Пожалуйста, введите доступный Вам адрес электронной почты. По окончании процесса покупки Вам будет выслано письмо со ссылкой на книгу.

Выберите способ оплаты
Некоторые из выбранных Вами книг были заказаны ранее. Вы уверены, что хотите купить их повторно?
Некоторые из выбранных Вами книг были заказаны ранее. Вы можете просмотреть ваш предыдущий заказ после авторизации на сайте или оформить новый заказ.
В Вашу корзину были добавлены книги, не предназначенные для продажи или уже купленные Вами. Эти книги были удалены из заказа. Вы можете просмотреть отредактированный заказ или продолжить покупку.

Список удаленных книг:

В Вашу корзину были добавлены книги, не предназначенные для продажи или уже купленные Вами. Эти книги были удалены из заказа. Вы можете авторизоваться на сайте и просмотреть список доступных книг или продолжить покупку

Список удаленных книг:

Купить Редактировать корзину Логин
Поиск
Расширенный поиск Простой поиск
«+» - книги обязательно содержат данное слово (например, +Пушкин - все книги о Пушкине).
«-» - исключает книги, содержащие данное слово (например, -Лермонтов - в книгах нет упоминания Лермонтова).
«&&» - книги обязательно содержат оба слова (например, Пушкин && Лермонтов - в каждой книге упоминается и Пушкин, и Лермонтов).
«OR» - любое из слов (или оба) должны присутствовать в книге (например, Пушкин OR Лермонтов - в книгах упоминается либо Пушкин, либо Лермонтов, либо оба).
«*» - поиск по части слова (например, Пушк* - показаны все книги, в которых есть слова, начинающиеся на «пушк»).
«""» - определяет точный порядок слов в результатах поиска (например, "Александр Пушкин" - показаны все книги с таким словосочетанием).
«~6» - число слов между словами запроса в результатах поиска не превышает указанного (например, "Пушкин Лермонтов"~6 - в книгах не более 6 слов между словами Пушкин и Лермонтов)
 
 
Страница

Страница недоступна для просмотра

OK Cancel
Леонид Кроль ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ ЛИДЕРА Москва 2019 УДК 159.9 Издается в авторской редакции ББК 88.5 К83 Редактор Ахмед Новресли Кроль Л. К83 Эмоциональный интеллект лидера / Леонид Кроль. — М. : Альпина Паблишер, 2019. — 220 с. ISBN 978-5-9614-2596-3 Чувства важны. Даже если мы пытаемся игнорировать их, особенно в деловой жизни, они все равно будут незаметно управлять нами. Важно понимать свои эмоции и научиться использовать их в своих целях. Среди самых успешных лидеров нет неэмоциональных людей. Как раз наоборот, все они мастерски используют эмоции, чтобы влиять и управлять. Леонид Кроль — профессор Высшей школы экономики с 25-летним опытом работы коучем и бизнес-тренером, директор Института групповой и семейной психологии и психотерапии — рассказывает о том, как развить свой эмоциональный интеллект, зачем это делать и какой путь нужно пройти. Вы научитесь быстро «читать» людей: видеть их скрытые мотивы, чувства и желания; поймете, как подбирать правильные «ключи» к контрагентам, мотивировать команду, защищаться от выгорания, применять личное обаяние и харизму для достижения целей. А еще вы узнаете, как устроены эмоции и как быстро проводить самодиагностику, как характер предопределяет чувства и реакции, как эффективно отдыхать и управлять стрессом, как мечтать правильно и с пользой. УДК 159.9 ББК 88.5 Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru. © Леонид Кроль, 2019 ISBN 978-5-9614-2596-3 © ООО «Альпина Паблишер», 2019 Содержание Глава 1. Зачем нужен эмоциональный интеллект 5 . . . . . . . . . О чем эта книга 6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Что я называю эмоциональным интеллектом 8 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Как эмоциональный интеллект помогает человеку быть успешным 9 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Российские стереотипы об эмоциональном интеллекте 15 . . . . . . . . . . 19 Эмоциональный интеллект и лидерство . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . На языке эмоций 22 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Итоги главы 24 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Глава 2. Семь ступенек, формирующих эмоциональный интеллект 27 . . . . . . Зачем нужны ступеньки 28 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Осознанность 28 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Эмоции . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Внимание . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Доверие 35 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Гибкость . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Интуиция . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ритм 41 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Итоги главы 43 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Глава 3. Обрести осознанность 45 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Что такое осознанность 46 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Почему осознанность — это важно . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Что мы можем осознавать . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Итоги главы 63 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Глава 4. Использовать чувства 65 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 Нужны ли нам чувства . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Почему мы пытаемся отказаться от чувств 70 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Чувства на работе: незаменимый инструмент . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 Как обращаться с чувствами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Как читать чувства других людей 91 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 Итоги главы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Глава 5. Настроить внимание 97 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Что такое внимание 98 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Каким бывает естественное внимание человека . . . . . . . . . . . . . . . 105 Как развивать те виды внимания, которых не хватает . . . . . . . . . Внимание в общении 115 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 Как проецирование мешает и помогает вниманию . . . . . . . . . . . . 121 Итоги главы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Глава 6. Решиться на доверие 125 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 Почему доверие — это важно . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Стереотипы о доверии 127 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Что такое доверие 130 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 Как танцевать танец доверия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 Особые проблемы с доверием . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Итоги главы 142 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Глава 7. Развить гибкость 143 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Что такое гибкость 144 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Почему гибкость — 146 важная ступень эмоционального интеллекта . . . . . . . . . . . . . 148 Параметры гибкости . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Как развить гибкость 154 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 Природные трудности с гибкостью . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 Итоги главы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Глава 8. Включить интуицию 167 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 Что мы понимаем под интуицией . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 С чем мы путаем интуицию . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Что такое интуиция 170 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 Из чего состоит интуиция . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 Как правильно пользоваться интуицией . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Не интуиция, а... 184 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Итоги главы 185 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Глава 9. Поймать ритм 187 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Что я имею в виду под коллективным 188 эмоциональным интеллектом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 Что такое малая группа и ее фазы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Первая фаза группы 191 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Вторая фаза группы 194 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 Третья фаза группы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Проблемы третьей фазы группы в бизнесе 201 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Итоги главы 202 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Заключение 205 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Приложение 209 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 Понимать и чувствовать себя . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 Узнавать другого . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Быть в диалоге 214 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Благодарности автора 217 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Глава 1 Зачем нужен эмоциональный интеллект 6 Эмоциональный интеллект лидера О чем эта книга Об эмоциональном интеллекте разговоры ведутся давно, а научная база под это понятие пока не подведена. Именно поэтому нет консенсуса, какие конкретные навыки в него входят. Существует множество моделей эмоционального интеллекта (например, модель Рувена Бар-Она), но я не хочу приводить их здесь. Теорию вы можете найти где угодно. Моя задача — рассказать о том: как именно вы можете развить свой эмоциональный   интеллект; зачем это делать;   с чего можно начать;   как продолжать, чего вы добьетесь в результате.   Открывая эту книгу, многие скептически скажут: «У меня бизнес, а тут про эмоции». А другие подумают: «Ну да, гибкие навыки. Миллион книг о них написан — хоть тот же Гоулман. Я о них и так знаю». Самое смешное, что первые и вторые — одни и те же люди. Передо мной группа из семи человек. У каждого своя ситуация, в которой бизнес и эмоции тесно переплетены. Познакомимся с ними. Вот Артем, ему 60 лет, он занимается шоу-бизнесом и владеет несколькими ресторанами. Раньше хватало энергии на все, теперь он хочет передать часть бизнеса сыну — взрослому, хваткому, образованному и с опытом. Но все никак не может этого сделать, придумывает отговорки. или эмоции? Глава 1. Зачем нужен эмоциональный интеллект 7 55-летняя Надежда сделала успешную карьеру в сфере торговли. Недавно поборола рак. Хочется немного пожить для себя, но снова приходится впрягаться в работу — крупные клиенты, большие заказы, бесконечное общение. А сил мало, и кажется, что все на ней «ездят» и никто ее не ценит. Бизнес или эмоции? Игорю тоже 55. Когда-то он рискнул, быстро разбогател, а теперь не знает, что делать: без цели жить скучно, а стремиться не к чему. В бизнесе все хорошо и спокойно, однако рынок больше не развивается, а с нуля начать новое дело страшновато. Вернуть бы драйв, но не рискуя тем, что есть. Бизнес или эмоции? Косте всегда везло. Сейчас ему 47, и удача от него отвернулась. Раньше он находил нужных людей, теперь часто ставит не на тех. Всю жизнь принимал верные решения, а нынче делает ошибку за ошибкой. Что-то идет не так, а что именно, Костя не понимает. Бизнес или эмоции? Жанна в свои 42 занимается бизнесом и благотворительностью, катается на лыжах, медитирует, учит языки. У нее три высших образования, две дочери, которые учатся в хорошей британской школе. У Жанны есть все, она абсолютно успешна, а слабаков и слюнтяев презирает. Бизнес или эмоции? Зарине 36, она громкий и яркий человек, и непонятно, почему генеральным директором компании сделали не ее, хотя вся работа держится на ней. Бизнес или эмоции? 8 Эмоциональный интеллект лидера Илья самый молодой, ему 33, он руководит командой программистов, и отлично руководит, но другие подразделения накатали на него жалобу... за что-то... Илья и сам толком не понимает, за что... Пишут, что взаимодействовать с ним трудно, что он либо молчит, либо орет и на письма не всегда отвечает... Поставили ультиматум: либо учись у Кроля эмоциональному интеллекту, либо увольняйся. Бизнес или эмоции? Бизнес и эмоции неразделимы. Я написал эту книгу для того, чтобы дать каждому из вас ключ — как подниматься вверх по ступенькам и учиться хорошо разбираться в мощнейшем факторе, определяющем как минимум половину успеха и удовлетворенности достигнутым. Что я называю эмоциональным интеллектом Большинство исследователей сходятся на том, что эмоциональный интеллект — это способность человека распознавать свои и чужие эмоции; использовать эти эмоции на практике. В целом я с ними согласен. Но есть одна важная вещь, которую я хочу подчеркнуть. Для меня эмоциональный интеллект — это не способ контроля над эмоциями. Я не считаю, что эмоции нужно контролировать разумом. Я не ставлю разум, рациональность выше эмоций. Я считаю, что эмоции — это отдельная, особая реальность, которая может управлять собой только сама. Эмоциями управляют только эмоции! Глава 1. Зачем нужен эмоциональный интеллект 9 Они не нуждаются во внешнем закрепощении, сдерживании, контроле. Они справятся сами — достаточно их как следует настроить. Эмоциональный интеллект — это не контроль рационального мышления над эмоциями. Это тот вклад, который эмоции вносят в наше мышление. Как эмоциональный интеллект помогает человеку быть успешным 1. Эмоции, драйв — это единственная работающая мотивация Чтобы продолжать деятельность, наш мозг должен регулярно и часто получать подкрепление — положительные эмоции. Мозг вознаграждает себя за конкретные действия маленькими «кусочками сахара». Только если мозг дает нам положительные подкрепления, у нас есть внутренние причины продвигаться дальше. Именно поэтому нам так легко делать привычное: мозг знает, что получит гарантированные микробонусы от просмотра сериала или серфинга в сети. Но чтобы мы занялись чем-то новым, в мозгу должна сформироваться цепочка положительных подкреплений на новую деятельность:    «Я старался у меня получилось я рад я стараюсь дальше». Что кроется за этими стрелочками? Только одно: положительное подкрепление, то есть чувство радости, удовлетворения от деятельности. Чтобы цепочка нигде, ни на каком этапе, не разомкнулась, чувство радости и удовлетворения должно возникать как можно чаще. 10 Эмоциональный интеллект лидера Допустим, мы учим новый язык. Если наши стрелочки устроены так:    «Я старался полгода сдал экзамен я рад я стараюсь дальше», то нам будет очень трудно продержаться первые полгода. Если же они устроены по принципу:    «Я постарался полчаса выучил десять слов я рад я повторяю их и учу еще десять», то нам будет намного легче, потому что мозг чаще «ест сахар» положительного подкрепления. Чем чаще мы испытываем эмоции, тем легче нам дается наша деятельность, тем больше мы получаем от нее удовольствия и тем охотнее движемся вперед. Часто именно здесь может скрываться ответ на вопросы вроде: «Почему я не могу масштабировать бизнес?», «Как мне стать лидером?» или «Как стать более крупным лидером, чем сейчас?». Человек не чувствует или не осознает свои эмоции, вызываемые достижением маленьких целей, и именно поэтому ему не хватает драйва для целей более долгосрочных. Он как бы едет 500 км без дозаправки. Хозяин мозга может выносить какие угодно суждения по поводу великой цели: когда дело дойдет до практики, мозг будет их саботировать. И наоборот, спонтанность, коротенькие стрелочки, маленькие «вау»эффекты увеличивают нашу нейропластичность, то есть способность мозга меняться, получать удовольствие от новой деятельности. Вот первый резон, зачем нам эмоциональный интеллект, — чтобы лучше понимать, что нас драйвит, и уметь с этим обращаться. Глава 1. Зачем нужен эмоциональный интеллект 15 Умение создавать, строить, поддерживать и цивилизованно завершать связи с другими людьми дает человеку огромное конкурентное преимущество. Российские стереотипы об эмоциональном интеллекте Идея эмоционального интеллекта в России, по моим наблюдениям, прививается туго. Причина этого в том, что на нашей территории встретились западные и типично российские предрассудки по поводу эмоций. Российские предрассудки Они имеют корни в нашей тяжелой истории. В условиях смертельной опасности человеку не до эмоций. На его глазах происходит нечто такое, что его чувства не могут вынести (например, убивают близких, умирают от голода дети, взрыв уничтожает дом, где он живет). Спасают обычно такие же экстремальные действия — иногда приходится тоже научиться убивать или, чтобы не умереть, нужно «отморозить» все чувства. Поэтому во время войны или голода эмоциональный интеллект не нужен. И в лагере тоже — ведь от тебя ничего не зависит, ты — пассивная жертва. Именно поэтому наши деды и бабушки (а для людей постарше — матери и отцы) зачастую воспитывали нас, исходя из бессознательного убеждения, что чувства не очень нужны: если больно, надо терпеть до последнего; если злишься, грустишь, обижен, тревожишься, надо постараться эти чувства подавить, ведь они никак не помогут выжить; открытость и доверие опасны, лучше на всякий случай никому не доверять; привязанность — 16 Эмоциональный интеллект лидера это слабость, а на слабостях можно сыграть; нельзя высовываться — можно пострадать; и тому подобные истины страшных и печальных времен. Хочу подчеркнуть (я буду делать это часто), что эти убеждения действительно бессознательные. Именно поэтому они такие живучие и наследуемые. И хотя войны, да и настоящего смертельного голода, у большинства в жизни, слава богу, не было, мы во многом продолжаем мыслить внутри той же парадигмы. Западные предрассудки Эта часть предрассудков по поводу эмоционального интеллекта привилась нам вместе с рационализмом и научным мышлением. Образованная часть общества восприняла эти убеждения как противоядие от дремучей темноты и необразованности. Действительно, вера в разум и рациональность лучше, чем вера в бесов или царя-батюшку. Но как ни смешно, рациональность — как и все человеческое — часто превращается в свою противоположность и порождает бессознательные убеждения и декларации: — Все в жизни должно быть под контролем. — Абстрактные понятия лучше конкретики, тот, кто занимается абстракциями, имеет власть. — Интуиция — это что-то магическое, всерьез доверять ей нельзя. — Эмоции мешают мыслить и принимать решения. — Эффективная работа — это когда человек превращается в функцию и забывает на работе обо всем личном. — Очень важна четкая формальная иерархия, без нее наступает хаос. И так далее. 22 Эмоциональный интеллект лидера Как модератор выстраивает эти взаимоотношения? Дело в том, что он хорошо чувствует других. Не так, как манипулятор и мотиватор («где у них кнопка?»), а воспринимает целостно. Не как функции, а как людей. И не «вообще», а сейчас, в каждый момент. Лидер-модератор слышит и видит все, что происходит в общении. Дистанцию, настроение, атмосферу, голос, паузы, расстановку акцентов. И вовремя делает правильные вещи. Кого-то надо перебить, что-то повторить, о чем-то попросить, где-то подстроиться. И для того чтобы быть лидером-модератором, отлично развитый эмоциональный интеллект особенно нужен. По сути, эмоциональный интеллект — это продвинутая технология коммуникации, которая позволяет вместе с другими людьми делать то, что иначе не выполнить. Это использование таких внутренних человеческих функций и формул, которые недоступны, если строишь лидерство из примитивных кирпичиков лего — рациональных инструментов. На языке эмоций А теперь снова вернусь к моей семерке и чуть переформулирую вопрос: «Что бы вы мечтали получить, чего бы хотели достичь?» «Я бы хотел, чтобы бизнесом занимался сын, Артем: а я бы только определял стратегию и путешествовал». На языке эмоций: я устал так много работать, хотел бы научиться доверять сыну, уметь расслабляться, но при этом сохранить ощущение собственной нужности. Глава 1. Зачем нужен эмоциональный интеллект 23 Жанна: «Я бы хотела понять, какой выбор сделать для дальнейшего развития, чтобы максимизировать эффективность». На языке эмоций: я хочу всегда ехать вперед, как на велосипеде, и чтобы тревога и отчаяние никогда меня не догнали. «Хочу понять, куда развивать бизнес. Вот и все». Игорь: На языке эмоций: я закисаю, тоскую, мне скучно жить, а менять все — страшно. «Я хочу понять, что мне нужно от людей Надежда: и от себя, как не впадать в такое разочарование». На языке эмоций: мне хочется сильных чувств, кажется, что жизнь проходит мимо, и я обижена на окружающих за их равнодушие и непонимание. «Хочу, чтобы все опять начало получаться». Костя: На языке эмоций: страшно боюсь оказаться неудачником, почувствовать себя слабаком, ведь я таких всегда презирал. Зарина: «Я хочу повышения, не здесь, так где-то еще». На языке эмоций: меня злит, что я в тупике, возмущает и обижает, что меня не повысили и недооценивают, что нет поддержки в компании. «Чтобы руководство нормально относилось». Илья: На языке эмоций: я побаиваюсь этих людей, мне тревожно оттого, что я не могу их понять, я часто бываю растерян и чувствую себя в компании гадким утенком. 24 Эмоциональный интеллект лидера Любое желание, чаяние, побуждение «материального мира» можно, таким образом, перевести на язык эмоций и драйвов (попробуйте проделать это со своими желаниями!). что мы хотим получить, — это чувства, эмоции. Ради них мы готовы рискнуть любыми «реальными достижениями», если они нам этих чувств не дают. Чувства приносит только истинный контакт с собой и с другими. Я не считаю, что эмоциональный интеллект — панацея, и я видел людей, которые «выигрывали» (отлично зарабатывали, получали крупные должности, даже преуспевали в бизнесе, имея очень низкий эмоциональный интеллект), не зная и не понимая ни себя, ни других людей. Но эмоциональный интеллект — то, что составляет жизнь. То, что оживляет структуру. Можно выигрывать и без эмоционального интеллекта. Но только с эмоциональным интеллектом выигрыш становится ПРИЯТНЫМ. Итоги главы 1. Эмоциональный интеллект — это способность человека распознавать свои и чужие эмоции; использовать их на практике. 2. Эмоциональный интеллект — это не способ контроля над эмоциями. Эмоции нельзя контролировать разумом. Эмоциями управляют только эмоции! Глава 1. Зачем нужен эмоциональный интеллект 25 3. Эмоциональный интеллект помогает человеку быть успешным, так как эмоции — единственная работающая мотивация. Когда мы знаем свои эмоции, мы лучше видим реальность. С эмоциональным интеллектом мы можем управлять эмоциями без их подавления. Эмоциональный интеллект помогает лучше чувствовать других людей. Эмоциональный интеллект — хороший способ управлять отношениями. 4. Культура эмоционального интеллекта в России складывается с трудом. У каждого из нас есть свои предрассудки по поводу эмоционального интеллекта. Многих воспитывали в бессознательном убеждении, что чувства не очень нужны, это роскошь и с ними надо «справляться». Многие восприняли «старое западное» убеждение, что рациональность более ценна, чем эмоции. 5. Лидеру очень нужен эмоциональный интеллект, так как это продвинутая технология коммуникации, которая позволяет вместе с другими людьми делать то, что невыполнимо при использовании одних лишь рациональных инструментов. 6. Любое желание, чаяние, побуждение «материального мира» можно перевести на язык эмоций и драйвов. Поэтому именно эмоциональный интеллект оживляет любое наше действие. Глава 2 Семь ступенек, формирующих эмоциональный интеллект 28 Эмоциональный интеллект лидера В этой главе мы перечислим ступеньки, составляющие эмоциональный интеллект, о которых пойдет речь в следующих главах, и объясним их необходимость и последовательность. Зачем нужны ступеньки Мне нравится, когда наше понимание какой-либо вещи становится менее абстрактным и более конкретным. Один из простых способов достичь этого — вычленить отдельные части, из которых состоит понятие, или инструменты, которые его воплощают. Так же и с эмоциональным интеллектом. Он очевидным образом состоит из определенных навыков, хорошо знакомых нам. Каждый из этих навыков мы уже используем. Возможно, одни более умело, а с использованием других есть трудности. что все эти навыки по природе свойственны человеку. Эмоциональный интеллект и все его проявления — это наше естественное поведение, которое надо просто вспомнить, развить и практиковать. Осознанность Надежда отлично умеет продавать и не понимает, почему ей стало так трудно и мучительно работать. Она точно знает, что работает на «пятерку с плюсом», объективно тянет даже больше, чем нужно, и часто делает чужую работу. Но ее «не ценят», и что с этим делать — непонятно. «Когда я заболела, человек, которого я считала Надежда: не просто коллегой, а другом, первым стал обсуждать, Глава 2. Семь ступенек, формирующих эмоциональный интеллект 29 какую группу инвалидности мне дадут. Потом он долго извинялся, мы помирились... Конечно, это работа, а не семья, но пропадает мотивация что-либо делать, когда я понимаю, что никому не нужна». Надя говорит очень правильно, не быстро, голос у нее меняется: иногда он теплый и вибрирующий, магнетический, порой становится высоким и чуть обиженным. Надя права: ситуация травмирующая, неприятная. Серьезно заболеть и узнать, что «теплые отношения с коллегами» — лишь иллюзия, действительно скверно. Однако есть и кое-что другое, чего Надежда не осознает. Она охотно в подробностях рассказывает о множестве схожих ситуаций, когда с нею обошлись плохо, а она в ответ «подставила другую щеку», постаралась сохранить хорошие отношения, помирилась, простила, спустила на тормозах. Видимо, Наде кажется, что, если она будет терпеть неудобства и неприятности, жизнь должна ее за это чем-то вознаградить. Но этого не происходит, и Надя недоумевает и обижается: «Почему? Ведь я столько перетерпела!» Все это не на поверхности, даже не вторым слоем, а спрятано где-то в глубине. Обычно на первом плане другая Надежда — мягко-ироничная, теплая, внимательная, прекрасный собеседник. Представляю, каким отличным продажником она может быть. Позволю себе процитировать ее слова, которые мне очень нравятся: «Чтобы продавать, нужно только одно: искренний интерес к людям». И он у Нади имеется, но есть и другое: много подавленного гнева, привычных не замечаемых обид, подчас Глава 2. Семь ступенек, формирующих эмоциональный интеллект 33 Но у многих из них остается понимание, что этот незнакомый язык эмоционального интеллекта надо изучать. По ним хорошо видно, что это «выученная праворукость», а от природы они умели действовать «обеими руками». А дальше выясняется крайне интересная вещь: чувства позволяют не только получать удовольствие от жизни, но и эффективность повышают. Оказывается, с чувствами можно свободно и легко делать много всяких вещей, которые без них человеку недоступны. Уходит страх, что чувства снизят эффективность, а эмоции будут мешать работе. — Не только не мешают, но помогают, да еще как! Надо только правильно обращаться со своими чувствами: не подавлять их, а принимать, не управлять ими, а испытывать их, переживать. У чувств есть свои законы, которые стоит знать. В четвертой главе мы еще об этом поговорим. И о том, чего многие наверняка ждут от этой книги: как «читать» чувства других людей. Внимание Артем — продюсер из шоу-бизнеса, успешный человек, телевизионный светский лев. Он смотрит сквозь меня, как будто ему не слишком нужно видеть собеседника. За годы работы он привык, что десяти минут включенности (а на большее он не способен) ему достаточно, чтобы обвести вокруг пальца, заключить контракт, получить оргазм и вообще стать властелином мира. Артем не может по-настоящему быть с человеком, ему необходимы внешние стимулы, тема для общения. И общением он должен ненавязчиво, как светский лев, рулить. 34 Эмоциональный интеллект лидера Надо признать, у него это выходит хорошо. Его внимание построено как масштабный фильтр, без особых эмоций процеживающий однородные объекты. Как на стойке регистрации аэропорта — быстро и равнодушно. Этот фрактал внимания (характерная последовательность, система особенностей) действует одинаково в любых ситуациях. Полного включения не наступает никогда, Артем просто не умеет это делать. Десять минут полурассеянного внимания — предел. Но подходит седьмой десяток, и механизм дает сбой. Внимание осталось прежним, как у шустрого гиперактивного мальчишки, а сам он стал тяжеловесным и медленным. Как человек, который пять лет не катался на лыжах, а потом пришел на черную трассу и получил травму. Он чувствовал себя как раньше, тренированным, а у тела имелось другое мнение. Артему нужно бы подстроить свое внимание под новую скорость мышления, но он этой проблемы не видит все по той же причине: обрывистость, недостаточность внимания. Замкнутый круг. Он и сейчас умеет быстро замкнуть ситуацию на себя. Навык привлечь и удержать внимание и самому оперативно полувключиться на десять минут остался. Но для серьезных дел этого уже не хватает. Именно поэтому Артем подумывает отдать бизнес сыну, но по той же причине боится уступить штурвал. В пятой главе мы поговорим о внимании как ступени к эмоциональному интеллекту. Я расскажу о том, какие бывают виды внимания, как их развивать и пользоваться ими. Мы узнаем, что «хорошая сосредоточенность» — такой же миф, как и всевластие разума над эмоциями, Глава 2. Семь ступенек, формирующих эмоциональный интеллект 35 разберем разнообразные проблемы, которые возникают при использовании внимания к человеку и ситуации. Мы будем учиться развивать функцию наблюдателя, поговорим о важнейшем свойстве внимания — его управляемой переключаемости. В этой главе я познакомлю вас со множеством полезных упражнений и самых разных техник работы с вниманием. Доверие говорит: «Мне нужна полная верность, я ненаЗарина предательство и никогда не прощу того, кто меня бросает!» Она произносит это пылко, очень эмоционально, с негодованием. В последнее время что-то происходит с гормонами, резкие колебания веса: снова пополнела, барахлит здоровье, перестала себе нравиться. Тема доверия всплывает снова и снова: когда Зарина была маленькой, родители уехали в Москву на заработки и на несколько лет бросили ее, оставив с теми, кому она не была нужна. Потом забрали, но травма осталась. «Не бросайте меня, смотрите на меня, не оставляйте меня без внимания!» — вот один из важных драйвов. Она обожает родителей и всегда ездит с ними отдыхать, а отцу подарила дом. Зарина — заместитель директора в крупной транспортной компании, занимается логистикой. Она жонглирует сложными многомерными задачами. Любит мощные машины, быстро говорит, всегда «рвет с места» — и в разговоре, и на светофоре. Часто бывает пылкой, нервозной, вскипающей, негодующей, но вскоре гнев сменяется опустошенностью, отчаянием. 36 Эмоциональный интеллект лидера В жизни Зарина склонна доверять людям без оглядки, а потом спохватывается: кому же это я доверилась?! Ей нужны авторитеты: то врач, то психотерапевт, то мужчина, с которым был роман (и который оказался «подлецом и предателем»). То же самое происходит на работе: генеральным директором назначили не ее — и идеализация собственника бизнеса мгновенно сменяется проклятиями в его адрес. Дилемма одна и та же: доверять или проверять? Есть точки опоры или все — обман? Зарина хочет доверять полностью, безоглядно, на меньшее она не согласна. Маятник доверия мечется из стороны в сторону, и Зарина то теряется, то находится снова, то худеет, то толстеет... Доверие — тема для многих болезненная. Но открыто об этом говорят не так часто. Она появляется в разговоре под самыми разными масками: «Хочу научиться делегировать», «Как узнать на переговорах, лжет человек или нет», «Не умею выбирать людей, большая текучка в команде». Да и понимают доверие все по-разному, и относятся к нему нередко противоположным образом. Одни отказываются кому-либо доверять, потому что хотят все контролировать, другие — потому, что их много обманывали. Третьи считают, что доверие — самое главное, но как назло доверяют не тем людям. В шестой главе мы поговорим обо всех парадоксах доверия, разберемся, почему доверять и хочется, и колется, с какой стороны к доверию следует подходить и как «танцевать доверие» — доверять самому и вызывать доверие у другого. Ведь доверие — это очень важная ступень эмоционального интеллекта. Чем лучше полу- Глава 2. Семь ступенек, формирующих эмоциональный интеллект 39 ствие другому человеку. О гибкости мы еще поговорим в седьмой главе. Интуиция Костя — инвестиционщик. Он порывистый, высокий, выглядит совсем молодо, хотя ему под полтинник. Очень быстрый: «Все понял, давайте дальше». Костя приехал в Калифорнию, думал, там пойдет как в России, а все пошло не так. Совсем не так. У Кости возникло ощущение, что «с ним начало случаться». Не просто одна-две неудачные покупки, а ощущение пробоя. Затеял очень успешный, с его точки зрения, проект, вложил кучу денег, и не взлетело. Назначил одного, другого, третьего — не работают как надо. Реакция на эти потери у Кости отчасти паническая. Вдруг оказалось, что он раним, и ему это совсем не нравится. Костя всегда дорожил своим доверием к миру и считает, что его подвело ощущение успешности и вера в то, что он везде легко адаптируется. Он очень боится, что полоса невезения может оказаться широкой. Или что он пойдет по ней не поперек, а вдоль... Костя воспринимает мир как источник быстрого дохода и расхода и понимает, что долгих испытаний просто не выдержит. говорит: «Я люблю принимать решения на основе Костя интуиции, в первые 10 минут. Неужели удача мне изменила? Неужели я потерял чутье?» Когда мы с Костей пообщались подольше, я начал понимать: дело не в интуиции, загадочно пропавшей, а в том, что Костя просто устает долго думать, начи- 40 Эмоциональный интеллект лидера нает скучать и принимает плохие случайные решения, просто чтобы отделаться. Да и посоветоваться ему не с кем. Семью Костя в рабочие вопросы не впутывает. Совет директоров и прочее — строго функциональны, и Косте легко «воспарить в эмпиреях» — никто не приземлит. Так он и совершает свои ошибки, и нарастают паника и неустойчивость. Костя говорит: «Я должен посидеть и подумать». Но на самом деле он не думает, а включает тревогу и входит в зону турбулентности: «Поскорее бы что-то решить. Вот поставлю на эту цифру, как в казино, и отделаюсь». И очень характерно, что за интуицию Костя принимает тревогу. Каким может быть противоядие? Оно и простое, и трудное одновременно. Чтобы снова запустить машинку интуиции, Косте хорошо бы вспомнить важные вещи, которые он умел в молодости. И совсем не те, о которых он думает. Косте кажется, что надо «снова рисковать», но так он только потеряет еще больше. Нет, ему нужно более пристально вглядываться в детали, завести круг людей, с которыми он мог бы обсуждать свои решения, и в итоге создать определенный ритуал для неспешной работы интуиции, с помощью которого он сможет вынашивать хорошие решения или делать наблюдения. Интуиция — это не мистика и не рулетка (хотя результаты ее работы иногда похожи на чудеса). Это такой же работающий процесс, как и остальные ступени эмоционального интеллекта. Глава 2. Семь ступенек, формирующих эмоциональный интеллект 41 Интуиция — довольно сложный механизм, в работе которого участвуют и органы чувств, и эмоции, и интеллект. Но работа эта — дело абсолютно естественное. Интуиция есть у каждого. В наших силах обнаружить, развить и применить ее. Об этом мы поговорим в восьмой главе. Ритм Игорь — владелец и руководитель крупной торговой сети. Он частый гость моих тренингов. С Игорем интересно обсуждать человеческие характеры: он обаятелен, умеет слушать и безобидно шутит. Поэтому кажется, что трудности, с которыми он столкнулся в последние годы в бизнесе, носят исключительно объективный характер, и поделать с ними ничего нельзя. В самом деле: компания выросла, достигла своих пределов. Рынок расширяться не будет, он в общих чертах поделен. Необходимые нововведения, чтобы не отстать от конкурентов, регулярно появляются, положение прочное... Что еще надо? Но Игорю скучно. Когда-то он был ловким котиком, который молниеносно ловил мышей, а теперь чувствует, что отяжелел. Конечно, он не пустит других котов на свою территорию, но ему явно не хватает войны. А когда руководитель скучает, это рано или поздно начинает сказываться на бизнесе. У сотрудников — рутина и текучка, скучные заседания, из месяца в месяц одно и то же. Игорю хочется драйва, чего-то нового. Он затевает какие-то не очень нужные проекты, тратит на них деньги, но понимает, что это не выход. Если слишком рисковать, можно и основной бизнес поломать. 42 Эмоциональный интеллект лидера Игорь мечтает: «Вот если бы существовала такая модель, как в бизнес-школах учат: выращивание стартапов на своей территории! Что-то такое молодое, новое и смелое, драйвовое! Но у меня почему-то не получается, все новые проекты увязают в той же рутине. У нас пополам — унылая процедурность и обычный русский бардак... Люди, что ли, не те?» Люди те. Не хватает другого: сыгранности, совместной импровизации. А для этого Игорю придется придумать, как развить эмоциональный интеллект не только у себя, но и у своей команды. У меня есть любимый клиент. Это не один человек, а целая ИТ-компания с двумя офисами — в России и за рубежом. Они ведут дела именно так, как хотелось бы Игорю. Лидер не сидит в своем кабинете и вообще не ведет себя как царь. Он скорее «староста класса», который по доброй воле взял на себя всякие организационные обязанности. Но он не определяет направление движения единолично: все едут вместе. Должности, иерархия, всевозможный официоз в этой компании не имеют никакой ценности. Этот коллектив fat-free, «обезжиренный». И речь идет не о делегировании. Это как оркестр с дирижером, который одновременно играет первую скрипку. Контроль и лидерство распределяются среди многих, и нагрузка на каждого уменьшается. Эта компания отлично функционирует без презумпции власти. Убирается контроль, уровни подчинения, все становится проще. Они растут как хотят и куда хотят и при этом работают без напряжения. Более половины сотрудников приезжают в офис раз в неделю. Они производят странное впечатление: как будто играют, но при этом живут работой. Глава 2. Семь ступенек, формирующих эмоциональный интеллект 43 В этой компании хорошо развит коллективный эмоциональный интеллект. Они как импровизирующий джазовый ансамбль, играющий то что-то веселое, то медитативное. У них, может быть, есть другие проблемы, но сыгранность отличная. Я рассказываю о них Игорю. «Классно, — загорается Игорь, — но страшно. Я ведь все-таки начальник. Как сделать такую компанию с нашими людьми и при этом не потерять авторитет?» В девятой главе я расскажу, в чем секрет коллективного эмоционального интеллекта, как его добиться и какие ловушки поджидают нас на этой последней ступени. Итоги главы Мы с вами выяснили, из каких ступеней формируется эмоциональный интеллект. Как вы помните, этих ступеней всего семь: 1. Осознанность. 2. Эмоции. 3. Внимание. 4. Доверие. 5. Гибкость. 6. Интуиция. 7. Ритм. Далее каждой из них будет посвящена отдельная глава, и мы поговорим о них подробнее. Глава 3 Обрести осознанность 46 Эмоциональный интеллект лидера Что такое осознанность Ситуация в группе: — Ты сейчас какая-то грустная, — говорит Надежде Зарина. — Правда? Мне кажется, нет. — Надя прислушивается к себе. — На самом деле, да. Просто вспомнила кое-что. Другая ситуация: — Когда мне было пять лет, мои родители... Ой, Илья, какое у тебя стало выражение лица, — хохочет Игорь. — Какое? — Илья тоже улыбается. — Ну, теперь ты улыбаешься, а было жутко свирепое! Мы не всегда знаем, какое у нас выражение лица. Мы можем не заметить, что на минутку загрустили. И конечно, мы никогда не сможем замечать все подобные моменты, да это и не нужно. Тем не менее первая ступенька эмоционального интеллекта — это осознанность: связь между нашим «нутром» и рациональностью. Что такое осознанность, каждый понимает по-своему: — Это когда мы рисуем список задач, выстраиваем их иерархию, расставляем приоритеты и выполняем. (Рациональный подход.) — Это когда человек полностью отдает себе отчет, что он делает и о чем думает. (Когнитивный подход.) — Это контакт с самим собой, когда ты четко знаешь, что чувствуешь здесь и сейчас, чего на самом деле хочешь. (Гештальт и многие другие виды психотерапии.) — Это сосредоточение на чем-то конкретном (например, дыхании), концентрация и устранение суеты. (Медитативные практики.) Глава 3. Обрести осознанность 47 — Это когда мы постоянно спрашиваем себя, сверяемся: какой дорогой я иду? Правильная ли эта дорога? (Христианский и многие другие подходы.) Что я имею в виду под осознанностью, когда говорю о ней? Мы можем думать, что управляем нашим поведением. Нам кажется, что мы рационально контролируем свою жизнь. На самом деле часто нашим поведением управляют скрытые внутренние факторы, которые нам неизвестны. Осознанность — это понимание и учет внутренних факторов, скрыто влияющих на наше поведение. Почему осознанность — это важно Внутренние факторы так сильны и управляют нами именно потому, что мы их не осознаем. Как только мы начинаем их осознавать, то лучше понимаем, «откуда что берется» в нашей повседневной жизни. Нам нужно не бороться с ними, не пытаться их устранить, не контролировать их всецело, а именно понимать. Это как ветер, который дует в паруса. Мы не контролируем ветер, но можем поставить парус правильно. Что мы можем осознавать 1. Моментальные состояния Один из главных факторов влияния, требующий осознания, — это наши моментальные состояния. Принято считать, что у человека есть характер и бывает разное настроение. Это как горы, реки, долины, деревья. 48 Эмоциональный интеллект лидера Мы не всегда способны обозреть их с разных сторон и понять, где мы находимся, но, по крайней мере, привыкли к этим понятиям и обычно не отрицаем их. Однако кроме крупных элементов ландшафта есть еще и мелкие ямки, холмики и кусты. Это те состояния, в которые мы незаметно для себя попадаем в течение дня. Они могут быть очень короткими, совсем мимолетными, длиться минуты или секунды. Но иногда они очень сильно влияют на то, что мы делаем. Мы не привыкли замечать их, но ведь именно из этих моментальных состояний — «камешков, кустиков и ямок» — и складывается «ландшафт» нашей души, характера и эмоций. Комплекс моментальных состояний можно сравнить с набором разноцветных фломастеров. У каждого человека набор свой, но он есть у всех. Проблема в том, что мы знаем не все свои «фломастеры». мы любим и часто ими пользуемся: — Когда я в потоке, я захвачен, это творческий процесс. Я могу сразу все придумать, все получается, и это очень круто. — Мне нравится, когда точно знаешь, что хочешь сказать человеку и как сделать, чтобы он ушел с покупкой. — Встаешь утром. Мысли ясные. Никакой тревоги. Все четко. День впереди, как снежная долина. Оттолкнулся и поехал. А вот другие фломастеры — моментальные состояния (обычно темных цветов) — рисуют сами, как будто без нашего участия. Иногда мы вообще о них не знаем. — Не понимаю, что произошло, но неожиданно я потерял этот контракт. Что пошло не так в переговорах, я не понял. Глава 3. Обрести осознанность 63 Работа по осознанию общественных мифов и стереотипов — одна из самых трудных. Ведь эти стереотипы воздействуют на нас не просто так, а потому, что на них откликаются какие-то наши чувства и ощущения. Невозможно просто «заменить картридж» в своей голове, отказавшись, например, от приверженности патриархальности в пользу феминизма или перестав подозревать чужаков в преступных замыслах. Само желание сделать это — уже первый шаг к выполнению, но как дойти до этого первого шага? У меня нет никаких рецептов по работе со стереотипами. В своей работе с клиентами я предпочитаю не атаковать их напрямую. Стереотипы размываются только тогда, когда мы становимся гибкими. В этом случае мы уже не можем некритично воспринимать подобные конструкты и начинаем их осознавать. В главе о гибкости мы поговорим об этом более подробно. Итоги главы 1. Осознанность — это понимание и учет внутренних факторов, скрыто влияющих на наше поведение. мы их не осознаем, они полностью нами владеют и незаметно управляют нашим поведением. Как только мы начинаем их осознавать, то лучше понимаем, «откуда что берется» в нашей повседневной жизни. Нам надо не бороться 64 Эмоциональный интеллект лидера с ними, пытаться их устранить или полностью контролировать, а следует именно понимать. 2. Мы можем осознавать наши моментальные состояния. Это мимолетные состояния, которые длятся несколько секунд, минут или дольше и могут сильно влиять на происходящее. Мы обычно хорошо знаем наши любимые моментальные состояния, а те, которые нам не нравятся, предпочитаем не замечать. 3. Есть конкретные признаки моментальных состояний, которые можем заметить мы сами или близкие нам люди. 4. Для осознания моментальных состояний можно использовать конкретные техники, например паузу из четырех частей. 5. Мы можем осознавать роли, которые играем в разных ситуациях. Для этого я предлагаю использовать технику комикса. 6. Мощные долговременные внутренние факторы (травмы и ловушки болезненного опыта, декларации, воспринятые от родителей, роль семейного прошлого, общественные стереотипы) трудно (хотя и отчасти возможно) осознать самостоятельно. Легче делать это с помощником — например с психотерапевтом. Глава 4 Использовать чувства 66 Эмоциональный интеллект лидера Нужны ли нам чувства Жанна рассказала о своей маме, которая всю жизнь проработала на шахте, а в 50 лет выучилась и стала бухгалтером там же, в заводоуправлении. Жанна говорит о том, как мама растила ее: рано заприметив, что ребенок умен, мама отправила семилетнюю Жанну из заводского поселка к тете в райцентр, где была неплохая школа, а в одиннадцать перевела в областной центр, в интернат для одаренных детей. На каникулах мать тоже требовала от Жанны только одного: заниматься, идти вперед. Мать никогда не показывала Жанне, что любит ее, но часто выказывала недовольство: почему четверка? Ты что, собираешься перестать быть отличницей? Жанна поступила в МГУ, сделала крутую карьеру, купила маме дом и обеспечила ее старость, но отношения между ними все те же. Когда-то, наверное, Жанне хотелось, чтобы мама «просто обняла», и весь первый и второй класс она просилась домой. Но сейчас Жанна другого мнения. — Ну, она любила меня, как умела. А что толку в этих обнимашках? Если бы она на эмоциях пожалела меня и оставила при себе, я бы ведь не выучилась и не стала тем, кто я сейчас. Чувства обманчивы. — Все равно грустно это все, — вздыхает Игорь. — Такая вот печальная необходимость... — Ну, может, и грустно. А что толку грустить? — пожимает плечами Жанна. — Все же нормально. Зачем эти лишние копания и переживания? Нужны ли нам чувства? — Этот вопрос неизбежно всплывает почти в каждой группе. 70 Эмоциональный интеллект лидера Так нужны ли нам чувства? Да! Они нужны просто потому, что без них невозможно обойтись. Они как дыхание, как пища. Чувство — это наша спонтанная неосознанная реакция на события, которая проявляется как эмоция. Деление на чувства (внутренние) и эмоции (внешние) на практике очень условно. Чувства и эмоции тесно взаимосвязаны, взаимообусловлены, и отделить одно от другого не всегда возможно, а главное — не очень нужно. Существование чувств, их необходимость — аксиома эмоционального интеллекта. Тем не менее эту, казалось бы, вполне естественную вещь каждый раз требуется доказывать и очищать от многочисленных предрассудков. Почему мы пытаемся отказаться от чувств 1. Чувства мешают выжить в экстремальной ситуации Кратко напомню то, о чем мы уже говорили в первой главе: на российской почве встретились два вида стереотипов об эмоциях: те, что растут из нашей тяжелой истории, и те, которые мы некритично восприняли у рационального Запада (при том что сам Запад давно от них отказался). Мать Жанны, которая выросла в нечеловеческих условиях, считает, что для общего блага все эмоции надо заморозить. Это жест грубого, резкого выталкивания ребенка из-под машины. Конечно, в нормальной жизни мы не будем толкаться, но мать Жанны бессознательно воспринимает ситуацию как экстремальную. Более того! — И сама Жанна воспринимает свою жизнь как борьбу. Глава 4. Использовать чувства 71 Посмотрите, как интересно получается. Настоящий экстрим (война и голод) был только в детстве у мамы. Детство Жанны, в принципе, уже позволяло чувствовать и любить, но ее мама не могла на это решиться и передала Жанне свою «замороженность». А теперь и сама Жанна выбрала тот же стиль поведения и максимально рано отдала своих девочек в строгие британские школы. Страх, что чувства помешают выжить, очень стойкий. Он передается с воспитанием и остается в нас даже тогда, когда на самом деле чувства уже помогают, а не мешают. 2. «Я не истеричка» — Ты на них обижена? — спрашивает Игорь Зарину. — Зачем я буду обижаться, я не истеричка. Я просто считаю, что они неправы, и могу доказать, — отвечает она. Посмотрите, что получается. Игорь спрашивает Зарину о чувствах — а она отвечает, что у нее есть позиция, что она мыслит, имеет рациональные резоны, аргументы. Как будто чувство — это вообще не аргумент, не то что рациональные концепции; они и лучше, и правильнее, и показать их не стыдно. Зарина считает, что когда она рассматривает вопрос в цифрах, игнорируя свою обиду, то лучше проникает в суть дела. Так ли это? Немного контекста: человек, с которым она спорит, пришел в организацию недавно и сразу получил более высокую позицию. Теперь собственник рассматривает его вариант проекта и ждет от Зарины, что она станет помогать тому, кто занял место, которое Зарина считает по праву своим. 82 Эмоциональный интеллект лидера тался бы его использовать; не подавить, а превратить в топливо. То есть когда чувствам мешаешь и кажется, что они неуместны, это и приводит к таким ситуациям, которые отнимают силы. А внутренняя цельность, сочетание противоречий помогают накапливать энергию эмоций. Так и получается харизма. Эмоции сильнее информации, сильнее преимуществ. Они позволяют «становиться другого качества» — влиять на людей напрямую. Как обращаться с чувствами Мы доказали, что чувства необходимы, и перечислили, для чего они нужны и чем могут быть полезны. Теперь поговорим о том, как правильно с ними обращаться. 1. Принять все чувства, даже те, о которых мы ничего не знаем В некоторых чувствах люди признаются себе охотно. Например, гнев считается признаком сильного человека. Это не очень одобряемое чувство, но, по крайней мере, человеку не так трудно признать его в себе. Радость, казалось бы, тоже хорошее чувство. Но если мы радуемся «не тому» (например, неудаче коллеги), мы не примем нашу радость. Ну а такие чувства, как обида, зависть, стыд, печаль, вина, тревога, растерянность, вообще плохо осознаются и часто отрицаются. Проявлять же их и вовсе считается признаком слабости. К тому же чувства, которые мы в принципе можем осознать, лишь верхушка айсберга. Под ними лежит Глава 4. Использовать чувства 83 огромнейший пласт чувств, которые навсегда останутся там, «в первичном бульоне». Нам часто кажется, что чувства, эмоции — это то, для чего есть название, имя. Но почти всегда на практике мы испытываем смешанные чувства из множества компонентов, и дать им имя порой невозможно. Нам трудно признать и осознать противоречивость наших чувств и то, что они часто «непонятно как называются». Что, например, стоит за словами «лень» и «прокрастинация»? — Всегда разное. И всегда, будьте уверены, это чувства в разной пропорции. «Я не сумасшедший. И не слабак. Я владею собой», — говорит себе человек, опасаясь первичности чувств, их силы, и предпочитает их игнорировать. Первым делом важно понять, что чувствовать — не значит сойти с ума. Сильные противоречивые чувства, не имеющие названий, это абсолютно нормально. И слабые, не проявленные, маскирующиеся под «ничего не чувствую», «равнодушен» — тоже нормально. Итак, первый шаг — принять свои чувства, осознать ту их часть, которую можем, и спокойно воспринимать то, что у нас есть много неосознанных чувств, которые даже неизвестно как называются. 2. Размять чувства Теперь очень важно не дать своим чувствам засохнуть, прокиснуть и слежаться, не просрочить их, не дать им перейти из острой формы в хроническую. Обычно у нас очень много хронических чувств. Хроническое высокомерие, хроническая обида. Они постоянно подкрепляются и не расшифровываются. Человек не слишком различает тонкости ситуаций, просто проявляет Глава 4. Использовать чувства 91 (потому что человек не просто не может радоваться, а еще и бессознательно винит себя за «неблагодарность»). Новый год становится временем разочарований и несбывшихся надежд. Мать младенца бывает шокирована тем, не только умиление, но и раздражение что чувствует к нему (хотя это естественно и не требует коррекции). Способы, какими мы привыкли обращаться с нашими чувствами, определяют то, что делают чувства с нами. Именно поэтому от чувств лучше не прятаться, не пытаться их «пришпилить» к определенным событиям, людям или названиям, а высвободить их и дать им быть такими, какие они есть: текучими, изменчивыми, трудноопределимыми. чувства можно только другими чувствами, а не рациональными командами. Как читать чувства других людей На этом месте, по мнению многих, должно быть руководство по «чтению лиц» и «видению насквозь». Таких руководств на рынке очень много. Например, уже все выучили, что если кто-то трет нос, то он лжец, и что вообще потирание лица свидетельствует о лживости. (На самом деле — также и о смущении, растерянности, стыде, чувстве вины и много о чем еще.) Многие этим руководствам всерьез верят: если брови домиком, то так, а если при этом еще и улыбка, то этак. Хочется наклеить на все понятные этикетки. Проблема в том, что таким способом мы ничего не познаем. Но у каждого из нас есть некоторое встроенное ощущение эмоций других людей, и сонастройка 92 Эмоциональный интеллект лидера с ними не имеет ничего общего с пресловутым «лицечтением». — это большая работа. Предлагаю вам начать ее с некоторых простых приемов. Они не дадут ошеломительного успеха сразу, но обязательно помогут лучше видеть и чувствовать людей. Итак, чтобы настроиться на чувство другого человека, я предлагаю вам попробовать делать примерно то же самое, что я делаю на сессии с клиентом. Конечно, обычное общение отличается от коучинга, но некоторые приемы вполне годятся. 1. Фаза настройки  Свежий взгляд. Пытаюсь смотреть свежим взглядом, выключив опыт. Попытка утопична, конечно, но даже стремиться к этому — полезно. Стараюсь не сравнивать и не «типологизировать».  Смотрю сначала на детали, не связывая их воедино, не выделяю то, что кажется главным, не расставляю акценты. Можно задавать себе различные вопросы, например: в какой фазе жизни находится человек? На кого он похож? Каким был ребенком и будет стариком?  Увеличительное стекло. Стараюсь уловить детали, перебрать разные ракурсы, не выделяя главного. Просто фиксирую, делаю снимки.  Расфокусировка. Мысленно выключаю звук и смотрю на человека целиком. Как он движется? Каков почерк его тела? Его характер? — Все это открывается не сразу.  Интонации. Слушаю не «как», а «что»: тембр, тон, динамику. Глава 5 Настроить внимание 98 Эмоциональный интеллект лидера Что такое внимание Иду через арку. Полумрак. Вдруг замечаю: трое парней пьют пиво. Один из них обращается ко мне: — Как вы думаете, с 1999 года центр Москвы изменился к лучшему или к худшему? Первый порыв: извиниться и поскорее пройти мимо. Непроизвольная животная реакция: их трое, я один, пройти мимо, чтоб не зажали в тупике. Делаю несколько шагов, оборачиваюсь — и догоняет смысл вопроса, а за ним произвольное внимание, со всеми оценками, установками, клеточками. На этот нейтральный вопрос решаю дружелюбно ответить: — Мне кажется, что она изменилась к лучшему — много понастроили. — А как люди друг с другом общаются? — следует вопрос. — Более напряженно общаются, — отвечаю, напротив, не напряженно, а уже совсем расслабившись. совершенно переменилась. Внимание к собеседнику, к тому, кто, зачем спрашивает. Ситуация оценена, она безопасна, у нас — диалог. — Я в этом районе вырос двадцать лет назад, вы четвертый, к кому я обратился с этим вопросом, и до вас никто мне не ответил, — говорит парень с улыбкой. И мы смотрим друг на друга, как будто празднуем какую-то победу. Глава 5. Настроить внимание 99 Первые две ступеньки эмоционального интеллекта были посвящены настройке собственной осознанности и своих чувств, эмоций. Мы лишь немного поговорили о том, как можно пытаться читать чувства другого человека. Теперь мы переходим к следующей ступеньке: человек с развитым эмоциональным интеллектом умеет хорошо видеть ситуацию и собеседника. А для этого прежде всего необходимо настроить внимание. В этой главе я расскажу, какое внимание нам может пригодиться и какие конкретные техники и практики помогут его развить. Что же такое внимание? Как ни странно, единого определения, которое было бы принято всеми, до сих пор не существует. «Внимание — это сужение диапазона чувств», — говорил Аристотель. В самом деле, мы «очень сильно видим» или «особенно сильно слышим» наш объект внимания, а остальной мир при этом не в фокусе. Но, во-первых, внимание столь тесно срастается со всеми другими функциями — мышлением, памятью, восприятием, — что иногда непонятно, какие черты в описании внимания принадлежат ему, а какие — другим процессам. Во-вторых, совершенно непонятно, как исследовать (для начала хотя бы «заметить») свое или чужое внимание отдельно от его результатов. Принято считать, что хорошее внимание всегда сфокусированное, сосредоточенное. Но это в значительной мере миф. Человек в состоянии концентрации очень четко видит то, на чем он сконцентрировался, но иногда нам важнее не четкость, а «широкий формат» внимания, Глава 5. Настроить внимание 105 Надежда: «Раньше это было мое основное состояние, когда я с людьми. А сейчас реже. Может, я выгорела, или устала, или что-то мешает». «Да! Это мне очень знакомо! Но в последнее Жанна: время такое бывает все реже и реже, честно говоря. На работе редко, в основном когда спортом занимаюсь». Конечно, поток — мечта. Стоит всего лишь соединить мотивацию с ситуацией, и гармония достижима, а обратная связь в мозгу идет как по маслу. Человек делает, у него получается, результат ему нравится, дофамины вырабатываются, он хочет делать еще... Круг замкнулся. Но даже в творческих профессиях, не говоря об иных, есть моменты и периоды, когда потока, как ни крути, нет и быть не может. Поэтому он не может быть и единственным способом организации внимания. Как развивать те виды внимания, которых не хватает Мы видим, что эмоциональный интеллект не может не задействовать самые разные виды внимания. Важно одно: чувствовать ситуацию, чтобы внимание становилось именно таким, какое эффективно здесь и сейчас. Чтобы понять, насколько вы довольны своим умением использовать разные виды внимания, задайте себе следующие вопросы:  Чувствую ли я растерянность, разговаривая одновременно с несколькими людьми?  Могу ли быстро перестроиться с углубленной работы на вечеринку, с диалога в мессенджере на сосредоточенное написание документа? 106 Эмоциональный интеллект лидера  Бывает ли так, что в разговоре я вдруг понимаю, что пропустил несколько важных реплик, потому что задумался о своем? В каких разговорах и с кем я это отмечаю?  Как устроено мое внимание во время скучного ожидания, если нет внешних стимулов и гаджет выключен?  Могу ли я быстро найти глазами нужное мне лицо в зале?  Сколько времени я способен выслушивать человека, не раздражаясь? Таких вопросов может быть много. Главное — стимулировать осознанность и наблюдение за собой: что происходит с моим вниманием в общении, что мне это дает и что хотелось бы уметь получше. 1. Плохо переключаю внимание Мы не обладаем вниманием, пока не манипулируем им. Внимание — это такая нога, которой надо пошевелить, чтобы ее почувствовать. Не бывает внимания в покое, внимания по прямой. Переключение внимания — единственный момент, в который мы его задействуем. Немного смешно слышать о полной концентрации на каком-то деле. Друзья, если у нас есть полная концентрация, это всегда значит, что мы нашли способ отвлекаться внутри этого дела. С писания текста на думание, с печатания на моргание. Именно поэтому так хорошо «собирает» музыка в наушниках — создается оттягивающий, отвлекающий момент, второй пенек, на который можно перепрыгнуть, вторая лыжа, на которой можно какое-то время ехать. Именно поэтому, когда мы пыта- Глава 5. Настроить внимание 115 Внимание в общении В некоторых случаях наша проблема может быть связана не с вниманием как таковым, а возникать именно тогда, когда внимание начинает работать на эмоциональный интеллект. Речь идет о внимании к людям. Как правило, это связано с низким удовольствием от контакта с конкретным человеком или с людьми вообще. Как говорит Надежда (не без ехидства), «нужно просто искренне интересоваться людьми». Для нее это просто, для Жанны или Ильи пока непостижимо. Они часто заняты чем-то другим, либо собой, либо чем-то «главным», и в приоритете момента постоянно не собеседник. Общение ведется по остаточному принципу, фоном. Чтобы общение стало не формальным, а настоящим, на человека нужно элементарно хотя бы сколько-то раз посмотреть. Но у многих из нас недостаточно мотивации для этого «посмотреть». В результате человек постоянно «соскальзывает» с внимания к собеседнику. Как правило, это бывает именно по тем причинам, о которых мы говорили в четвертой главе, — нехватка или незнание собственных чувств, эмоций. Как только мы «пускаем» чувства в общение, оно начинает доставлять удовольствие. (Даже общение с неприятным клиентом, как помним из кейса про работников банка.) Мотивация появляется, внимание улучшается. Поднимаюсь на эскалаторе в метро. Впереди пара. Он берет одну сумку, другую, она берет пакет и одной рукой его обнимает, как бы благодаря за то, что он несет тяжести. Они вместе. Что это такое? — Маленький знак внимания. Часто ли нужно оказывать такие знаки? — 116 Эмоциональный интеллект лидера Вопрос неверный. Правильно он звучит так: «Как у них получается делать это так часто? Какой мощный процессор заставляет их раз в три минуты незаметно, помалу показывать друг другу, что они вместе, и сейчас вместе, и вот сейчас тоже — вместе»? Кажется, что если разгадать их загадку, то можно изобрести эликсир вечного неиссякающего интереса к партнеру. Формулу счастливых отношений. Знаки внимания действительно выглядят как «атомы» счастливого союза, да и любых отношений, даже рабочих и деловых. И отношений с самим собой. И настроения. Эти знаки внимания — как постоянное поддержание жизни, непересыхание ее русла. Если мы не вытаскиваем свои сокровища, их нет. Если мы не помним о том, что сейчас с нами рядом человек, его с нами рядом сейчас нет. Если мы не смотрим, какая погода, то погода никакая. Маленькие знаки внимания подобны молитве. Вдохновение — это не что иное, как «вдыхание» смысла в изначально бессмысленные действия (а никакие действия не имеют смысла, если мы сами не нашли его в них). Чем создается этот вдох и выдох? — Вниманием. Только вниманием. «А что, если я просто не хочу давать этому Жанна: человеку свое внимание? Вы говорите, что со всеми людьми может быть интересно, если их получше узнать. Для меня это не так, а как раз наоборот. Я очень хорошо умею все, что вы перечислили, — у меня нет проблем с вниманием к людям, если я себе поставлю такую задачу. Я могу представить себе, какой он дома, какие у него пять плохих и хороших черт, я все что угодно могу себе Глава 5. Настроить внимание 121 очень быстро помещает собеседника на определенную полочку в своей голове, классифицирует его и дальше общается не с ним, а с условным обитателем этой полочки. Если мы, исходя из предыдущего своего опыта и опираясь на какие-либо признаки, додумываем по ним и все остальные, нам уже не нужен сам человек. Когда внимание направлено внутрь, на установление контакта может уйти больше времени, чем надо. Секунды истекают, и контакта не случается вообще. Он просрочен. Внимание не имеет нужного качества гибкости. Для некоторых, как для меня, особенно в молодости, это вопрос предпочтений, приоритетов. Казалось, что общение со своим внутренним планом («богатством») всегда более ценно, чем контакт с внешним миром. Но хорошее внимание — это удовольствие присутствия в жизни, а хорошее внимание к человеку — это удовольствие от бытия вместе с ним. Итоги главы В этой главе мы рассмотрели такую важную составляющую эмоционального интеллекта, как внимание, — можно сказать, его главный операционный инструмент. Внимание человека может и должно быть разным. 1. Стоит стремиться не к концентрации, а к тому, чтобы внимание служило хорошему видению, ощущению, чувствованию ситуации, себя и другого человека в общении. 122 Эмоциональный интеллект лидера Для нас могут быть привычными разные виды внима2. внимание;   «внимание индейца»;   медитативное внимание;   скачущее внимание;   внимание «потока».   Каждый из этих видов нужен для своих целей. Мы можем развивать те виды внимания, которых нам не хватает. Основные проблемы с вниманием: 3. Недостаточная способность к управляемому   переключению внимания. Эту проблему можно уменьшить, если целена  правленно учиться переключаться по команде. Слишком много отключений и переключений   из-за перегрузки стимулами. Важно очищать свои каналы восприятия, про-   верять, как они работают, и понимать, что функция «сортировки» также очень важна для внимания современного человека. Не хватает умения бессознательно улавливать   детали, подмечать закономерности. Не хватает функции Наблюдателя.   Искренний доброжелательный интерес к людям 4. необходим для внимания к ним. Невозможно давать человеку внимание, если оно не подкреплено нашими чувствами. Сначала настроим чувства, потом — внимание. Глава 6 Решиться на доверие 126 Эмоциональный интеллект лидера Почему доверие — это важно Часовой стоит у крепостной стены. Из тумана появляется фигура на коне. Скорее всего, часовой, по меньшей мере, спросит пароль, а если время военное, может и выстрелить без предупреждения. Он по умолчанию считает чужака опасным. Многим кажется, что поведение часового у крепостной стены остается оптимальным и во всех других случаях жизни. Они считают, что к людям надо относиться с заведомым недоверием, пока те не докажут обратное. И даже когда докажут: мало ли что. Но они неправы. Недоверчивость и подозрительность не помогают нам работать лучше и быть счастливее. Во-первых, мы в наши дни имеем дело с более сложными угрозами, чем часовой в крепости. Даже ФБР можно обвести вокруг пальца. Попытка застраховать себя от всего требует огромных ресурсов, а результат сомнителен. Во-вторых, и это более важно, недоверие ограничивает нашу возможность сотрудничать. В наше время возможность сотрудничать гораздо важнее, чем готовность дать отпор. Поэтому страны, которые раньше воевали, начинают работать вместе. (Конечно, конфликты есть, и еще какие, но в целом мы видим тенденцию к глобальному сотрудничеству и «кооперативной игре» — вместе против общих вызовов.) Былые конкуренты приходят к тому, что выгоднее разделить операции. Авторитарных лидеров корпораций сменяют гибкие горизонтальные группы. И даже внутри самого человека разные субличности учатся договариваться и принимать друг друга. Глава 6. Решиться на доверие 127 Чем лучше получается доверять друг другу, тем дешевле, эффективнее и приятнее получается взаимодействие. Человек, который умеет доверять: вовремя понимает, что и кому он может делеги  ровать; использует потенциал других на полную мощь,   с ним интересно работать; способен выслушать иную точку зрения, принять во   внимание чужое мнение; не тратит силы на бесконечные проверки;   обманывается в людях не чаще, а даже реже, чем   недоверчивый; не боится за свой авторитет или место, не страдает   от подозрений; добивается результата вместе с другими быстрее   и легче. Вот почему доверие — важная ступень эмоционального интеллекта. Но как только я начинаю говорить о доверии с участниками моих групп, я слышу, что наше понимание доверия может быть очень разным. Стереотипы о доверии Зарина: «Доверять трудно, я уже имею определенный трудный опыт. Если тебя много раз предавали, обманывали даже близкие люди, это травматично, и вот так получается, что уже никому не хочется целиком верить, воспитывается определенный скептицизм. Чем меньше живешь, тем осторожнее доверяешь, потому что боишься, что снова будет больно». 128 Эмоциональный интеллект лидера Зарина много раз промахивалась и доверялась не тем, и теперь ей и хочется, и страшно довериться. Она хочет знать, как правильно выбирать людей, достойных доверия. Проблема в том, что на этот вопрос невозможно ответить. Один и тот же человек может быть и достойным, и недостойным доверия в разных ситуациях и с разными людьми. Не бывает доверия вообще, оно возможно только между двумя конкретными людьми в конкретной ситуации. Жанна: «Меня учили с детства, что нельзя доверять — обманут. И в общем, я вижу, что так оно и есть. Лучше тебя никто не сделает, доверять можно только себе. Существуют, наверное, люди, которым можно довериться, но это единицы». Жанна не доверяет людям, ей трудно делегировать вещи, которые она считает важными, трудно выпустить из рук вожжи. Она боится утратить контроль и погрузиться в хаос. Безусловно, без доверия жить можно, но это не исключает обмана и даже не уменьшает его вероятности, — тот, кто хочет обмануть, обманет, возможно, сыграв именно на недоверии. Артем: «Доверие для меня — это самое главное! Если доверяешь, то полностью! Если нет доверия во всем, ничего не получится. Для меня главный критерий — могу я на человека положиться во всем или нет. Как у Высоцкого, “Если друг оказался вдруг…” — доверие проверяется в трудной ситуации». Артем обожествляет доверие, абсолютизирует его. Он считает, что доверие может быть только полным. Но, таким образом, во-первых, достойными доверия 130 Эмоциональный интеллект лидера Я привел только четыре популярных мнения о доверии: Доверять трудно, потому что обманываться больно.   Доверять нельзя — это невыгодно.   Доверять можно только полностью (читай — очень   немногим и самым ценным людям). Если всем доверять, тебя никогда не обманут.   Вот еще несколько стереотипов: Нельзя доверять определенным группам людей   (женщинам, людям какой-то национальности, судимым, людям с низким доходом...). Доверять можно только после долгого знакомства   (в каких-то случаях это действительно так, но все зависит от предмета — что доверять — и от ситуации). надо обязательно заслужить (иногда —   вплоть до анекдотических ситуаций, когда человека специально соблазняют, проверяя его верность). Все эти стереотипы, мешающие нам хорошо понимать: что такое доверие,   каким оно бывает,   как им воспользоваться,   мы понемногу «разминируем» в этой главе. Что такое доверие Продолжу аналогию с крепостной стеной. Предположим, что никакой крепости нет, а есть нарисованные на земле концентрические круги (представьте себе мишень), где самый центр — это вы. Глава 6. Решиться на доверие 131 Эти круги — границы вашего доверия. Доверие — это умение осознанно рисковать, впуская других в свои границы по собственному желанию. Что важно? 1. Границы существуют, и мы чертим их сами Мы не обязаны доверять всем. И даже всем тем, кто предлагает нам доверие. Никто не может диктовать нам, где провести границы или насколько часто и насколько легко надо впускать в них людей. 2. Границ много Илья, Артем, Зарина, Жанна рассматривают доверие как нечто единое, целостное. У них есть только «доверяю» и «не доверяю» — никакой градации, никакого спектра. Но у каждого из нас есть множество уровней и степеней доверия по разным поводам. Нет никакого единого «доверяю» и «не доверяю» — есть шкала доверия. 3. Границы легко пересекать в обе стороны Место крепостной стены заняли условные круги на земле. Если вход в крепостные ворота — всегда серьезный и необратимый шаг со множеством последствий, то современные границы иногда почти незаметны. Они тоже очень важны, но с ними проще. Мы можем чуть отдаляться или чуть сближаться не только с течением времени, но даже по ходу разговора, причем маленький шаг ближе не означает тотального доверия, а маленький шаг дальше — тотального разочарования или подозрительности. В крепость трудно решиться впустить и еще труднее потом из нее вытурить, а современные границы — гибкие и непостоянные, ситуативные. 140 Эмоциональный интеллект лидера Особые проблемы с доверием 1. Склонность к гиперконтролю Проблема Артема и Жанны. Человек не может отпустить контроль, держится за власть и лидерство. Это заметно и в диалоге: человек стремится доминировать, он не верит, что если даст слово собеседнику, то тот не злоупотребит им. Артему и Жанне трудно открыться, признать свою уязвимость. Здесь недоверие к другим — побочный эффект неумения пользоваться чувствами в целом. Чувства могут бурлить, как в скороварке, но наружу выходят только в сильно измененном виде. Карабас-Барабас становился добрее, когда чихал. Стремление к контролю никуда не исчезает, но при осознанности — в конкретных ситуациях — его можно немного размять. Я не могу дать простых советов самим «гиперконтролерам», зато у меня есть ситуативный рецепт для тех, кто имеет с ними дело. 2. Сочетание доверчивости и подозрительности Проблема Ильи. Как говорил Пастернак, «Отелло не ревнив, он доверчив». Полностью изменить свою структуру личности невозможно — бесполезно говорить себе «не будь подозрительным». Ситуацию можно немного улучшить, если научиться осознавать свои моментальные состояния, связанные со вспышками недоверчивости, и с помощью четырехтактной схемы ослаблять, размягчать их. А «на берегу», когда Глава 6. Решиться на доверие 141 этого состояния нет, больше об этом говорить, делиться с другими, можно даже пытаться шутить на эту тему. Важно как можно лучше прочувствовать эту свою часть, сделать ее отдельной, рассмотреть со стороны. Так можно поступать вообще с любыми навязчивостями и сверхценностями: они норовят стать центром личности — попытаемся чуть потеснить их на край, чтобы иметь возможность их разглядеть и обособить. Обратная сторона подозрительности Ильи, его склонности взрываться — упорство, настойчивость, последовательность. Черты характера невозможно вывести, изменить, но с ними можно обходиться так, чтобы они не становились помехой. 3. Травмы доверия Проблема Зарины. Мы уже сказали, что в ситуации может помочь, если Зарина начнет лучше чувствовать собственный дискомфорт в отношениях. С другой стороны, возможно, полностью решить проблему таким образом не удастся, ведь травма, особенно неоднократная, — дело серьезное. Каждый раз, когда Зарина чувствует, что ее «вот-вот предадут», происходит ретравматизация, и все усилия оказываются бесполезными. Зарине нужна психотерапия, на которой она сможет при помощи терапевта вспомнить ранние эпизоды, подготовившие ее реакцию на травму. 142 Эмоциональный интеллект лидера Итоги главы 1. В наше время возможность сотрудничать гораздо важнее, чем готовность дать отпор. Поэтому доверие становится важным конкурентным преимуществом. Многие считают, что доверять трудно или вообще невозможно. На самом деле доверие — это естественный процесс. Ошибки доверия происходят потому, что мы недостаточно чувствуем свои границы в контакте. 3. Доверие тесно связано с границами. Современные границы — гибкие и ситуативные. Поэтому доверие — это процесс, а не раз и навсегда зафиксированный результат. 4. У процесса доверия есть определенные правила, по которым можно и нужно играть. В этой главе я привожу конкретные приемы «движений», с помощью которых мы можем больше доверять, приглашать к доверию собеседника, защищать свои границы, пробовать границы другого. 5. Даже при особых проблемах с доверием мы можем многое сделать сами, чтобы доверять стало проще. В некоторых случаях нам потребуется обращение к психотерапии. Глава 7 Развить гибкость 144 Эмоциональный интеллект лидера Что такое гибкость В этой главе мы поговорим о гибкости. Слово знакомое: мы часто говорим, что «надо быть гибким», в определенных кругах бытует даже выражение «гибкие навыки». Интуитивно понятно, что гибкость противоположна жесткости и ригидности, вязкости и зацикленности. Под гибкостью как частью эмоционального интеллекта обычно понимают быструю реакцию, адекватную ситуации, способность переключаться, вести себя по-разному с разными людьми и многое другое. Что такое, в моем понимании, гибкость? Это когда у человека есть много разнообразных   способов реакции и он может быстро их менять, выбирать, на ходу учиться новым. Это когда человек реже действует по привычке,   по инерции, и чаще — согласуясь с конкретикой, ситуацией. Там, где у негибкого человека «выключатель» на две   позиции (например «улыбка» и «отсутствие улыбки»), у гибкого — целая шкала, на которой позиций много (улыбки, означающие разную реакцию). В нашей группе труднее всего дается гибкость Илье. От него постоянное ощущение, что он не гнется, что ему тесно. Как сел на стул, так и замер, закоченел, пустил корни. То же в разговоре, в эмоциях. Илья далеко не сразу может сменить тему, перевести взгляд, выдохнуть, перейти на другую интонацию. Если же ситуация требует уклончивости и дипломатичности, поворотливости у Ильи становится еще меньше, он не может ни напасть, ни убежать, Глава 7. Развить гибкость 145 ни повернуться боком, как будто шея вообще исчезает, а голова втягивается в плечи. Так и хочется помахать чем-то у его лица или ущипнуть — может, тогда колесики зашевелятся. Зарина. Сделала дело, договорила, но не успокоилась, а продолжает еще что-то договаривать, доделывать, не может сразу сбросить возбуждение. Деятельность продолжается не потому, что хочет сделать еще лучше, а потому, что пока процесс не завершится, Зарина не может отвлечься. Как будто лампа запрограммирована на определенный период свечения — заведомо чрезмерный. Она рубит больше дров, чем надо, каждый раз — чуть чересчур. Артем. Иногда кажется очень гибким и живым, но гибкость эта скорее привычная, заточенная под конкретные ситуации, с которыми ему чаще приходилось сталкиваться. Например, когда Артем в ударе, в настроении, он способен поймать на лету любую шутку и отшутиться в ответ, с удовлетворением откинуться на стуле, погладить живот, поднять бровь «на нужный градус». Чуть больше тревоги, напряжения — и Артем становится заметно более тугим, вязким, неподатливым. Костя кажется очень гибким, потому что ему всегда есть что ответить, но в большинстве случаев это будет формальный и поверхностный ответ. Костина гибкость — это быстрота и автоматическая подача, он похож на хорошего игрока, который отобьется в любом случае, а вот насколько точно, уже вопрос. К сожалению, внутренней, живой гибкости как умения действительно быть внутри ситуации, полностью вовлекаться в нее, Косте сильно недостает. А вот кто точно обладает сверхразвитой гибкостью, так это Надежда. Например, когда она садится, то сразу 146 Эмоциональный интеллект лидера бессознательно, одновременно что-то говоря, пробует себя в трех разных позах. Чувствует, что спинка не совсем правильно отрегулирована. Берет другой стул. Все это — на фоне общения, ее реплик и реплик собеседников. К стулу внимание фоновое, непроизвольное. То же и в общении: Надя очень хорошо, сразу и быстро, понимает, что нужно делать сейчас. Я с таким сталкиваюсь не очень часто. Это природный дар, вроде «умения чувствовать мяч» у баскетболиста. На Надю приятно смотреть. Ее плотность и активность действий выше среднего, но это не суета — все движения цепкие, ладные и бессознательные, как у животного. Как ни странно, офисная работа совершенно не подчинила ее тело. Возможно, это результат опыта родов, кормления и воспитания младенцев, но у Нади нет «забвения тела», нет обычного для офисного человека застывания. Она находит нужное положение и умеет быстро почувствовать себя в ситуации. У Нади есть гибкость как умение интуитивно выбрать позу, ситуацию, положение, время, в котором она будет «сидеть как влитая». Почему гибкость — важная ступень эмоционального интеллекта Природа не предусматривает гибкой адаптивности в рамках одного поколения особей. Если какой-то вид бабочек эволюционировал так, что теперь они могут питаться ядовитыми листьями определенного растения, — так тому и быть. Человеческое общество устроено «быстрее»: каждый из нас может развивать разнообразные способы реакций. «Я вот такой, и с этим ничего не поделаешь» — достойный ответ, но он сильно снижает конкурентоспособность. Глава 7. Развить гибкость 147 Чем выше наша палитра реакций, тем точнее будет ответ на ситуацию. У гибкого человека меньше ситуаций, которые он по каким-то признакам считает типовыми. Пример В молодости Игорь бессознательно считывал все ситуации, в которых он слышит повышенный голос собеседника, как «на меня опять кричат». При этом Игорь немного отстранялся, ощущал враждебность (смесь страха и злости), чаще говорил «нет», выключал эмпатию. Что произошло, когда Игорь постепенно, в ходе разных жизненных перипетий, развил свою гибкость? Он перестал ощущать все ситуации, общие по признаку «собеседник повышает голос», одинаковыми. Его внутреннее чувство стало делать между ними различия и давать возможность по-разному реагировать: повышает голос, потому что ему тре  вожно, он беспокоится. Игорь чувствует желание позаботиться о нем, не отдаляется, а приближается, понижает голос, смотрит в глаза, говорит медленнее, может улыбнуться, чтобы снять напряжение. говорит громко, потому что слушает   только себя. Игорь может сделать нечто заметное, слегка экстравагантное (машет рукой) и, обратив на себя внимание собеседника, очень тихо просит его говорить чуть тише и медленнее: «Я за вами не успеваю». 148 Эмоциональный интеллект лидера Собеседник кричит на Игоря, потому что хочет   взять над ним верх. Игорь не просто отстраняется, как раньше, но и прямо говорит ему: «Не оривсегда на меня». После этого собеседник перестает орать. Это далеко не полный список разных ситуаций, которые раньше казались Игорю одинаковыми. Игорь стал более адекватным конкретным событиям и людям, точнее реагирует на них и может эффективнее влиять на происходящее. Параметры гибкости Посмотрим поближе на наше поведение и увидим, из каких параметров реакции складывается гибкость. 1. Дистанция и безопасность («дальше-ближе») Мы устанавливаем дистанцию почти бессознательно. Если гибкости нам не хватает, эта дистанция потом меняется редко. Негибкий человек не склонен проверять и корректировать дистанцию. У него есть только формальные критерии, такие как «будем на ты» или «мы с ним пили». Почему это плохо? — Потому, что не успевает за нашими реальными взаимодействиями. Жесткая дистанция не дает возможности маневрировать. На самом деле, как мы уже узнали в предыдущей главе, с любым человеком мы бываем ближе и дальше даже в течение одного разговора. При этом если собеседники негибкие, эта реальная дистанция постоянно не совпадает с формальной, Глава 7. Развить гибкость 149 которой они бессознательно придерживаются и которую не меняют. Они то «толкаются», оказавшись чересчур близко, то отстраняются и вообще «не видят и не слышат друг друга». Это создает неосознаваемый дискомфорт. Вот что говорят члены «большой семерки» о негибкой дистанции: Зарина — Жанне: «Я пытаюсь делать какие-то шаги, а ты их не принимаешь. Ну, ты не нарочно, но вообще-то, понимаешь, можно сделать шаг навстречу, и это будет выгодно и хорошо обеим. (Может быть, Зарина делает не те шаги?)» «Все время думаешь в панике: я что, Костя — Илье: не то сказал? Сидит с каменным лицом, и никакой обратной связи». Наоборот, гибкие собеседники чувствуют и дозируют эти шаги ближе-дальше, калибруют дистанцию на каждом повороте. Игорь об Илье: «Забавно, как по-разному люди воспринимают возражения. У Ильи “пожалуй, нет” — это шаг назад, а “вот и нет!” — шаг вперед». Общих правил нет, одно и то же выражение лица в разных ситуациях может читаться абсолютно противоположным образом. Надя — Жанне и Артему: «Мне понравилось, как вы внезапно посмотрели друг на друга и рассмеялись. Потом снова продолжили говорить, как раньше, а уже все по-другому!» 154 Эмоциональный интеллект лидера или тембр голоса — единственное и главное препятствие на пути к пониманию! Не исключение и наша группа. Зарина частит и напирает, Костя говорит необыкновенно быстро и готов встрять в любую щель, Илья цедит слова, с напряжением выталкивая их из себя. Подстройка под темп и тембр собеседника — простое, доступное и мощное орудие эмоционального интеллекта. Освоить его способен абсолютно любой, а качество диалога меняется кардинально. Я особенно ценю, когда вижу (пусть даже формальное, выученное) умение подстраиваться в людях, которым в целом трудно иметь дело с эмоциями. Например, Жанна. То, что она в какой-то момент (ради эффективности коммуникаций, конечно же) выучилась гибко подстраиваться в своей речи, вовремя тормозить и давать слово другому, замедлять темп речи и говорить тише, делает ее хорошим собеседником. Как развить гибкость 1. Телесная гибкость Не мной замечено, что гибкость эмоциональная, коммуникативная имеет прямое отношение к телесной. Причем от телосложения это зависит в меньшей степени, скорее — от того, как человек чувствует свое тело, как им пользуется. Можно, как известно, долго наблюдать за тем, как люди работают. Меня спасает то, что это и есть моя работа. Гибкость хорошего каменщика: точный глазомер и мышечная координация как будто ведут и взвешивают тяжесть, объем и размер, ищут оптимальное соотношение. Это постоянное взвешивание и помогает не отвлекаться: нужны равномерность и ритм, включающий точные паузы, Глава 7. Развить гибкость 155 чтобы ненадолго расслабиться, но не успеть потерять тонус. Малые паузы сочетаются с большими, задачей является работать постоянно, чтобы не было необходимости выключаться и включаться заново. Для этого работа обязательно должна быть ритмичной. С этим хорошо сочетается дополнительное удовольствие: плавно двигаться, наблюдать за ростом производимого эффекта. В найденном ритме есть своя грация и лень. Все это — не напоказ, а для себя, с чувством внутренней законченности и достоинства. Получается собранность, соразмерность позы, как на греческих статуях, независимой, обращенной вдаль, к какой-то цели, с легкой грацией, всегда между остановкой и движением, всегда на своем месте. Вообще поза — хороший тренажер гибкости. Человек ищет позу, настраиваясь, и обычно только четвертая-пятая его удовлетворяет. У многих позы в большей мере напоказ и «как надо», а не «как удобно». Поэтому когда я работаю в группе, то часто делаю упражнение, привлекающее внимание именно к позе, положению тела. Постепенно количество маленьких перемен поз увеличивается; люди отходят и от резких смен поз, и от удержания себя в одной позе. Вероятно (я основываюсь на моей практике наблюдения), гибкость предполагает короткий период установочных реакций, перебор поз, который происходит непроизвольно, бессознательно. Когда этот период пройден, позы меняются реже и не так сильно, но все равно смены происходят с какой-то периодичностью, зависящей от конкретного разговора. Видели «кошачьи шахматы», когда кошки сидят-сидят и по временам пересаживаются, меняя свое положение относительно друг друга? — У людей тоже 164 Эмоциональный интеллект лидера Итоги главы 1. Под гибкостью как частью эмоционального интеллекта обычно понимают быструю реакцию, адекватную ситуации, способность переключаться, вести себя по-разному с разными людьми и многое другое. Что такое, в моем понимании, гибкость? Это когда у человека есть много разнообраз  ных способов реакции, и он может быстро их менять, выбирать, на ходу учиться новым. Это когда человек реже действует по привыч  ке, по инерции, и чаще — согласуясь с конкретикой, ситуацией. Там, где у негибкого человека «выключатель»   на две позиции (например, «улыбка» и «отсутствие улыбки»), у гибкого — целая шкала, на которой позиций много (улыбки, означающие разную реакцию). 2. Гибкость важна, потому что чем выше наша палитра реакций, тем точнее будет ответ на ситуацию. У гибкого человека меньше ситуаций, которые он по каким-то признакам считает типовыми. 3. Гибкость реакции складывается из следующих параметров: дальше-ближе (безопасность);   внутри-снаружи (границы);   выше-ниже (иерархия);   легко-тяжело (контекст);   быстро-медленно (темп).   Глава 7. Развить гибкость 165 4. Гибкость можно развить, хотя не для всех это простая задача. Телесность. Многие упражнения на гибкость,   которые я предлагаю людям, связаны с замечанием телесных проявлений и развитием телесных навыков. Нейропластичность. Мы можем пробовать   непривычные занятия и прокладывать новые нейронные пути. Дезавтоматизацией я называю процесс допол-   нения или замены старых реакций новыми. Именно при помощи упражнений дезавтоматизации люди избавляются от мешающих привычек и заменяют их чем-то получше. Практика. Гибкость в диалоге, в моменте, тре  нировать труднее всего. 5. Некоторым людям особенно трудно развивать гибкость. Для них простые рецепты работают очень ограниченно, так как проблемы, мешающие их гибкости, лежат в других областях. Глава 8 Включить интуицию 168 Эмоциональный интеллект лидера Что мы понимаем под интуицией Интуиция — слово полузапретное. Жертвы магического мышления ее обожествляют, — мол, если она есть, то только на нее и надо полагаться. Жертвы исключительной рациональности к интуиции относятся с подозрением: как можно пользоваться тем, что невозможно проверить? Значит, надо разобраться:  что мы понимаем под интуицией и что это такое на самом деле;  как использовать ее инструментально;  где границы ее применения;  как она сочетается с рациональным подходом. Костя: «Я хорошо знаю, что такое интуиция. Это когда быстро стреляешь и попадаешь в яблочко, не особо целясь. У меня всегда было это чувство, что вот сейчас я прицелюсь и попаду, и оно не подводило. А теперь стало подводить. Я хочу понять: это интуиция мне врет или меткость пропала?» Игорь: «Это принятие решений с учетом иррациональной составляющей. Ну, нам всегда приходится такие решения принимать и что-то додумывать, предчувствовать. Иногда — удачно, иногда — нет». Надя: «Интуиция — это творческое нелинейное мышление. Оно появляется, когда у тебя в определенном деле опыт есть, когда ты в нем мастер. У меня это с продажами и с пирогами, я не придерживаюсь никаких рецептов, пеку по вдохновению, потому что не новичок, чувствую тесто». Глава 8. Включить интуицию 169 Илья: «Когда мы говорим, например, «интуитивный интерфейс», значит, что все само собой понятно, естественная такая логика. Но тут надо сказать, что естественное у всех разное. Что одному интуитивно, то другому может вообще ни в зуб ногой». «Это значит быть в потоке, входить в поток». Жанна: Зарина: «Видеть человека насквозь, предсказывать его поступки. Когда ты влюблен или очень хорошо человека знаешь, интуиция появляется сама собой. Или если это опасный очень человек. У детей алкоголиков есть интуиция, когда отец выпьет, а когда нет». «Для меня это что-то сродни предсказанию Артем: будущего или чтению мыслей на расстоянии. Что-то вроде магии, в которую невозможно поверить. Я человек трезвый, когда не пьяный». Почти все ответы кажутся мне точными или отчасти верными, но разброс понимания, как видим, очень велик. Причина в том, что мы часто путаем интуицию с разными другими вещами, которыми она не является. С чем мы путаем интуицию 1. С эмпатией Эмпатия — это часть эмоционального интеллекта, наименее связанная с понятием «интеллект»: безотчетное понимание другого человека и правильная реакция без рефлексии на его поступки. Отчасти понятия интуиции и эмпатии совпадают. Но интуиция шире, потому что касается 170 Эмоциональный интеллект лидера не только конкретного человека, но и событий вообще. Кроме того, для эмпатии нужен непосредственный контакт с человеком, а интуиция работает сама по себе. 2. С необъяснимыми явлениями Бывает и такое в жизни: почему-то не сел в самолет, который разбился, почувствовал смерть родственника на расстоянии. Мы пока не знаем, почему это происходит, и поневоле ищем «магические» объяснения. Интуиция — это, пожалуй, более практичная вещь: она тоже не целиком рациональна, но основана на понятных механизмах, которые можно использовать. Тогда как на «таинственное» при принятии решений лучше, конечно, не полагаться. 3. С творчеством и креативностью Безусловно, для творчества интуиция нужна. Но это лишь одна из его составляющих, наряду с поиском и перебором вариантов, быстротой мышления, мастерством и много чем еще. С другой стороны, интуиция не всегда связана с созданием чего-то нового. Часто она больше похожа на ориентировку в пространстве или более глубокое понимание того, что уже есть. Что такое интуиция Я предлагаю такое определение интуиции как части эмоционального интеллекта: Интуиция — это умение принимать решение в условиях неопределенности. При этом мы опираемся не только на рационально известные данные Глава 8. Включить интуицию 171 и факторы, но и на те, которые мозг успел воспринять, но не успел обработать. Именно поэтому интуиция кажется чем-то загадочным. Мы еще не успели осознать нечто, но уже это учли и приняли решение. Чисто рациональное мышление требует четкого видения и объяснений, интуиции достаточно, чтобы нечто «промелькнуло на обочине». Приведу свой любимый пример — про сказки. Во многих сказках есть старший сын, который очень серьезен и спешит по делу, не отвлекаясь на ерунду. И есть младший — дурачок, неумеха, который обращает внимание не на главное, а на какие-то побочные мелочи, на фон. И вот старший проходит мимо волшебных подсказок, не замечая их, — он же делом занят, он рационален. А младший сын готов остановиться, помочь яблоньке, печке или какому-то сказочному существу, найдет перо жар-птицы, да просто споткнется и попадет в нужную ямку. В итоге по логике сказки выигрывает младший и получает столько, сколько никогда не получит усердный и правильный старший. Вы наверняка слышали про фигуру и фон. Фигура — это то, что кажется нам главным, то, на что мы привыкли обращать внимание. А фон — это все остальное. Так вот: старший сын смотрит только на фигуру (я иду вперед, к цели, занят делом), а младший смотрит на фон, видит в нем много разных подсказок и выигрывает. Эта логика сказки в какой-то степени имеет место и в жизни. Дружба с фоном и есть интуиция. Человек не может объяснить, почему та или иная деталь имеет значение, а что-то, на первый взгляд более важное, на самом деле не стоит внимания. Он просто это чувствует. 176 Эмоциональный интеллект лидера обстоит не так. Мы не можем избежать ошибок. Единственное, на что мы действительно способны, по Соросу, — это знать о своих ошибках, и это уже очень много. 7. Умение брать паузу, чтобы дать решению созреть Человек, который использует интуицию, не боится сомневаться. Иногда решение нужно принять быстро, но бывают и такие ситуации, в которых лучше потратить время на то, чтобы просто «побыть без решения», а не «решать все как можно быстрее». Интуиция не всегда должна и может сработать мгновенно. Часто ей нужно дать время. Из списка составляющих интуиции хорошо понятно, что мешает нам ее использовать. Я нарочно не использую формулировку «развить интуицию», хотя в ней нет ничего принципиально неверного. Дело, однако, в том, что все составляющие эмоционального интеллекта неотъемлемо присущи каждому из нас. Поэтому то, что нам нужно сделать, это не столько развить интуицию, сколько заметить ее у себя, не мешать ей проявляться, найти ей место в процессе принятия решений. Как правильно пользоваться интуицией Интуиция — не волшебный дар, и ее применение — такая же процедура принятия решения, как и другие. Она отличается только тем, что часть шагов делается как бы не в полной ясности, а в тумане, в области неизвестности. Именно в этом и состоит доверие интуиции: мы верим, что можно выйти из области известного, полностью контролируемого, сделать несколько шагов Глава 8. Включить интуицию 177 в неопределенности, а потом снова попасть в проверяемое место — но уже в новое, в то самое, которое нам нужно. Попробуем хотя бы в общих чертах реконструировать процесс использования интуиции при принятии решений в условиях неопределенности. Для этого рассмотрим, как действует человек, у которого интуиция работает хорошо. Нашим примером будет некий инвестор (сразу скажем, что его описание будет отдаленно напоминать известного миллиардера, одного из богатейших людей в мире, — Уоррена Баффетта, но лишь в общих чертах и некоторых деталях). Итак, перед нами инвестор, который покупает компании. Шаг 1 Сбор информации. Сначала инвестор долго собирает информацию, причем его интересуют как «важные», «заметные» показатели (баланс, курс акций), так и фоновые, долговременные (насколько вообще нужен рынку тот набор продуктов, который в данной компании производится); как традиционные (компетентность руководителей), так и странные (чистота туалетов, плачущая беременная сотрудница в одном из офисов). О некоторых параметрах он и сам не догадывается, но и такие не формулируемые показатели наш инвестор складывает в общую кучу. Типичная ошибка Брать вещи одного привычного масштаба, следить только за тем, что тебе удобно («тут все улыбаются» или «смотрю только на баланс»). Чтобы смотреть на разные параметры, нужен выход в зону переносимой неопределенности, чтобы незнание уравновешивалось знанием, неточность — точностью. Но незнание и неточность обязательно должны быть. 184 Эмоциональный интеллект лидера Не интуиция, а... Вернемся к началу главы, где мы обсуждали, что можно спутать с интуицией. Но на практике оказывается, что интуиция больше похожа не на творчество, магию, ощущение потока или эмпатию к людям, а совсем на другие вещи. Артем: «На приготовление пищи. Есть правила: примерно что с чем сочетается. И есть вдохновение. А потом садишься и с близкими все это поглощаешь. Это тоже часть процесса, все эти чувства». «На азарт какой-то, поиск выхода, на лабиКостя: Крутишься, крутишься, потом испытываешь отчаяние, раз — и выскочил». Костя не произносит слова «тревога», но на деле именно она частично заменяет Костину интуицию и мешает ей работать как следует. Кажется, отчасти он начал это понимать. «На колесо обозрения. Садишься, и тебя выносит Жанна: наверх, потом снова вниз, медленно-медленно. Можно с высоты птичьего полета на все посмотреть, а потом в деталях то, что уже видел, и все кажется немного другим». Отличная метафора! Илья: «Смешно, но я сейчас читаю дочке “Винни-Пуха” по вечерам, и мне вспомнилось то место, когда они заблудились и непонятно, что делать. Кролик долго пытался их вывести, все время что-то говорил, а потом он пошел Глава 8. Включить интуицию 185 сам, и Пятачок с Пухом остаются одни. И Пух говорит: “Если все замолчат, я услышу, как мои горшочки с медом зовут меня, они уже очень давно и громко меня зовут”. И он послушал горшочки, и они пошли и вышли из леса». Илья задействует опыт, которым обычно предпочитает не делиться. Он вовсе не такой уж сухарь. Итоги главы 1. Интуиция — это умение принимать решение в условиях неопределенности. При этом мы опираемся не только на рационально известные данные и факторы, но и на те, которые мозг успел воспринять, но не успел обработать. 2. Интуиция состоит из: развитой наблюдательности;   толерантности к неопределенности;   умения вовремя отказаться от лишнего кон-   троля; доверия к себе;   готовности к ошибкам;   умения брать паузу и дать решению созреть.   3. Интуиция — не волшебный дар, и ее применение — такая же процедура принятия решения, как и другие. Это процесс, который состоит из нескольких шагов. Некоторые шаги человек сам может не замечать, и на каждом из шагов интуиция может дать сбой в виде типичных ошибок. Глава 9 Поймать ритм 188 Эмоциональный интеллект лидера Что я имею в виду под коллективным эмоциональным интеллектом Мы находимся на последней ступени лестницы эмоционального интеллекта. На всех предыдущих ступенях речь шла о вас и вашем собеседнике. Здесь мы поведем речь о малой группе — о том, как эмоциональный интеллект помогает команде или сообществу легко общаться и эффективно принимать решения. Может быть, вы — лидер, который стремится оптимально взаимодействовать со своей командой. Может быть, вы — часть команды или сообщества. А так как малая группа — единица организации, то от уровня эмоционального интеллекта команды лидера зависит вся идеология и политика в крупной организации. Именно лидер может распространить культуру своего взаимодействия в команде на всю организацию. В этой главе я расскажу о законах трансформации эмоционального интеллекта группы и о том, какие фазы она проходит в своем развитии и как люди ловят общий ритм. Что такое малая группа и ее фазы Малая группа из 5–12 человек — очень близкое и знакомое мне понятие. На тренингах я часто работаю именно с малыми группами, и это дает возможность постоянно в уменьшенном масштабе наблюдать то, что происходит, когда группа развивается. Если она это делает, то это всегда происходит по законам групповой динамики. Такое развитие может быть масштабным и длительным (в рамках большого коллектива), а может происходить в рамках малой группы (на совещании, на короткое время). Глава 9. Поймать ритм 189 В ходе групповой динамики группа всегда проходит через три строго определенные фазы. Первая фаза В группе есть постоянный лидер, который дает слово каждому из ее членов. Все говорят по очереди. Каждый произносит длинный монолог, возражения следуют только после того, как монолог окончен и лидер даст слово другому. Беседа ведется с соблюдением некоторых формальностей: например, все сидят за столом, не отвлекаются, не ходят по кабинету, говорят законченными фразами, не перебивают друг друга, не выказывают особых эмоций. Разговор ведется только «о главном», о сути дела. Группе кажется, что все они собрались для того, чтобы делать общее дело, и обладают неким общим языком. Люди выглядят как функции: «начальник транспортного отдела», «председатель собрания». Вторая фаза Группа начинает обнаруживать, что внутри нее существуют разные мнения, тенденции, что не все в ней едины. Члены группы начинают перебивать друг друга, оспаривая ситуационное лидерство: каждый стремится задать повестку, многие норовят взять слово самостоятельно и высказаться. Часто, и не только от лидера, следуют упреки и замечания по процессу и по процедуре: «ты говоришь слишком долго», «давайте перейдем к следующему пункту». Может оспариваться и само общее дело, ради которого собрались («есть дела поважнее, давайте о них»). Формируются особые роли — неформальный лидер, вечный критик, пассивный и многие другие. Группу «рвет на части». Чувства людей, которые в первой Глава 9. Поймать ритм 191 Первая фаза группы «Просто нужна твердая рука». «У нас железный руководитель». «Чтобы никто и пикнуть не посмел». «Раньше как было? Начальник сказал, и не обсуждается». Это все про группу или сообщество в первой фазе. Первая фаза доминирует почти во всех российских компаниях и фирмах. Но там, где это единственная форма жизни, она недостаточно эффективна. Почему? — Давайте разберемся. Представьте себе типичное совещание руководства. Сидит лидер, вокруг стола — его приближенные. Они обсуждают некую «суть дела», и происходит это всегда примерно одинаково: 1. Есть жестко заданная структура, алгоритм. Задает его лидер. Лидер формирует повестку дня, определяет очередность тем, по очереди дает слово членам команды, модерирует дискуссию. 2. Диалога нет. Все говорят по очереди. Получается серия монологов «по сути дела». 3. У каждого есть свои функции, в пределах которых член команды может высказываться. Все «человеческое» выносится за скобки. 4. В конце лидер резюмирует сказанное и делает вывод. Привычная форма взаимодействия, правда? А теперь разберемся, почему она не очень эффективна. Для этого посмотрим на участников совещания пристальнее и понаблюдаем за их скрытыми чувствами и ощущениями. Это будет немного занудно, но дело того стоит. 192 Эмоциональный интеллект лидера 1. Лидер дал слово Пете, и Петя говорит. Между тем у Васи возникло недоумение относительно некоторых моментов в речи Пети. Но никто, включая самого Васю, не заметил этого чувства. Вася просто молчит, так как не его очередь говорить. Попросить слова у лидера и переспросить Петю он побаивается: ведь тогда он обнаружит перед всеми свое непонимание и будет испытывать еще и стыд. Вася испытывает его уже сейчас. К тому же Вася понимает, что вопрос не очень простой — он может вылиться в диалог между ним и Петей, и лидер от такого необычного поворота потеряет терпение и начнет раздражаться. Поэтому Вася пытается понять речь коллеги на ходу, но быстро теряет нить, ему становится скучно. Вася выпал из процесса. К тому же ему душно, а ботинки жмут. 2. Между тем Петя, который сейчас говорит, не замечает, что по меньшей мере один из членов команды не воспринимает его речь. Но даже если Петя наблюдателен и заметил усталость и скуку Васи, он не сможет сказать об этом Васе, потому что он не хочет прерывать свой монолог. Лидер не даст ему слова еще раз, и сейчас Петя реализует редкий шанс самопроявления. Петя должен не только изложить суть, но и показать все свои лучшие качества. Петя временно солирует (лидер дал ему квоту на исполнение сольной партии на несколько минут) и хочет использовать время «на всю катушку». Он вообще не смотрит на Васю. Между этими членами команды нет контакта. 194 Эмоциональный интеллект лидера Мы видим, что эмоциональный интеллект участников группы в первой фазе не востребован вообще. Не нужна осознанность (чем поможет Васе и Ане подлинное переживание собственной ненужности, заброшенности и выключенности, скуки, стыда и растерянности?). Не нужны чувства (все говорят только «по сути дела»). Нет доверия (Аня боится высказаться, потому что не считает коллег лояльными к «непережеванным» мнениям). Не востребовано внимание (Петя сосредоточен на том, чтобы не сбиться и показать себя во всем блеске, Аня — на том, чтобы не облажаться, Вася вообще может медитировать или рисовать каракули в блокноте). Абсолютно нет гибкости, — все происходит согласно процедуре, по накатанной. Об интуиции тут и вовсе говорить не приходится. Рациональность, функциональность, иерархичность и все эти вещи удобны, когда «ничего не происходит». Они как автопилот. Как только нам нужно по-настоящему обсуждать и принимать решения, группа должна и может переходить во вторую и третью фазу. Вторая фаза группы Что происходит, когда группа в первой фазе заходит в тупик? Как минимум начинается конфликт. Плодотворный или не очень. Многие хорошие лидеры умеют перестраивать группу с первой фазы на вторую. Если в первой фазе лидер давал всем высказаться по очереди, то во второй он собирает мнения, провоцирует, акцентирует, уточняет различия, работает на обострение противоречий. Дает, так сказать, негласную команду «фас», спускает чувства с цепи. Глава 9. Поймать ритм 195 Во второй фазе Вася перебьет Петю, Аня выскажется резко. Каждый будет стараться взять слово и начать свой монолог. Это еще не диалог, потому что во второй фазе у каждого своя правда. Каждый стремится транслировать свое видение, захватить слово и как можно дольше проговорить. Но монологи все равно получаются не такие длинные, как в традиционной фазе. Потому что другие тебя неизбежно перебьют. Чувства, которые были подавлены, начинают клокотать и могут стать реальными пружинами действия. А дело лидера — то подзуживать, чтобы конфликт разгорался, то осаживать, чтобы не перессорились. Он немножко провокатор и немножко модератор, он то делает интервенции, которые выводят систему из равновесия, то остужает, задавая ритм. Вот именно: во второй фазе у группы появляется ритм. Только задает его пока лидер, а не вся группа. Во второй фазе лидер и вся команда играют в «горячую картошку». Если в первой фазе лидер делегировал первенство — ставил подчиненных по очереди на стульчик, — то здесь он не боится вместе с ними за этот стульчик побороться. Он сам отказывается от непрерывного лидирования и тем самым приучает других в большей мере брать на себя инициативу. Многое теперь говорится «не по сути» и «не словами» тоже. Кроме рационального, появляется составляющая отношений в команде. Скрытые конфликты выплывают на поверхность и смешиваются с сутью дела. Для второй фазы характерны реплики типа: «Ребята, вы что, серьезно считаете, что...» «Зачем ты повторяешь одно и то же, все уже всё поняли». «Как мне все надоело». Глава 9. Поймать ритм 201 Таким образом, третья фаза группы поощряет людей активно задействовать эмоциональный интеллект. Она эффективнее первых двух, потому что люди в ней используют на полную катушку свои индивидуальные качества, которые раньше оставались невостребованными. Но чтобы команда перешла от первых двух фаз к третьей, нужен человек, который бы не только имел опыт взаимодействия в гибкой группе, но и мог обучить свою команду таким взаимодействиям. Поэтому я периодически провожу тренинги для руководителей, желающих внедрить в своей команде и в своей компании культуру третьей фазы. Меня греет мысль, что это тот реальный вклад, который я могу сделать в создание бизнеса нового типа, основанного не на формальной иерархии, а на горизонтальных взаимодействиях и эмоциональном интеллекте. Проблемы третьей фазы группы в бизнесе Сразу хочу отмести упрек в том, что описанная схема годится только для программистов, рекламщиков и прочих витающих в облаках. Конечно, проще тем, у кого меньше материальная составляющая, но есть в моей коллекции и производство, и торговля. Возможна ли третья фаза группы в России? — Безусловно, да. Я собираю коллекцию компаний, обосновавшихся в третьей фазе группы. Живет даже один цементный завод, который иногда заходит в третью фазу и знает, что это такое. Конечно, заводу труднее, а в малых группах перестройка происходит легче. Но в том и сила третьей фазы, что группа — единица компании. 202 Эмоциональный интеллект лидера Когда гибкой становится группа, то она начинает менять («гнуть») и компанию в целом. Малая группа вообще сила. Недаром во времена вроде сталинских вводится правило «больше трех не собираться». Группа очень быстро начинает жить своей жизнью, своей головой. И если организация выделяет пробные гибкие группы, которым дает возможность жить описанным образом, в третьей фазе, то это работает как выращивание стартапов внутри больших организаций. Как клонирование, масштабирование определенного способа жизни. Происходит постепенное смещение пропорции между жесткой рациональностью и эмоциональным интеллектом в сторону эмоционального интеллекта как реального инструмента. Чтобы атмосфера в третьей фазе группы не портилась, ее не надо считать чем-то само собой разумеющимся, ее надо активно воссоздавать, поддерживать, — иначе в результате общей расслабленности амбиции протухнут, никому ничего не будет надо. Ведь у нас все-таки бизнес, а не вальдорфская школа, где важен только процесс. И разумеется, лидер и группа могут и должны выбирать меру и степень своего пребывания в разных фазах. Именно этому я стараюсь учить малые группы и команды на своих тренингах. Как и везде — панацеи нет, но есть осознанность и свободный выбор. Итоги главы 1. Малая группа — единица организации, поэтому от уровня эмоционального интеллекта команды лидера зависит атмосфера в его команде и в конечном счете в организации в целом. Глава 9. Поймать ритм 203 2. Любая группа в конкретный момент времени находится в одной из трех фаз, причем может двигаться от одной фазы к другой и учиться новым навыкам. Первая фаза — это фаза жесткой структуры,   алгоритма, монологов и явного лидерства. Лидер направляет дискуссию, дает слово и полностью контролирует происходящее. Вторая фаза — это фаза конфликта. Противо-   речия обостряются, выходят на поверхность мнения и чувства. Как правило, вторая фаза появляется в моменты кризисов. Третья фаза — это фаза управляемого хаоса.   Ритм задает не лидер, а все участники группы вместе. Каждый становится модератором и одновременно каждый может высказаться в любой момент. Группа переходит от монологов к диалогу с короткими репликами. В третьей фазе начинают работать все составляющие эмоционального интеллекта. 3. Чтобы команда перешла от первых двух фаз к третьей, нужен человек, который бы не только имел опыт взаимодействия в гибкой группе, но и мог обучить свою команду таким взаимодействиям. Заключение 206 Эмоциональный интеллект лидера Мы вместе прошли по ступенькам к эмоциональному интеллекту. Осознанность, чувства, внимание, доверие, гибкость, интуиция, ритм — мы убедились, что все эти вещи от природы свойственны каждому из нас и каждый может их развивать и использовать. Конечно, у нас разные характеры, разный опыт и разные трудности. Каждому какие-то ступени хорошо знакомы, а другие даются сложнее. Герои книги тоже прошли свою часть пути со мной. Многие их открытия — скорее внутреннего толка и не описываются языком формальных достижений, другие — вполне впечатляют и стороннего наблюдателя. Артем уехал на полгода в Латинскую Америку, где занялся фотографией. Дела «поставил на паузу». Игорь пока не придумал, как расширить бизнес, но создал несколько перспективных «побочных проектов» и элегантных схем. Говорит, что заседания у него теперь длятся не дольше двадцати двух минут, а вопросы решаются легче, чем раньше, когда они длились по часуполтора. получила место генерального директора в другой компании и зарабатывает теперь в шесть раз больше! Жанна подружилась с девушкой, которая каждое утро делает ей кофе, решилась завести собаку и раз в неделю разрешает себе, проснувшись, некоторое время просто поваляться в постели. Илья теперь работает на себя и совершенно счастлив, что ему не нужно находить общий язык «со всем колхозом» и соответствовать каким бы то ни было корпоративным требованиям. Судя по его соцсетям, теперь он вместе с семьей много путешествует. Приложение 40+ приемов и упражнений, которые помогут развить эмоциональный интеллект 210 Эмоциональный интеллект лидера В заключение я предлагаю вам чуть более четырех десятков техник, с помощью которых можно повышать свои способности на разных ступенях эмоционального интеллекта. Упражнения я выбирал долго и из большого множества. Очевидно, что подобных микросамовоздействий сотни, если не тысячи; я взял эти потому, что, по моему опыту, именно они обладают оптимальным сочетанием простоты и эффективности. Например, дыхательная медитация имеет огромный потенциал, но научиться ей далеко не так просто. Есть техники и методики, требующие времени и некоторой перестройки жизненного уклада. А эти упражнения годятся абсолютно всем. Я часто предлагаю их и в группе, и для самостоятельной работы. Как выполнять упражнения 1. Постарайтесь не относиться к ним как к обязанности. «Мне необходимо», «я должен» противоположны всему, чего мы можем и хотим добиться. 2. Часто и по чуть-чуть. Прелесть этих упражнений во многом именно в том, что для них не нужно ни особого места, ни особого времени, ни инвентаря. Делать их (как по другому поводу выразилась одна интересная историческая деятельница) — подлинно, как выпить стакан воды. 3. Выберите несколько самых нужных и/или самых приятных техник. Хорошо, если вы будете чувствовать удовлетворение, радость во время или после их выполнения. Но и «трудно» — тоже хороший знак: когда мышца начинает работать, она может и поболеть немного. Это относится и к другим вещам, которые можно упражнять. Удачи вам, читатель! Приложение 213 собираетесь принять важное решение, находясь в неподходящем для этого моментальном состоянии. 17. Рисуйте комиксы мысленно или на бумаге, представляйте фильм, картинку, сценку с воображаемой драматургией про ту ситуацию, о которой думаете или которая происходит сейчас. 18. Если вас обидели, а вы не можете ответить, сложите фигу в кармане или выйдите в соседнее помещение и скорчите зеркалу зверскую рожу. 19. Когда вас охватывает сильное чувство, попробуйте вспомнить: когда я чувствовал подобное раньше? 20. Если у вас есть чувство, которое охватывает вас часто, придумайте ему уникальное имя. Не называйте его обычным словом («обида», «злость»), попробуйте назвать его более точно и индивидуально. 21. Учитесь смотреть на чувство с разных сторон: как его видит ваш собеседник? Как его видно «из шкафа» (со стороны)? Узнавать другого 22. Какие ассоциации вам приходят в голову в связи с собеседником? Кого он напоминает? 23. В разговоре мысленно выключите звук и посмотрите на человека более внимательно. Что вы можете сказать о том, как он держится, движется? 24. Попробуйте каждый раз, когда встречаете знакомого человека, находить в нем новую, ранее не замеченную деталь. Попробуйте находить такие детали каждый день в человеке, с которым живете. 214 Эмоциональный интеллект лидера 25. Посмотрите на вашего собеседника и задайте себе вопрос: в какой фазе жизни он находится? Каким был ребенком и будет стариком? 26. На кого он похож? Какие люди из прошлого, сцены, обстоятельства всплывают в памяти? 27. Составьте списки хороших и плохих качеств собеседника. Скажем, пять качеств, которые мне нравятся, и пять таких, которые не нравятся. 28. Попробуйте представить себе контекст его жизни: как он встает утром, кого он любит, что делает охотно, где живет. 29. Применяйте «Правило 50 взглядов»: на человека надо посмотреть примерно 50 раз, и тогда ты можешь сказать, что кое-что о нем знаешь. Быть в диалоге 30. Попытайтесь заметить сами или попросите понаблюдать другого (близкого человека или доверенное лицо): как меняется ваш голос, тон, темп речи, когда вы смущены, скрываете злость или обиду, напряжены, стремитесь что-то доказать и в других случаях? Где в теле возникает напряжение? (Проверьте челюстные мышцы, горло, плечи и спину.) 31. Попробуйте делать паузы во время разговора. Делайте их поначалу чисто технически: собеседник что-то сказал, а вы даете тишине побыть две-три секунды. 32. Сколько времени вы способны слушать, не раздражаясь и не перебивая собеседника? 33. Попробуйте замечать невербальные детали в разговоре: у кого какое выражение лица, движения, ритмы. Приложение 215 34. Как связаны невербальные знаки собеседника и происходящее в разговоре? 35. Попробуйте «влезть в шкуру» собеседника и догадаться, что он ощущает сейчас. Ему жарко? Комфортно? Не терпится уйти? Ему нравится писать в блокноте, он с интересом слушает вас? 36. Отслеживайте, сколько да-реакций и нет-реакций вы даете в разговорах и почему, в какие моменты вы это делаете. 37. Спросите себя в разговоре, хочется ли вам приблизиться к собеседнику или отдалиться. Спрашивайте себя, что вы чувствуете в данный момент. 38. Практикуйте маленькие взаимодействия с людьми, которых вы встречаете. Поздоровайтесь с продавщицей и улыбнитесь ей, кивните человеку, который придержал перед вами дверь. Чем больше маленьких необязательных контактов, тем лучше подпитывается ваш эмоциональный интеллект. 39. Старайтесь невербально взаимодействовать с сотрудниками, партнерами по переговорам. Кивком спросите, не налить ли воды или не прикрыть ли шторы. Будьте в контакте — это заряжает и вас, и окружающих, поддерживает постоянный молчаливый контекст диалога. 40. Возьмите с собой на переговоры несколько предметов, которые сможете вынимать и располагать на столе. Это работает как материализация и укрепление границ. 41. Дайте человеку авансом что-то маленькое и приятное — можно даже нематериальное. Благодарности автора Книгу хотелось сделать максимально простой и понятной. Чем дольше она писалась, тем сложнее мне казались частности, связанные с на первый взгляд близким — эмоциями и чувствами. Как воздух, они были везде и нигде, исчезали и становились очевидными только в виде кристальной, особой чистоты и случаев, когда перехватывало горло. Моя благодарность родителям за то, что они меня невольно научили понимать, а также за оставленные дыры, на латание которых ушли годы. За ту особую восприимчивость к невидимому, которого нет, но которое есть подо всем. Моим клиентам, за годы пристрастного опыта, находок и ошибок, трудной способности идти своим путем. Моим многочисленным учителям, очным и заочным, учителям эмпатии, психодрамы, тонкостей эриксоновского гипноза, оттенков групп-анализа, инсайтов гештальтподхода, разгадок пружин на бизнес-тренингах. Моим коллегам, фактически первому отечественному поколению профессионалов с международным уровнем подготовки, прежде всего Екатерине Михайловой, разделившей многие увлечения, ставшие инструментами со-чувствия и точного анализа. Моим заказчикам и проводникам в корпоративный мир. Благодарность Елене Кудряшовой и Юлии Чупиной за создание многолетней программы подготовки руково- 218 Эмоциональный интеллект лидера дителей высшего звена Сбербанка по эмоциональному интеллекту и приглашение в нее, и самим участникам этих программ, давшим мне так много. Моему великолепному редактору Ксении Букше, фактическому соавтору, за тонкость и стиль, ум, терпение и поддержку. Также моя благодарность самой теме за часы вдохновения и попытки разобраться в том, что, казалось бы, лежит рядом. За вечные, мучительные и прекрасные попытки почувствовать — и только после этого понять.