот нес, то сказал с сожалением: «Билл что пустая бочка, гремит громче всех». Однако ни этот начальник и никто другой из высшего менеджмента не вызвали Билла для приватной беседы о его поведении — иными словами, никто не сделал ничего, чтобы помочь ему исправиться. Между тем тот считал себя «ведущим игроком» и уважаемым членом команды. Не умея вникнуть в сложные обстоятельства, не говоря уж о том, чтобы управлять 106 ЧАСТЬ II. Рождение лидеров своими эмоциями, он страдал столь острейшей нехваткой самосознания, с которой могла спорить лишь свойственная ему неспособность ориентироваться в текущей ситуации и понимать чужие чувства. Казалось бы, как мог руководитель столь высокого уровня, как Билл, так заблуждаться в отношении самого себя? Но такое встречается чаще, чем можно представить. В сущности, чем выше ступень иерархии, на которую удается забраться лидеру, тем менее адекватна, как правило, его самооценка. Проблема заключается в острой нехватке обратной связи, как было с Биллом. Лидеры чаще других сталкиваются с трудностями, когда речь идет о получении искренних отзывов об их работе, в особенности о том, насколько хорошо они проявляют себя именно как лидеры. А учитывая ту роль, которую играет в первоклассном лидерстве эмоциональный интеллект, руководителю необходимо знать, какие из его навыков требуют совершенствования. Например, Билл с удовольствием муссировал слухи, что способствовало усилению напряженности в коллективе, а его детальный анализ ситуации был слишком утомителен. В итоге люди просто не принимали его всерьез. Парадокс в том, что чем более высокое положение в организации занимает лидер, тем сильнее нужна ему обратная связь. Придворная болезнь «Очень часто я понимаю, что мне не говорят всей правды, — жаловался нам генеральный директор одной европейской компании. — Я не могу точно это установить, потому что на самом деле никто меня не обманывает. Просто я чувствую, что люди скрывают от меня информацию или умалчивают о чем-то важном. Они не лгут, но и не говорят мне всего, что я должен знать. Мне всегда приходится предугадывать их ходы». Это явные признаки придворной болезни: подчиненные утаивают важную (и, как правило, неприятную) информацию, и руководитель попадает в зону информационного вакуума [1]. Причин, почему лидерам не предоставляют точной информации по жизненно важным вопросам, несколько. Порой люди опасаются гнева начальника — так бывает, если лидер злоупотребляет авторитарным или амбициозным стилем. За плохие новости такой босс может, фигурально выражаясь, просто снести голову. Сообщают только хорошие известия, чтобы, например, завоевать репутацию «примерного гражданина» или преданного игрока команды либо из страха показаться еретиком, выступающим «против линии партии». А кто-то, возможно, просто хочет выглядеть оптимистом и поэтому замалчивает негативные факты. ГЛАВА СЕДЬМАЯ НЕ БОЙТЕСЬ МЕНЯТЬСЯ У Абдиназира Али была заветная мечта. Последние восемь лет он работал гидрогеологом в международной энергетической компании в Соединенных Штатах — самый обычный человек, надежный, исполнительный, живущий, казалось, лишь интересами своей семьи. Но Али жил мечтой — правда, реализовать ее он с самого начала намеревался не раньше, чем выйдет на пенсию. Сам Али родился в большой семье: у него были братья и сестры — всего двадцать четыре человека. Жили они в Мандере, на севере Кении. Повзрослев, Али переехал в Соединенные Штаты, желая поставить на ноги детей, дать им хорошее образование. Но, как только дети вырастут, а сам он уйдет на заслуженный отдых, Али планировал вернуться в Кению, в родную деревню, и налаживать там водоснабжение. В этом очень нуждалась его страна. Эти мечты зародились у Али еще в детстве, когда ему пришлось пережить не один период засухи в своей деревне, расположенной в безводном районе, поблизости от границы с Эфиопией и Сомали. Он вспоминал, как во время засухи вымирал скот, как погибали козы и верблюды, как страдала его семья. В последующие годы недостаток воды в Мандере губительно влиял на ирригационные проекты и подачу электроэнергии от кенийских гидроэлектростанций. Сейчас, когда Али было 40, возможность помочь родной деревне в Кении откладывалась еще лет на двадцать. И хотя он ценил свою работу в международной компании и все преимущества, которые она ему приносила, этот замысел не давал ему покоя. Однако один разговор смог все изменить. «Зачем же ждать, Али?» — как-то спросил его начальник. 128 ЧАСТЬ II. Рождение лидеров Когда Али ответил, что еще не готов отказаться от преимуществ работы в многонациональной компании, шеф поинтересовался: «А какие-нибудь международные компании уже работают в системе водохозяйственного управления Кении или Восточной Африки?» Когда Али ответил, что этим никто не занимается, тот спросил, не рассматривал ли Али возможность обратиться к своей — или к любой другой — компании с просьбой организовать филиал по развитию системы водных ресурсов Восточной Африки. Выяснилось, что, по мнению Али, это слишком затратное предложение, поэтому он никогда не осмелился бы его выдвинуть. «Предположим, — сказал начальник, — что вы представите это как возможность помочь всему региону». Услышав этот совет, Али на время умолк. В его глазах мелькнула догадка, и... словно в темной комнате загорелся свет. Он кивнул, откинулся на спинку стула, улыбнулся и начал разъяснять, живо и в мельчайших подробностях, стратегические преимущества, которые принесет компании проект по развитию водных ресурсов. Ему пришло в голову, что для воплощения в жизнь этой мечты очень подходит действующий в организации проект под названием «Глобальная социальная инициатива». Он говорил страстно, будто выступал перед аудиторией. Али давно сроднился со своей мечтой, но в это мгновение она стала для него чем-то большим, чем-то настолько важным, что он не мог себе и представить. Это стало для Али первым важным открытием. Именно в этот момент в его душе начались перемены. Он прикоснулся к своей мечте и вдруг ощутил неведомое прежде желание претворить ее в жизнь. Если раньше Али видел лишь одну-единственную тропинку к цели (а именно: работать как можно больше, чтобы накопить денег и пораньше уйти в отставку), то теперь перед ним открылось множество путей и разнообразные возможности. При последующем обсуждении проекта Али понял, что его навыки эмоционального интеллекта — особенно социальная чуткость и навыки управления отношениями — при осуществлении задуманного могут быть весьма кстати. Он всегда хорошо ладил с людьми и с удовольствием сотрудничал с коллегами. Еще в бытность инженером он хорошо овладел навыками самоконтроля, хотя все-таки испытывал некоторые трудности по части уверенности в себе и адаптивности. Али понимал: чтобы воплотить свою мечту в жизнь, ему придется выступить в роли инициатора преобразований, своеобразного идеалистапровидца, который сможет доказать руководству, какие преимущества принесет компании реализация этого проекта по развитию водных ресурсов. Это означало, что Али было необходимо выработать большую уверенность в себе. А чтобы увлечь новой идеей своих коллег-менеджеров и ГЛАВА ВОСЬМАЯ МЕТАМОРФОЗЫ КАК ЗАКРЕПИТЬ ИЗМЕНЕНИЯ ЛИДЕРСКИХ КАЧЕСТВ Н а Хуана Требино, руководителя маркетинговой службы латиноамериканского подразделения одной крупной международной энергетической компании, была возложена обязанность заниматься развитием бизнеса — причем не только в родной Венесуэле, но и во всем регионе. Однако, когда на семинаре, посвященном совершенствованию лидерских навыков, Хуан услышал отзывы о своих способностях к управлению, он понял, что не вполне готов к такой работе. Как бывший инженер, он привык стремиться к достижению технической цели, но редко использовал более тонкие психологические инструменты. Однако Требино было необходимо овладеть навыками, характерными для обучающего стиля лидерства. Если он действительно хотел добиться успеха на новом поприще, он должен был научиться вдохновлять своих коллег и подчиненных. К этому времени Требино уже готов был приступить к третьей стадии самоуправляемого обучения: разработке плана работы, способного привести к выработке лидерских качеств, которых ему недоставало. Основной акцент в подобной программе самосовершенствования должен был делаться на развитии тех навыков, использование которых помогает воодушевить людей. Такая программа должна содержать реально осуществимые этапы, которые могут помочь в работе над собой, и при этом опираться на сильные стороны личности. Требино знал, что для лучшего овладения обучающим стилем лидерства ему необходимо совершенствовать свою способность к сопереживанию. Поэтому решил осуществить изменения в других сферах своей жизни, которые позволили бы ему развить это умение. На первом этапе обучения Требино счел полезным ближе познакомиться со своими подчиненными. Он понимал, что если лучше узнает каждого, то сможет 154 ЧАСТЬ II. Рождение лидеров более эффективно помогать им в осуществлении их замыслов и чаяний. Он составил план встреч с каждым из них в неформальной обстановке, вне офиса, чтобы сотрудники могли более свободно рассказывать о своих планах и стремлениях. Искать возможности для улучшения своих способностей к сопереживанию и применения обучающего стиля лидерства на практике он стал и вне работы. Для начала он вызвался тренировать футбольную команду, в которой играла его дочь, и предложил свои услуги местному кризисному центру, где помогали неблагополучным семьям. Обе эти сферы самореализации дали ему богатое поле деятельности: сталкиваясь с реальными ситуациями, Требино мог видеть, насколько хорошо он понимает других, и применять на практике новые обучающие навыки. Со временем он стал более внимательно относиться к задачам самосовершенствования. Словно новые очки, этот непривычный для него опыт открыл ему другие черты окружающего мира и дал возможность лучше понимать нестандартные ситуации. Вообще, чем больше сторон нашей жизни мы сумеем задействовать в рамках обучения искусству лидерства, тем больше у нас появится возможностей тренировать эти навыки на практике. Исследование, проведенное профессором Джейн Уилер из Школы менеджмента Уэдерхеда Университета Западного резервного района, показало, что наибольших успехов в самосовершенствовании добились те люди, которые применяли новые навыки в различных областях своей жизни и в разных обстоятельствах — причем не только на работе, но и в семье, в церковных и общественных организациях и т. д. Более того, эти улучшения были заметны даже через два года после обучения и более [1]. Умение не упустить возможности для получения навыка — и воспользоваться ими на практике — способствует скорейшему совершенствованию. Жизнь — это учебная лаборатория. Кстати, имейте в виду, программы обучения, ориентированные исключительно на рост производительности, обычно менее эффективны, чем планы, построенные на базе сравнения вашего идеального и реального «я». Открытие третье: план обучения Слишком часто тренинг лидерских навыков почти целиком определяется «планом улучшения показателей» — не правда ли, подобный стиль изложения вызывает ассоциации с проектом ремонтных работ. Но на самом деле этот процесс вовсе не должен становиться упражнением на бездумное запоминание, которое «отладит механизм» и выведет человека на но- ГЛАВА ДЕВЯТАЯ ЭМОЦИОНАЛЬНЫЕ УСТАНОВКИ КОЛЛЕКТИВА Р уководство одного производственного предприятия взяло на себя немаловажную «обязанность»: найти выход из «вялого роста», в котором завязла их фирма. Иными словами, компания теряла конкурентные преимущества. А дело было в том, что команда управляющих не могла совместно принять ни одного решения, сколь бы незначительным оно ни было. В сущности, чем более срочным был вопрос, тем дольше, как правило, члены команды откладывали его решение, тщательно стараясь избегать обсуждения тех тем, по которым они заведомо расходились во мнениях. Хуже того, порой они делали вид, будто достигли согласия по ключевым вопросам, но потом, как заявил один сотрудник, едва покинув зал заседаний, «тихо саботировали принятое решение». А дела у компании тем временем шли все хуже и хуже. Что же происходило в этой управленческой команде? При подробном анализе лидерских способностей руководителей фирмы специалистам удалось пролить свет на истинное положение вещей: практически каждый из них, слабо владея таким навыком эмоционального интеллекта, как урегулирование конфликтов, опасался межличностных разногласий. Так неожиданно объяснилась их неспособность принимать совместные решения. Им никогда не приходило в голову, что свободная дискуссия и высказывание различных точек зрения — в отличие от огульных нападок на людей, которые посмели выразить свое мнение, — только способствуют принятию решений. Команда же, напротив, взяла себе за правило избегать вообще всяких диспутов. Они с удивлением узнали, что служило причиной неэффективности их совместной работы. По сути дела, это открытие превратилось в мощную, хотя и невидимую силу воздействия на команду. Отрицательное от- 188 ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организаций ношение к конфликтам и особенности коллективного восприятия были проявлением тех эмоциональных установок, которые парализовали работу коллектива. Благодаря этому открытию менеджеры смогли понять, что именно они, как команда, должны изменить. Более того, они осознали, что полноценное решение проблемы помимо корректировки поведения потребует еще и изменения подхода к конфликтам. Мы неоднократно наблюдали, как команды (и организации в целом), стоит лишь им увидеть свои эмоциональные установки в истинном свете, начинают пересмотр тех привычек коллективного поведения, которые создают и поддерживают существование этих установок. В сущности, если лидеры желают улучшить навыки эмоционального интеллекта в своей команде или компании в целом, то им следует начать с внимательного изучения того, что есть, и только потом задуматься, как достичь идеального образа. Таким образом, на уровне организации умозрительные рассуждения и самоанализ меняются местами — по сравнению с той последовательностью шагов, которую мы вывели в гл. 7 для индивидуального уровня. Почему здесь используется обратная последовательность? Все дело в мотивации. Отдельный человек стремится к изменениям, когда ясно видит перед собой цель и ориентируется на идеальное представление о своей жизни. Образ нашего личного будущего придает нам сил и укрепляет в нас желание изменить наше поведение. Что же касается группы, то здесь идеальное видение часто относится к более отдаленному будущему, а это не обеспечивает достаточной мотивации к изменениям. Показательный пример — тот патетический слог, каким обычно формулируется миссия компании. Порой кажется, что эти возвышенные слова находятся на расстоянии световых лет от повседневной деятельности. Группы начинают меняться лишь тогда, когда в полной мере осознают характер своего бытия, особенно когда члены коллектива начинают понимать, что работают в подавляющей или негармоничной обстановке. Необходимо, чтобы они прочувствовали это на эмоциональном и даже интуитивном уровне. Однако само по себе осознание дискомфорта еще не создает возможности для изменений. Члены группы должны обнаружить источник неудовлетворенности — иными словами, определить эмоциональные установки, а последние обычно не сводятся к жалобе на «плохого босса». Проблема часто коренится в застарелых общепринятых правилах или привычках, которые определяют поведение группы. Мы называем эти правила нормами, когда говорим о командах, и культурой, когда речь идет о более крупных организациях. Как только будут определены эмоциональные установки и нормы (в команде) или культура (в организации), можно строить идеальный ГЛАВА ДЕСЯТАЯ ДЕЙСТВИТЕЛЬНЫЙ И ЖЕЛАЕМЫЙ ОБРАЗ КОМПАНИИ ВДОХНИТЕ ЖИЗНЬ В БУДУЩЕЕ ОРГАНИЗАЦИИ В течение многих лет у руля сети ресторанов Shoney’s стояла группа людей, связанных самыми тесными узами: они хорошо знали друг друга, их объединяло общее прошлое и сходство взглядов, и, может быть, поэтому они считали, что постигли науку корпоративного управления. Однако таким образом в руководстве появилось слишком много людей, получивших свои должности по знакомству. Иными словами, в организации постепенно сложилось сообщество «стакнувшихся» друг с другом белых мужчин, занимающих высшие административные посты. Соответственно, установилась особая культура, которая содействовала карьерному продвижению «по дружбе» и оставляла людей с другим цветом кожи не у дел. Но в 1992 г. все изменилось. В тот год компании пришлось выплатить 132 млн. долл. по коллективному иску, который был подан 20 тысячами сотрудников и отвергнутых претендентов на вакантные места. Они предъявили фирме обвинение в дискриминации при приеме на работу и продвижении по службе. К руководству Shoney’s пришли новые люди, которые занялись планомерным преобразованием организационной культуры, инициировав кампанию за расширение карьерных возможностей для квалифицированных специалистов из цветной части населения [1]. И вот за какие-то десять лет сеть Shoney’s превратилась в одну из «50 лучших компаний для представителей меньшинств» согласно утверждению журнала Fortune. 208 ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организации Перемены, разумеется, произошли не мгновенно. Начало этому процессу положил судебный иск — тот самый сигнал к пробуждению, который ясно показал искаженную сущность корпоративной культуры. Новые лидеры, что теперь вышли на сцену, должны были создать идеальный образ компании, который в дальнейшем станет определять решения руководства о найме сотрудников. И наконец, всей организации в целом необходимо было эмоционально настроиться и проникнуться этим видением — иначе изменения долго бы не просуществовали. Руководство Shoney’s осознало истинное положение дел в компании и повернуло организацию к совсем иному будущему. Эти лидеры знали, что такие преобразования, как правило, должны начинаться с выявления эмоциональных установок и норм фирмы. Руководители могут осуществить заметный сдвиг в эмоциональном интеллекте организации, толь- ко если сумеют правильно определить эмоциональные установки и привычки всей компании — понять, что и как люди делают. Главное отличие руководства отдельными группами от управления целыми компаниями состоит в том, что ряд индивидуальных составляющих эмоционального интеллекта может быть непосредственно перенесен на работу группы, тогда как организации — структуры более сложные и задача ломки организационных привычек в этом случае более масштабна. А именно: лидерство на основе эмоционального интеллекта в рамках компании следует формировать на всех уровнях, развивая его вширь и вглубь, внедряя нормы и организационную культуру, которые поддерживали бы правдивость, откровенность в общении, честность, сочувствие и здоровые отношения. Прежде всего, такого рода поведение должно стать характерной чертой лидеров: они должны научиться смело смотреть правде в лицо, выявить эмоциональные установки организации и постараться увлечь окружающих притягательным образом будущего. Как только такой стиль лидерства станет господствовать на всех уровнях управления, а руководители перестанут отворачиваться от действительности, это обязательно приведет к преображению компании. Когда лидер глух к истине Приоритетная задача лидера в этом случае — установление истинного положения вещей и эмоциональных стандартов организации. Многие лидеры, мягко говоря, не слишком настойчиво добиваются правдивых отзывов от подчиненных, из-за чего могут пасть жертвой «придворной болезни» — превратиться в руководителей, которые не имеют представления о текущей ситуации и выключены из коллектива. В лучшем слу- ГЛАВА ОДИННАДЦАТАЯ КАК ЗАКРЕПИТЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ К ак лидер может создать в организации гармонию, которая сохранится на долгое время? Это действительно непросто, но вполне реально: главное — добиться того, чтобы атмосферу предприятия пропитывало эмоциональное лидерство. А раз для создания гармонии необходимо эмоциональное лидерство, то чем больше появится в организации руководителей с развитым эмоциональным интеллектом, тем более основательными будут преобразования. Естественно, в любой крупной организации найдутся и очаги гармонии, и уголки диссонанса. Общее соотношение гармонии и дисгармонии, как мы полагаем, определяет эмоциональный климат организации и непосредственно отражается на успешности ее деятельности. Ключ к изменению этой пропорции в желаемом направлении — в том, чтобы «вырастить» на всех уровнях управления руководящие кадры, способные привнести в свой коллектив ценности эмоционального интеллекта. Однако организации по природе своей с трудом воспринимают новое [1]. В сущности, лидеры, если хотят осуществить масштабные изменения, должны сначала понять, что пошли против парадоксальной закономерности: организации становятся крепче, когда в них царит определенный порядок. Сотрудники цепко держатся за установленный порядок, стремясь при выполнении работы идти по пути наименьшего сопротивления и напряжения. В связи с этим большинство сотрудников компании не горит желанием что-либо существенно и надолго менять. Усвоение нового стиля лидерства часто предполагает кардинальную смену способов взаимодействия с другими людьми. Но из-за упомянутого нами парадокса внедрение в организациях нового знания в лучшем случае превращается в непростую задачу — по крайней мере ее вряд ли 240 ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организаций можно выполнить, не покидая учебной аудитории. К сожалению, большинство программ повышения квалификации руководителей и развития лидерских навыков не достигают своей цели, и дело тут не только в том, как они осуществляются, но и в том, что в них не учитывается. Даже наиболее грамотно составленные — основанные на упоминавшихся пяти открытиях — курсы совершенствования не помогут лидеру изменить организацию, если будут ориентированы сугубо на отдельного индивида и не примут в расчет силу эмоциональных установок и культуры коллектива. В качестве примера рассмотрим описанную ниже ситуацию, когда, несмотря на благие намерения руководства, результат общекорпоративной программы обучения оказался более чем скромным: тех, кто усвоил новые навыки, можно чуть ли не по пальцам пересчитать, а времени и сил было потрачено слишком много. Когда повышение квалификации обречено на провал После того как генеральный директор банка Pacific Rim прошел обучение навыкам эмоционального интеллекта, учел результаты комплексного опроса коллег и подчиненных о его поведении и существенно изменил свой стиль руководства, он решил направить 600 работавших под его началом высших менеджеров на занятия по развитию лидерских качеств. Он дал главе кадровой службы распоряжение разработать такую программу, чтобы все высшие руководители смогли посещать эти занятия. Но когда объявили о начале занятий, то записались на них немногие. В итоге в программе стали участвовать только самые любознательные и смелые сотрудники, а вовсе не те, кому она принесла бы больше всего пользы. Причина в том, что работникам этого банка программа просто показалась ненужной. В рамках принятой в организации культуры обучение считалось пустой тратой времени и посещение семинаров не являлось приоритетом. Единственный способ, который мог бы убедить людей, что это обучение им действительно необходимо, — это ввести его как обязательное мероприятие, курируемое лично высшим руководством. Чтобы программа развития лидерских навыков привела к желаемым результатам, она должна стать главным стратегическим приоритетом организации — вопросом, который обсуждается и регулируется на высшем уровне — непосредственно исполнительным комитетом или правлением. В этом генеральный директор банка Pacific Rim не отдавал себе отчета. По сути, он был попросту шокирован тем, что так мало людей проявило ПРИЛОЖЕНИЕ А ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ И IQ СПЕЦИАЛЬНЫЙ КОММЕНТАРИЙ З а последние годы нам удалось проанализировать данные о почти 500 моделях развития лидерских навыков, реализованных в ряде международных компаний (включая IBM, Lucent, PepsiCo, British Airways и Credit Suisse First Boston), а также в учреждениях здравоохранения, учебных заведениях, органах государственной власти и даже в одном религиозном ордене [1]. Для того чтобы определить, какие способности людей обусловливают выдающиеся показатели работы организаций, мы сгруппировали все умения в три категории: чисто специальные навыки (знание бухгалтерии или умение составлять бизнес-план), когнитивные способности (например, аналитическое мышление) и черты, свидетельствующие о высоком эмоциональном интеллекте (такие, как самосознание и способность управлять отношениями). При создании некоторых моделей лидерских навыков психологи обычно просили ведущих менеджеров компаний определить, какие способности отличают наиболее выдающихся лидеров организации, чтобы узнать обобщенное мнение «группы экспертов». В других случаях использовался более точный метод: аналитики просили ведущих менеджеров применить объективные критерии (например, рентабельность подразделения), что- бы выделить лучших из высшего руководства организаций. Затем с избранными проводились подробные беседы. Эти руководители проходили все необходимые тесты, и их способности методически сравнивались с целью вычленить те качества, что отвечают за «звездность» лидера. Какой бы метод ни использовался, в результате составлялся перечень качеств, отличающих высокоэффективных лидеров от середнячков. Разме- 264 Приложение А ры таких перечней сильно варьировали: от горстки основных навыков до солидного списка из пятнадцати и более качеств, таких как инициативность, навыки командной работы и способность к сопереживанию (эмпатия). Анализ не одной сотни таких моделей привел к впечатляющему результату. Без сомнения, в какой-то степени исключительную успешность лидера определял именно его интеллект; причем особенно важными оказались когнитивные навыки — широкий умственный кругозор и способность к предвидению. Но при подсчете соотношения между специальными знаниями и чисто когнитивными способностями (которые иногда заменяют ряд показателей уровня умственного развития, IQ) выдающихся лидеров, с одной стороны, и их эмоциональным интеллектом, с другой, выяснилось следующее. Чем более высокий уровень управления рассматривался, тем более значительную роль играли способности, связанные с эмоциональным интеллектом, тогда как различия в функциональных навыках были не столь важны. Другими словами, чем выше был ранг руководителя, тем больше навыков эмоционального интеллекта было заложено в фундамент их успеха. При сопоставлении выдающихся представителей топ-менеджмента с середнячками, занимающими посты такого же уровня, оказалось, что около 85% различий в их эффективности можно приписать факторам эмоционального интеллекта, а не когнитивным способностям, не специализации [2]. Одна из причин этого явления связана с интеллектуальными требованиями, которым должны соответствовать лидеры, чтобы добиться определенных высот. Например, для того чтобы получить такую престижную степень, как MBA, требуется IQ не ниже 110–120 [3]. Таким образом, что- бы взойти на олимп менеджмента, необходимо пройти отбор по уровню умственного развития, а уже среди тех, кто вошел в этот круг, наблюдается весьма незначительный разброс значений этого коэффициента. С другой стороны, когда дело касается эмоционального интеллекта, систематический отбор практически отсутствует, и поэтому в среде руководителей наблюдается большой разброс в значениях этого параметра. В связи с этим соответствующие способности имеют существенно большее значение, чем IQ, и становятся определяющими, когда дело касается исключительных лидерских достижений [4]. Хотя точное соотношение эмоционального интеллекта и когнитивных способностей зависит от методов их измерения и конкретных требований той или иной организации, наш опыт показывает, что в способностях, отличающих выдающихся лидеров от середнячков, 80–90% — а иногда и больше — составляют навыки эмоционального интеллекта. ПРИЛОЖЕНИЕ В ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ ЛИДЕРСКИЕ СПОСОБНОСТИ САМОСОЗНАНИЕ • Эмоциональное самосознание. Лидеры с высоким эмоциональным самосознанием прислушиваются к своим внутренним ощущениям и осознают воздействие своих чувств на собственное психологическое состояние и рабочие показатели. Они чутко улавливают свои главные ценности и часто способны интуитивно выбрать лучший способ поведения в сложной ситуации, воспринимая благодаря своему чутью картину в целом. Лидеры, наделенные развитым эмоциональным самосознанием, часто бывают справедливыми и искренними, способными открыто говорить о своих чувствах и верящими в свой идеал. • Точная самооценка. Лидеры с высокой самооценкой обычно знают свои сильные стороны и осознают пределы своих возможностей. Они относятся к себе с юмором, с готовностью обучаются навыкам, которыми плохо владеют, и приветствуют конструктивную критику и отзывы о своей работе. Руководители с адекватной самооценкой знают, когда нужно попросить помощи и на чем следует акцентировать внимание при выработке новых лидерских качеств. • Уверенность в себе. Точное знание своих способностей позволяет лидерам полноценно использовать свои сильные стороны. Уверенные в себе лидеры с радостью берутся за трудные задачи. Такие руководители не теряют ощущения реальности, обладают чувством собственного достоинства, которое выделят их на фоне группы. Приложение B 267 САМОКОНТРОЛЬ • Обуздание эмоций. Лидеры, обладающие этим навыком, находят способы контролировать свои разрушительные эмоции и импульсы и даже использовать их на пользу делу. Воплощением руководителя, способного управлять своими чувствами, является лидер, сохраняющий спокойствие и рассудительность даже в условиях сильного стресса или во время кризиса — он остается невозмутимым даже в том случае, когда сталкивается с проблематичной ситуацией. • Открытость. Лидеры, которые откровенны с собой и окружающими, живут в согласии со своими ценностями. Открытость — искреннее выражение своих чувств и убеждений — способствует честным отношениям. Такие лидеры открыто признают свои ошибки и неудачи и, не закрывая на это глаза, борются с неэтичным поведением других. • Адаптивность. Лидеры, обладающие адаптивностью, способны ловко расправляться с многообразными требованиями, не теряя сосредоточенности и энергии, и чувствуют себя комфортно в неизбежно полной неопределенностей организационной жиз- ни. Такие руководители гибко приспосабливаются к очередным сложностям, ловко подстраиваются под меняющуюся ситуацию и чужды косности мышления перед лицом новых данных и обстоятельств. Воля к победе. Лидеры, которые обладают этим качеством, ориентируются на высокие личные стандарты, заставляющие их постоянно стремиться к совершенствованию — повышению качества собственной работы и эффективности деятельности подчиненных. Они прагматичны, ставят перед собой не особенно высокие, но требующие усилий цели, и способны рассчитать риск так, чтобы цели эти были достижимыми. Признаком воли к победе является постоянное желание учиться самому и обучать других приемам более эффективной работы. • Инициативность. Лидеры, чувствующие, что необходимо для эффективности, т. е. убежденные, что держат удачу за хвост, отличаются инициативностью. Они используют благоприятные возможности — или сами их создают, — а не просто сидят у моря и ждут погоды. Такой лидер, не колеблясь, нарушит или как минимум обойдет правила, если это необходимо для будущего. • Оптимизм. Лидер, который заряжен оптимизмом, найдет способ выкрутиться из трудных обстоятельств, он увидит в создавшейся ПРИМЕЧАНИЯ ПРЕДИСЛОВИЕ 1. По поводу применения в данной книге местоимения «мы»: из стилистических соображений и чтобы подчеркнуть, что речь ведется от лица коллектива авторов, данное местоимение используется нами в самом широком смысле. Встречающееся в тексте слово «мы» относится не только к трем авторам одновременно, но и к индивидуальной работе любого из нас, равно как и к работе наших ближайших коллег. ГЛАВА 1 1. Новое подразделение телекомпании «Би-би-си»: как и большинство используемых в книге иллюстративных примеров, этот эпизод воспроизводится со слов одного из опрошенных нами специалистов (в данном случае — очевидца этих событий). Если описания ситуаций получены нами не из первых рук, то соответствующие ссылки приведены в примечаниях. Если источник пожелал остаться неизвестным, мы не используем в тексте действительных названий фирм и имен участников событий. 2. Влияние утешения: Lisa Berkman et al., «Emotional Support and Survival after Myocardial Infarction», Annals of Internal Medicine (1992). 3. Стресс и уровень смертности: Anika Rosengren et al., «Stressful Life Events, Social Support and Mortality in Men Born in 1933», British Medical Journal 207, no. 17 (1983): 1102–1106. 4. Лимбическая регуляция: Thomas Lewis, Fari Amini, and Richard Lannon, A General Theory of Love (New York: Random House, 2000). 5. Зеркальное отражение: Роберт Левинсон, Калифорнийский университет в Беркли, из личной беседы. 6. Как внешнее выражение чувств передает окружающим наше настроение: Howard Friedman and Ronald Riggio, «Effect of Individual Differences in Nonverbal Expressiveness on Transmission of Emotion», Journal of Nonverbal Behavior 6 (1981): 32–58. 7. Об атмосфере в коллективе: Janice R. Kelly and Sigal Barsade, «Moods and Emotions in Small Groups and Work Teams», working paper, Yale School of Management, New Haven, Connecticut, 2001. 8. Как настроение овладевает коллективом: C. Bartel and R. Saavedra, «The Collective Construction of Work Group Moods», Administrative Science Quarterly 45 (2000): 187–231. 9. Мониторинг настроения медсестер и бухгалтеров: Peter Totterdell et al., «Evidence of Mood Linkage in Work Groups», Journal of Personality and Social Psychology 74 (1998): 1504–1515. 10. Спортивные команды: Peter Totterdell, «Catching Moods and Hitting Runs: Mood Linkage and Subjective Performance in Professional Sports Teams», Journal of Applied Psychology 85, no. 6 (2000): 848–859. Примечания 271 11. Принцип домино применительно к настроению лидера: См. Wallace Bachman, «Nice Guys Finish First: A SYMLOG Analysis of U.S. Naval Commands» в The SYMLOG Practitioner: Applications of Small Group Research, eds. Richard Brian Polley, A. Paul Hare и Philip J. Stone (New York: Praeger, 1988). 12. Эмоциональное влияние лидера в коллективе: Anthony T. Pescosolido, «Emotional Intensity in Groups» (Ph.D. diss., Department of Organizational Behavior, Case Western Reserve University, 2000). 13. Лидеры управляют смыслом: Howard Gardner, Leading Minds: An Anatomy of Leadership (New York: Basic Books, 1995). 14. Неформальные лидеры: V.U. Druskat and A.T. Pascosolido, «Leading Self-Managing Work Teams from the Inside: Informal Leader Behavior and Team Outcomes». Submitted for publication, 2001. 15. Хорошее настроение лидера означает низкую текучесть кадров: См., например, Jennifer M. George and Kenneth Bettenhausen, «Understanding Prosocial Behavior, Sales Performance, and Turnover: A Group-Level Analysis in Service Context», Journal of Applied Psychology 75, no. 6 (1990): 698–706. 16. Настроения, их заразительность и производительность труда: Sigal Barsade and Donald E. Gibson, «Group Emotion: A View from the Top and Bottom» in Research on Managing Groups and Teams, eds. D. Gruenfeld et al. (Greenwich, CT: JAI Press, 1998). 17. Улыбки заразительнее всего: Robert Levenson and Anna Ruef, «Emotional Knowledge and Rapport» in Empathic Accuracy, ed. William Ickes (New York: Guilford Press, 1997). 18. Смех непроизволен: Meredith Small, «More Than the Best Medicine», Scientific American, August 2000, 24. 19. Смех — это «общение на мозговом уровне»: Robert Provine, Laughter: A Scientific Investigation (New York: Viking Press, 2000), 133. 20. Эпизоды смеха: Там же. 21. Уравновешенное настроение и решения, сопряженные с высоким риском: R.C. Sinclair, «Mood, Categorization Breadth, and Performance Appraisal», Organizational Behavior and Human Decision Processes 42 (1988): 22–46. 22. Гнев и лидерство: Jennifer M. George, «Emotions and Leadership: The Role of Emotional Intelligence», Human Relations 53, no. 8 (2000): 1027–1055. 23. Настроение сохраняется надолго: многочисленная литература на эту тему доказывает эффект самоусиления настроений. См., например, Gordon H. Bower, «Mood Congruity of Social Judgments» в Emotion and Social Judgments, ed. Joseph Forgas (Oxford: Pergamon Press, 1991), 31–53. 24. Негативные эмоции отвлекают внимание: См., например, Jacqueline Wood, Andrew Matthews, and Tim Dalgleish, «Anxiety and Cognitive Inhibition», Emotion 1, no. 2 (2001): 166–181. 25. Исследование настроения и производительности труда, выполненное в Йельском университете: Sigal Barsade, «The Ripple Effect: Emotional Contagion in Groups», working paper 98, Yale School of Management, New Haven, Connecticut, 2000. 26. Начальники и негативные эмоции: John Basch and Cynthia D. Fisher, «Affective Events-Emotions Matrix: A Classification of Job-Related Events and Emotions Experienced in the Workplace» в Emotions in the Workplace: Research, Theory and Practice, ed. N. Ashkanasy, W. Zerbe, and C. Hartel (Westport, CT: Quorum Books, 2000), 36–48. 27. Угнетенное состояние пагубно сказывается на способности к сопереживанию и социальных навыках: Jeffrey B. Henriques and Richard J. Davidson, «Brain Electrical ОБ АВТОРАХ Дэниел Гоулман — автор всемирно известных бестселлеров «Emotional Intelligence» и «Working with Emotional Intelligence». Психолог, многие годы писавший для New York Times об исследованиях в области мозга и поведенческих наук, он читает лекции в Гарвардском университете. Сегодня Гоулман является сопредседателем Консорциума по исследованию социального и эмоционального обучения на рабочих местах, основанного Школой профессиональной и прикладной психологии при Университете Ратджерса и занимающегося изучением передовых методов в области совершенствования эмоционального развития личности. Он часто выступает с лекциями перед профессиональными сообществами и студентами вузов. За статьи, опубликованные в Times, он дважды был удостоен Пулитцеровской премии, а также премией «За достижения в карьере», учрежденной Американской психологической ассоциацией. В знак высокой оценки его деятельности в сфере популяризации поведенческих наук был избран членом Американской ассоциации содействия развитию науки. Ричард Бояцис читает курс по организационному поведению и возглавляет кафедру организационного поведения в Школе менеджмента Уэдерхеда Университета Западного резервного района. С 1994 по 1999 г. работал помощником декана по Программе подготовки руководителей в Школе менеджмента Уэдерхеда. До прихода в университет Бояцис был президентом и генеральным директором McBer & Co., главным операционным директором Yankelovich, Skelly & White, членом совета директоров The Hay Group. Бояцис — автор работ «The Competent Manager: A Model for Effective Performance» и «Transforming Qualitative Information: Thematic Analysis and Code Development», а также соавтор книги «Innovations in Professional Education: Steps on a Journey from Teaching to Learning». Автор многочисленных статей, посвященных проблемам мотивации, самоуправляемого обучения, лидерских и управленческих способностей. 300 Эмоциональное лидерство Энни Макки преподает в магистратуре Пенсильванского университета, а также ведет занятия в Институте повышения квалификации руководящих кадров при Уортонской школе бизнеса и оказывает консультационные услуги руководителям частных компаний и общественных организаций по всему миру. Сотрудничая с высшими должностными лицами компаний разных стран, она разрабатывает новаторские подходы к развитию лидерских навыков и дает рекомендации, акцентируя внимание на изменении стилей лидерства и организационных преобразованиях. В последние годы Макки возглавляла международные программы по развитию лидерских способностей The Hay Group, работала управляющим директором Центра профессионального обучения при Пенсильванском университете и вела занятия по программе MBA в Уортонской школе. Многочисленные публикации и выступления Энни Макки касаются таких вопросов, как эмоциональный интеллект, организационные преобразования, развитие лидерских способностей, управленческое образование, управление персоналом и методология экспериментальных исследований.