Пожалуйста, введите доступный Вам адрес электронной почты. По окончании процесса покупки Вам будет выслано письмо со ссылкой на книгу.

Выберите способ оплаты
Некоторые из выбранных Вами книг были заказаны ранее. Вы уверены, что хотите купить их повторно?
Некоторые из выбранных Вами книг были заказаны ранее. Вы можете просмотреть ваш предыдущий заказ после авторизации на сайте или оформить новый заказ.
В Вашу корзину были добавлены книги, не предназначенные для продажи или уже купленные Вами. Эти книги были удалены из заказа. Вы можете просмотреть отредактированный заказ или продолжить покупку.

Список удаленных книг:

В Вашу корзину были добавлены книги, не предназначенные для продажи или уже купленные Вами. Эти книги были удалены из заказа. Вы можете авторизоваться на сайте и просмотреть список доступных книг или продолжить покупку

Список удаленных книг:

Купить Редактировать корзину Логин
Поиск
Расширенный поиск Простой поиск
«+» - книги обязательно содержат данное слово (например, +Пушкин - все книги о Пушкине).
«-» - исключает книги, содержащие данное слово (например, -Лермонтов - в книгах нет упоминания Лермонтова).
«&&» - книги обязательно содержат оба слова (например, Пушкин && Лермонтов - в каждой книге упоминается и Пушкин, и Лермонтов).
«OR» - любое из слов (или оба) должны присутствовать в книге (например, Пушкин OR Лермонтов - в книгах упоминается либо Пушкин, либо Лермонтов, либо оба).
«*» - поиск по части слова (например, Пушк* - показаны все книги, в которых есть слова, начинающиеся на «пушк»).
«""» - определяет точный порядок слов в результатах поиска (например, "Александр Пушкин" - показаны все книги с таким словосочетанием).
«~6» - число слов между словами запроса в результатах поиска не превышает указанного (например, "Пушкин Лермонтов"~6 - в книгах не более 6 слов между словами Пушкин и Лермонтов)
 
 
Страница

Страница недоступна для просмотра

OK Cancel
Эмоциональный интеллект On Emotional Intelligence HARVARD BUSINESS REVIEW PRESS Boston, Massachusetts Эмоциональный интеллект Перевод с английского МОСКВА 2017 УДК 65.011; 65.013 ББК 65.290-2; 88.4 Э57 Эмоциональный интеллект / Пер. с англ. — М. : Альпина Паблишер, Э57 2017. — 188 с. — (Серия «Harvard Business Review: 10 лучших статей»). ISBN 978-5-9614-5793-3 Harvard Business Review — ведущий мировой деловой журнал с многолетней историей. В новой книге серии «Harvard Business Review: 10 лучших статей» собраны лучшие работы мировых специалистов по вопросам эмоционального интеллекта и лидерства за всю историю журнала. Какие личностные качества должны быть у хорошего руководителя? Почему так важно прислушиваться к мнению коллег? Как обуздать свой темперамент и не дать характеру испортить карьеру? Как развить собственный EQ и поднять на новый уровень эмоциональный интеллект сотрудников? Эти и другие вопросы, необходимые для успешного личного профессионального развития подробно описаны авторами данного сборника. УДК 65.011; 65.013 ББК 65.290-2; 88.4 Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ, для частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru © Harvard Business School Publishing Corporation, 2015 Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski ISBN 978-5-9614-5626-4 (серия) Agency (Russia) ISBN 978-5-9614-5793-3 (рус.) © Издание на русском языке, перевод, оформление. ISBN 978-1-6336-9019-6 (англ.) ООО «Альпина Паблишер», 2017 Оглавление С ЧЕГО НАЧИНАЕТСЯ ЛИДЕР 7 ........................................................ Дэниел Гоулман ЭМОЦИОНАЛЬНОЕ ЛИДЕРСТВО: ЭМОЦИИ КАК ФАКТОР КОРПОРАТИВНОГО УСПЕХА 33 ........................ Дэниел Гоулман, Ричард Бояцис, Энни Макки ПОЧЕМУ БЫТЬ ЧЕСТНЫМ ТАК ТРУДНО 55 ............................ Джоэл Брокнер ПОЧЕМУ ХОРОШИЕ РУКОВОДИТЕЛИ ПРИНИМАЮТ ПЛОХИЕ РЕШЕНИЯ 71 ........................................ Эндрю Кемпбелл, Джо Уайтхед, Сидни Финкельштейн РАЗВИТИЕ ЭМОЦИОНАЛЬНОГО ИНТЕЛЛЕКТА ГРУПП 85 ......................................................................... Ванесса Эрк Драскэт, Стивен Вулфф 5 ОГЛАВЛЕНИЕ ЦЕНА ГРУБОСТИ 109 .................................................................................. Кристин Порат, Кристин Пирсон СЕКРЕТЫ ЖИЗНЕСТОЙКОСТИ 123 ................................................ Диана Кутю ЭМОЦИОНАЛЬНАЯ ГИБКОСТЬ 141 ................................................ Сьюзан Дэвид, Кристина Конглтон СТРАХ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ 151 ............................................................. Джей Джекман, Майра Стробер МОЛОДОСТЬ И НЕВЕДЕНИЕ 167 ....................................................... Керри Банкер, Кэти Крэм, Шэрон Тинг ОБ АВТОРАХ 185 ............................................................................................ С чего начинается лидер Дэниел Гоулман К история о квалифицироКАЖДОМУ ДЕЛОВОМУ ЧЕЛОВЕКУ ЗНАКОМА ванном менеджере, обладающем высоким уровнем интеллекта, который был назначен на руководящую должность и в результате завалил работу. Наверное, вы также слышали рассказ о человеке с немалыми — но не исключительными — интеллектуальными способностями и средним уровнем специальных знаний, который занял аналогичный пост и достиг в своем деле подлинных высот. Подобные истории поддерживают широко распространенное мнение, будто подбор на лидерские позиции управленцев с «нужной жилкой» все-таки искусство, нежели наука. Как-никак индивидуальный стиль поведения у каждого выдающегося лидера свой: одни скупы на проявления чувств и делают ставку на аналитические способности, другие оглашают свои манифесты. Не менее важно и то, что в зависимости от ситуации уместны разные стили лидерства. Так, при слиянии компаний обычно желательно, чтобы у руля стоял чуткий руководитель, способный к плодотворному диалогу, и наоборот, осуществление на предприятии радикальных преобразований в большинстве случаев требует жесткого, 7 ДЭНИЕЛ ГОУЛМАН властного подхода к управлению. Однако я пришел к выводу, что всех эффективных лидеров объединяет одна существенная особенность — высокий уровень развития эмоционального интеллекта. Это не значит, что умственное развитие или специальные знания руководителю ни к чему. Они, конечно, играют большую роль, но в основном в качестве «базовых требований», которым необходимо соответствовать претенденту на руководящий пост. Мои исследования наряду с другими последними данными в этой области убедительно доказали, что именно эмоциональный интеллект — непременное условие грамотного лидерства. Человек, не обладающий эмоциональным интеллектом, может иметь первоклассную профессиональную подготовку, острый аналитический ум и бесконечно генерировать ценные идеи, но он все равно не станет великим лидером. Весь прошлый год мы вместе с коллегами на примере различных организаций тщательно изучали механизмы, лежащие в основе эмоционального интеллекта. Мы анализировали связь эмоционального интеллекта с высокой эффективностью деятельности, особенно на высших уровнях управления; наблюдали, как эмоциональный интеллект проявляется в сфере трудовых отношений. Например: как определить, обладает ли кто-то развитым эмоциональным интеллектом? Как распознать это качество в самом себе? Ниже мы даем ответы на эти и другие вопросы, поочередно рассматривая каждую составляющую эмоционального интеллекта: самосознание, самоконтроль, мотивацию, способность к сопереживанию и социальные навыки. Оценка уровня эмоционального развития Большинство крупных компаний сегодня привлекают квалифицированных психологов для разработки так называемых моделей лидерских способностей. Это предпринимается с целью выявления, подготовки и продвижения по службе потенциальных звезд, которые в ближайшее время могут взойти на лидерском небосклоне. Аналогичные модели были созданы специалистами и для кандидатов на должности более низкого уровня. За последние годы мною были проанализированы модели развития лидерских навыков, 8 Идея вкратце Чем отличается выдающийся руководитель от просто хорошего? Возможно, все дело не в образованности или технических навыках, спрашивает Дэниел Гоулман. Главное, по его мнению, эмоциональный интеллект: совокупность пяти навыков, которые позволяют руководителям добиваться максимально эффективной работы не только от себя, но и от своих подчиненных. Исследования показали, что, когда высшее руководство компании обладает необходимым уровнем эмоционального интеллекта, ежегодные показатели прибыли всех подразделений на 20% превышают запланированные. Составляющие эмоционального интеллекта:  самосознание — способность понимать свои сильные и слабые стороны, ценности и мотивы; С ЧЕГО НАЧИНАЕТСЯ ЛИДЕР   самоконтроль — способность контролировать или направлять в плодотворное русло разрушительные импульсы и эмоции;   мотивация — желание работать ради самого процесса;   эмпатия — способность понимать эмоциональное состояние других людей;   социальные навыки — умение налаживать и управлять отношениями с другими людьми. Всем нам присущ тот или иной уровень эмоционального интеллекта. Но благодаря постоянной практике и общению с коллегами и консультантами мы можем развивать и укреплять эти способности. в 188 организациях, большинство из которых являются крупными международными корпорациями: среди них — Lucent Technologies, British Airways и Credit Suisse. При выполнении этой работы моей целью было определить, какие способности людей обусловливают выдающиеся показатели работы организаций и насколько сильно влияние этих способностей. Я разделил все умения на три категории: специальные компетенции (такие, как знание бухгалтерского учета или умение составлять бизнес-план), когнитивные способности (такие, как аналитическое мышление) и навыки, свидетельствующие о высоком эмоциональном интеллекте (такие, как способность к совместной работе и умение эффективно осуществлять преобразования). 9 Эмоциональное лидерство: эмоции как фактор корпоративного успеха Дэниел Гоулман, Ричард Бояцис, Энни Макки К интеллекта стала завоевывать попуКОГДА ТЕОРИЯ ЭМОЦИОНАЛЬНОГО лярность, нам не раз приходилось слышать от руководителей бизнеса (причем нередко от одного и того же человека и даже без всякого перерыва): «Это просто невероятно» и «Да я и сам уже давно все это знаю». В то время мы провели исследование, выявившее бесспорную связь между эмоциональной зрелостью руководителя (она характеризуется, в частности, способностью к самоанализу и сопереживанию) и его финансовой успешностью. Иными словами, «хорошие» люди — те, кто обладает развитым эмоциональным интеллектом, — добиваются большего успеха. Недавно мы завершили новое исследование, результаты которого, как мы подозреваем, вызовут такую же реакцию. Наверняка сначала люди будут говорить: «Не может быть!» — и тут же добавлять: «Да это же очевидно!» Мы установили, что к важнейшим факторам, влияющим на финансовые показатели компании, относятся настроение лидера и определяемое этим настроением поведение. Настроение и поведение шефа по цепочке передаются вниз, формируя настроение и поведение всех членов коллектива. Грубая 33 ДЭНИЕЛ ГОУЛМАН, РИЧАРД БОЯЦИС, ЭННИ МАККИ и жестокая манера лидера, как зараза, отравляет всю организацию, превращает ее в сборище пессимистов-неудачников, неспособных воспользоваться перспективными возможностями. В то же время вдохновенный и энергичный руководитель создает вокруг себя сообщество последователей-оптимистов, готовых свернуть горы. Изучение эмоционального стиля — продолжение наших исследований в области эмоционального интеллекта. Мы выяснили, что высокий уровень эмоционального интеллекта позволяет создать в организации корпоративную культуру и рабочую среду, где процветают плодотворный обмен информацией, доверие, здоровый риск и стремление к самосовершенствованию. Наоборот, низкая степень развития эмоционального интеллекта порождает атмосферу неуверенности и страха. И хотя зажатые и запуганные сотрудники какое-то время могут работать очень продуктивно и иногда это позволяет компаниям достигать впечатляющих результатов, такой успех не бывает долгосрочным. Итак, мы решили проверить, как эмоциональный интеллект влияет на эффективность бизнеса. Чтобы найти ответ, мы использовали результаты новейших нейрофизиологических и психологических изысканий, опирались на собственный опыт работы с лидерами бизнеса и на выводы коллег, изучавших работу сотен, а то и тысяч (как исследователи из Hay Group) топ-менеджеров. Все имеющиеся данные показывают, что волна, порождаемая эмоциональным интеллектом руководителя, распространяется по всей организации, подобно току в электрической цепи. Настроение лидера буквально заражает окружающих, быстро и неотвратимо передаваясь по всем звеньям организационной структуры. Механизм этого «заражения» мы подробно рассмотрим ниже, а сейчас остановимся на некоторых важных следствиях обнаруженной закономерности. Если настроение и поведение в самом деле так сильно влияют на успех в бизнесе, значит, первоочередной задачей любого руководителя должно стать совершенствование собственного эмоционального стиля управления. Лидеру следует не только самому пребывать в бодром и оптимистичном расположении духа, но и добиваться, чтобы его подчиненные чувствовали и вели себя так же. Иными словами, если вы хотите улучшить финансовые показатели своей компании, сначала научитесь управлять собственной 34 Почему быть честным так трудно Джоэл Брокнер К необходимость сокращения штата, КОГДА В КОМПАНИИ А ВОЗНИКЛА на выплату компенсации сотрудникам были потрачены значительные средства. Выходное пособие включало в себя зарплату за несколько месяцев, консультации по трудоустройству и продление медицинской страховки сроком до года. Но руководство не объяснило сотрудникам, какова была причина сокращения и по какому принципу принималось решение об увольнении каждого человека. Хуже того, менеджеры, сообщавшие сотрудникам плохие новости, неловко мямлили про «не хочется, но приходится» и сразу отправляли их в отдел кадров. Даже те, кто сохранил работу, были шокированы происходящим. Многие узнали о сокращении штата по дороге домой в пятницу и только в понедельник получили информацию о том, что лично их волна сокращений не затронула. Даже по прошествии девяти месяцев волнения не утихли. Компании пришлось не только потратиться на судебные расходы по искам о неправомерном увольнении, но и провести еще одну волну сокращений, в основном из-за низкой продуктивности и лояльности оставшихся сотрудников. 55 ДЖОЭЛ БРОКНЕР При сокращении штата компании Б компенсационный пакет был несравнимо менее щедрым. Но руководство еще до начала процесса увольнений неоднократно рассказывало о стратегических целях этих мероприятий, и менеджеры среднего и высшего звена были готовы отвечать на вопросы — и тех, кто потерял работу, и тех, кто остался в компании. Линейные менеджеры вместе с сотрудниками отдела кадров сообщали людям о грядущем увольнении, искренне выражая свое сочувствие. В результате ни один из сокращенных сотрудников не подал на компанию иск. Оставшимся потребовалось некоторое время, чтобы привыкнуть к изменениям, но им была понятна причина столь решительных мер. Спустя девять месяцев эффективность работы компании была выше, чем до начала сокращений. Несмотря на то что компания А потратила гораздо больше денег на реструктуризацию, компания Б сделала ставку на честный процесс. Другими словами, сотрудники компании Б поняли, что с ними поступили справедливо. Этот подход оправдывает себя во множестве случаев, от минимизации расходов до повышения эффективности работы. Согласно результатам исследований, при таком ведении дел сотрудники в любом случае реагируют более конструктивно и сохраняют лояльность компании. Например, честный процесс с большой вероятностью вызовет поддержку новой стратегии и позволит внедрить культуру, поощряющую инновации. Более того, организация честного процесса обходится недорого. Очевидно, что такой подход предпочтителен для бизнеса. Почему же не все компании практикуют его? В статье изучается этот парадокс и предлагаются советы, которые помогут вам организовать честные процессы в своей компании. Экономическое обоснование честного процесса В конечном счете каждый человек сам решает, справедливо ли было принято то или иное решение. Но в целом существует три определяющих фактора честного процесса. Первый — каков, по мнению сотрудников, их вклад в процесс принятия решения: интересуется ли руководство их мнением, относятся ли к нему серьезно? Второй — как, на их взгляд, принимаются и внедряются решения в компании: 56 Почему хорошие руководители принимают плохие решения Эндрю Кемпбелл, Джо Уайтхед, Сидни Финкельштейн Н дома и на работе, мы принимаем решения. МелНА КАЖДОМ ШАГУ, кие, безобидные, касающиеся только нас самих — и важные, которые отражаются на окружающих: на их благосостоянии, благополучии и работе. По ходу дела мы, конечно, совершаем ошибки. Как ни печально, но действительность такова: самые важные решения, принятые умными, ответственными людьми с самыми лучшими намерениями, оказываются иной раз абсолютно неверными. Вспомним хотя бы Юргена Шремпа, бывшего главу Daimler-Benz. Он сумел провести слияние Chrysler и Daimler, невзирая на сильную оппозицию этой идее в своем концерне. Но через девять лет Chrysler пришлось продать за бесценок. Стив Рассел, бывший гендиректор британских аптек Boots Group, чтобы обеспечить рост сети и сделать ее непохожей на остальных, повел компанию новым курсом: Boots открыла врачебные кабинеты в своих аптеках и стала предоставлять некоторые медицинские услуги, в частности стоматологические. Но менеджеры Boots никогда таким бизнесом не занимались, и нужного опыта у них не было, поэтому новое направление не принесло желаемой прибыли. В итоге проштрафившегося 71 ЭНДРЮ КЕМПБЕЛЛ, ДЖО УАЙТХЕД, СИДНИ ФИНКЕЛЬШТЕЙН Рассела довольно быстро отправили в отставку. Бригадный генерал Мэтью Бродерик, глава Национального оперативного центра безопасности, должен был оповестить президента Буша и членов правительства, если из-за урагана «Катрина» наводнение разрушит дамбы, защищающие Новый Орлеан. Тем не менее вечером 29 августа 2005 года, несмотря на многочисленные сообщения о прорывах, он доложил, что дамбы пока стоят, и ушел домой. Поста своего он вскоре лишился. Все эти люди были асами в своем деле, и все же они приняли явно неверные решения, что выяснилось очень быстро. Почему? И главное — как избежать подобных ошибок? Ответ на этот вопрос мы искали последние четыре года, и по ходу дела нам пришлось погрузиться в новую дисциплину: нейробиологию решений. Мы начали исследование с создания базы данных. В нее попали 83 решения, ошибочных, с нашей точки зрения, изначально. Проанализировав их, мы поняли, что неправильные управленческие решения всегда проистекают из неверных представлений какого-то ответственного лица. Значит, надо было понять, откуда берутся эти неверные представления. Далее мы расскажем о том, что мешает людям ясно видеть истину, и обсудим, как организации могли бы оградить процесс принятия решений от свойственной всем нам предвзятости и тем самым свести к минимуму вероятность ошибок. Помехи в работе мозга Когда мы принимаем какое-либо решение, у нас в мозгу совершаются два основных процесса. Во-первых, он оценивает происходящее, распознавая паттерны в поступающей информации, а во-вторых, диктует эмоциональную реакцию, навешивая на ситуацию эмоциональный ярлык — субъективный шаблон восприятия, который будет храниться в нашей памяти. Эти процессы совершенствовались в ходе эволюции, и обычно их результаты вполне надежны. Но не всегда. Распознавание паттернов. Обучение, любое человеческое знание и умение приводят к подсознательному накапливанию долгосрочной памятью шаблонов — паттернов. Распознавая их, мозг обобщает информацию, которая поступает более чем из 30 его отделов, 72 Развитие эмоционального интеллекта групп Ванесса Эрк Драскэт, Стивен Вулфф К менеджеры впервые услышали об эмоциональКОГДА В 1990-Х ГОДАХ ном интеллекте, это стало для них настоящим открытием. Сама мысль о том, что эффективность организаций зависит от EQ сотрудников точно так же, как от их IQ, нашла большой отклик: все понимали это инстинктивно, но раньше идея не была сформулирована. А самое главное, она содержала потенциал для позитивных изменений. Теперь, вместо того чтобы мириться с существующим положением дел, люди могли развивать свой эмоциональный интеллект, добиваясь большей эффективности и в работе, и в личной жизни. Да, новая концепция произвела эффект разорвавшейся бомбы. Но до настоящего момента EQ рассматривался только применительно к индивидуумам, тогда как на практике большая часть работы в любой организации осуществляется командами. И самая острая потребность современных менеджеров — улучшить результативность команды. Так что мы с радостью поделимся с вами результатами своих исследований: мы считаем, что существует не только индивидуальный, но и коллективный эмоциональный интеллект, от которого зависит 85 ВАНЕССА ЭРК ДРАСКЭТ, СТИВЕН ВУЛФФ эффективность работы группы. Команда может развить свой эмоциональный интеллект и таким образом улучшить свои результаты. Зачем командам повышать эмоциональный интеллект? Повышение эффективности команды — крайне важная задача, никто не спорит. Но большинство исследований в этой области сосредоточены на том, чтобы выделить качества, отличающие наиболее успешные команды, такие как склонность членов коллектива к сотрудничеству, вовлеченность, преданность целям и т. д. Все исследователи как будто считают, что если выявить эти процессы, то другие команды сумеют скопировать их и добиться такого же результата. Это не так. Проведем аналогию: можно научить человека играть на фортепиано менуэт, но он не станет новым Бахом, не зная теории музыки и не умея играть с душой. Точно так же истинная причина успеха выдающейся команды — наличие неких основополагающих условий, способствующих появлению эффективных процессов и вызывающих у ее членов искреннее желание участвовать в них. Наши исследования показывают, что для хорошей работы коллектива необходимы три условия: доверие между участниками, общность интересов и чувство эффективности группы. В отсутствие этих условий люди все равно станут сотрудничать и без особого энтузиазма участвовать в деятельности группы. Но она не будет такой эффективной, какой могла бы быть, потому что сотрудники не захотят вкладывать в работу все силы. Для наибольшей продуктивности команда должна создать нормы эмоционального интеллекта — модели поведения и отношений, превратившиеся в привычки, — которые будут способствовать повышению доверия, появлению чувства общности интересов и улучшению производительности. В результате коллектив окажется полностью вовлечен в работу. (Более подробно о влиянии эмоционального интеллекта на эти условия см. во врезке «Модель эффективности команды».) Три уровня эмоционального взаимодействия Не следует заблуждаться: то, что в команде есть люди с развитым эмоциональным интеллектом, еще не значит, что таковой присущ 86 Цена грубости Кристин Порат, Кристин Пирсон Х явление невероятно распространенное. За поХАМСТВО НА РАБОТЕ — следние 14 лет мы опросили тысячи сотрудников разных компаний, чтобы узнать, как с ними обращаются на работе, — и 98% ответили, что некорректно. В 2011 году половина опрошенных утверждала, что сталкивается с грубостью как минимум раз в неделю, — в 1998 году на это жаловалась только четверть опрошенных. плохо сказывается на финансовых результатах компании. Почти каждый, с кем на работе обходятся невежливо, реагирует на это негативно, иногда — открыто отвечая тем же. Если люди чувствуют, что их не уважают, у них пропадает стимул к творчеству; многие, не желая терпеть хамство, уходят. Примерно половина в подобной ситуации намеренно работает спустя рукава или менее качественно. Вдобавок грубость отпугивает клиентов. Наше исследование показывает: если людям кажется, что сотрудники компании ведут себя непозволительно (пусть даже по отношению друг к другу, а не к покупателям), они едва ли станут ее клиентами. Если человек оказывается свидетелем одной-единственной стычки, его 109 КРИСТИН ПОРАТ, КРИСТИН ПИРСОН негативное впечатление распространяется на весь персонал, организацию и даже бренд. В ходе исследования мы опрашивали рядовых служащих, менеджеров, начальников отделов кадров, президентов и генеральных директоров. Мы раздавали анкеты, проводили эксперименты, встречи и интервью. Нас интересовало, при каких обстоятельствах все эти люди: врачи, юристы, судьи, сотрудники правоохранительных органов, архитекторы, инженеры, консультанты и тренеры — всего 14 с лишним тысяч человек из США и Канады — сталкивались с грубостью и что предпринимали. Мы хотели понять, насколько распространено хамство на работе, каковы его типы, причины, издержки и как с ним бороться. В результате мы пришли к такому заключению: неучтивость обходится дорого, но организации обычно этого не замечают и даже не пытаются что-то делать. В этой статье мы поделимся своими выводами, подробно расскажем об издержках и предложим некоторые меры борьбы. Но сначала поговорим о том, какие формы принимает невежливость на работе. Проявления грубости Все знают, что бывают «начальники-звери»; многие даже знакомы с ними лично. Когда работа напоминает боевые действия, люди испытывают серьезный стресс. Один из участников нашего опроса (назовем его Мэтт) рассказал о своем начальнике Ларри, неуравновешенном солдафоне, который то и дело оскорблял подчиненных, умалял их заслуги и ругал за ошибки, которых те не совершали. (Все имена и подробности изменены.) Ларри хамил и клиентам. Однажды, когда они с Мэттом приехали в магазин к клиенту, Ларри заявил: «Вы, я вижу, идете по стопам своего отца. При нем этот магазин был хреновым и при вас не лучше». Мэтт был на гране срыва. В конце концов он не выдержал и пожаловался на Ларри в отдел персонала — и оказалось, он был отнюдь не первым. Ларри вызвали на ковер, но он и не подумал извиняться, сказал только, что, похоже, «сбросил атомную бомбу там, где надо было действовать мухобойкой». Через пару месяцев Ларри назвали управляющим года. Еще через три дня у Мэтта случился сердечный приступ. 110 Секреты жизнестойкости Диана Кутю К свой путь в журналистике — я была реКОГДА Я ТОЛЬКО НАЧИНАЛА портером в общенациональном журнале, — вместе со мной работал человек, которого я буду называть Клаус Шмидт. Ему было пятьдесят с небольшим, и в моем понимании он являл собой яркий образец настоящего газетчика: временами циничного, непомерно любопытного, часто шумного, щедрого на едкие остроты и всегда полного жизни. Он сочинял душераздирающие истории и статьи с легкостью и элегантностью, о которых я могла только мечтать. Меня всегда удивляло, что его не повысили до исполнительного редактора. Однако люди, которые знали Клауса ближе, чем я, видели в нем не просто выдающегося газетчика, но еще и человека, способного преодолевать любые трудности и сумевшего реализовать себя в условиях, подчас далеко не подходящих для пестования таланта. Он пережил по крайней мере три глобальные смены редакционной верхушки, расставшись в ходе этих трансформаций с большинством своих коллег и друзей. Двое его детей умерли от неизлечимых болезней, третий погиб в автокатастрофе. Несмотря на это — или, 123 ДИАНА КУТЮ может быть, именно поэтому — он целыми днями кружил по редакции, наставляя новичков и рассказывая о романе, который пишет. Его мысли были обращены в будущее, и он с интересом спешил навстречу тому, что ему уготовано. Как некоторым людям удается пережить настоящие трагедии и устоять? Тот же Клаус Шмидт мог бы вести себя совсем по-другому. Все мы неоднократно бывали свидетелями подобных сцен: кто-то не может вновь поверить в свои силы, потеряв работу, кто-то впадает в состояние перманентной депрессии и на несколько лет выбивается из колеи после болезненного развода. Все мы хотели бы знать ответ на один вопрос. Почему? В чем секрет этой устойчивости, помогающей человеку преодолевать невзгоды и поддерживающей его на плаву в бурном океане жизни? Этот вопрос волновал меня еще с тех пор, когда в начальной школе я впервые ознакомилась с историями жертв холокоста. Учась в колледже и позднее, продолжая свои исследования в Бостонском психоаналитическом обществе и институте, я неоднократно возвращалась к этой теме. Однако в последние месяцы она стала казаться мне особенно актуальной, поскольку, по моему мнению, недавние вспышки терроризма, военные действия и экономический кризис сделали понимание природы жизнестойкости как никогда более важной задачей. Я изучала истоки индивидуальной выживаемости и пыталась понять, что делает одни организации более жизнеспособными, чем другие. Почему одни люди и компании ломаются под грузом жизненных невзгод, а другие гнутся, но в конечном счете выпрямляются? Мои изыскания обогатили меня новыми знаниями о жизнестойкости, хотя полностью разобраться в этой теме наверняка не удастся никому. В действительности способность восстанавливаться после ударов и невзгод — одна из величайших загадок человеческой природы, как творчество или религиозный инстинкт. И тем не менее, продираясь сквозь дебри психологических исследований и анализируя многочисленные истории выживания, которые мне довелось услышать, я смогла глубже заглянуть в сердца и умы людей, подобных Клаусу Шмидту; а сделав это, я лучше поняла и человеческую душу вообще. 124 Эмоциональная гибкость Как эффективные руководители справляются с негативными мыслями и переживаниями Сьюзан Дэвид, Кристина Конглтон Ш — именно столько мы произносим за день. ШЕСТНАДЦАТЬ ТЫСЯЧ СЛОВ А теперь представьте, сколько невысказанного переполняет нас. Это главным образом не факты, а эмоционально окрашенные оценочные суждения, как позитивные («Я много работал и отлично проведу презентацию»,«Этот вопрос стоит обсудить»,«К новому вице-президенту можно обратиться за советом»), так и негативные («Он нарочно меня игнорирует»,«Я просто выставлю себя дураком»,«У меня ничего не получится»). Распространено мнение, что на работе не место «проблемным» чувствам и переживаниям: сотрудники, особенно руководители, должны радоваться жизни или героически преодолевать трудности, излучать уверенность и подавлять бурлящий внутри негатив. Однако такое поведение противоречит элементарным законам биологии. У каждого здорового человека есть внутренний поток мыслей и переживаний, состоящих в том числе из самокритики, сомнений и страхов. Так мозг выполняет свою работу: пытается заранее угадать и предотвратить возможные проблемы. 141 СЬЮЗАН ДЭВИД, КРИСТИНА КОНГЛТОН Мы оказываем консультационные услуги компаниям по всему миру и часто видим, как руководители терпят неудачи не потому, что имеют нежелательные мысли и переживания как таковые, а по- тому, что зацикливаются на них и оказываются как рыба на крючке. Обычно события развиваются по одному из двух сценариев: люди либо принимают такого рода сомнения и опасения за объективные факты («На прошлой работе было то же самое… Вся моя карьера — сплошная неудача») и избегают ситуаций, их вызывающих («Я лучше откажусь от нового проекта, он слишком сложен для меня»), либо при наличии внешней поддержки стараются рационализировать неприятные мысли или отрицают сам факт их наличия («Никакой я не неудачник, зря я так подумал»). Иногда такие люди снова и снова заставляют себя проживать противоречащие собственным целям и ценностям ситуации («Нужно преодолеть себя и взяться за новый проект»). В обоих случаях они придают слишком много значения своему внутреннему монологу и тратят на него ценные интеллектуальные ресурсы. Это распространенная проблема, и часто она усугубляется, если человек учится сознательно управлять своим поведением, используя популярные приемы и техники. Мы работаем с руководителями, которые нашли способ «решить» хронические эмоциональные проблемы, связанные с работой, — зависть к чужим успехам, страх оказаться отверженным, переживания из-за неуважения окружающих — через позитивные аффирмации, составление бесконечных списков дел, сосредоточение на определенных задачах. Однако, когда мы спрашиваем, как долго существуют эти проблемы, мы слышим: десять лет, двадцать, с самого детства. Очевидно, что техники, к которым прибегают такие люди, не работают (что, кстати, подтверждают результаты многочисленных исследований): попытки свести к минимуму или игнорировать негативные мысли и эмоции лишь усиливают их. В известном эксперименте гарвардского профессора Дэниела Вегнера участников попросили не думать о белых медведях. Естественно, им было сложно выполнить задание; однако и после снятия запрета участники думали о белых медведях гораздо чаще, чем люди из контрольной группы. Каждый, кто сидел на диете и мечтал о чипсах и эклерах, знаком с этим феноменом. 142 Страх обратной связи Джей Джекман, Майра Стробер Н его работу оценивают. Подчиненные боНИКТО НЕ ЛЮБИТ, КОГДА ятся, что услышат только нелестные высказывания. Руководители, со своей стороны, считают, что в ответ даже на самую мягкую критику их сотрудники замкнутся в себе, разозлятся или расплачутся. Что мы имеем в результате? Все отмалчиваются и говорят как можно меньше. Очень жаль, потому что без помощи со стороны большинство людей не способны понять, как улучшить результаты работы и продвинуться по карьерной лестнице. Этот страх появляется не только во время ежегодных оценок результатов работы. По меньшей мере половина менеджеров из тех, с кем нам довелось работать, никогда не интересовались мнением начальника. Многие из них ожидают худшего: бурных споров, невыполнимых требований или даже угроз увольнения. Поэтому, вместо того чтобы спросить руководство прямо, такие сотрудники избегают правды и пытаются угадать, что думает босс. Страхи и домыслы относительно обратной связи часто проявляются в виде неадаптивного поведения: прокрастинации, отрицания, зацикливания на чем-то одном, зависти и саботажа собственной 151 ДЖЕЙ ДЖЕКМАН, МАЙРА СТРОБЕР работы. Но все не так безнадежно. Если освободиться от старых моделей поведения, можно научиться правильно воспринимать чужие оценки, признавать негативные эмоции, конструктивно использовать страх и критику, ставить реалистичные цели, создавать системы поддержки и награждать себя за свои достижения. Далее мы внимательно изучим четырехступенчатый процесс, позволяющий добиться таких результатов. Но сначала давайте разберемся, почему так много людей боятся узнать, какой оценки заслуживает их работа. Собственно страх Конечно, у некоторых менеджеров прекрасные взаимоотношения с начальством. Они регулярно получают обратную связь по проделанной работе и корректируют дальнейшие действия в соответствии с ней, тем самым улучшая как свои результаты, так и шансы на повышение. Но, к сожалению, таких работников не много. В большинстве компаний обратная связь имеет форму поверхностной ежегодной оценки, и менеджеры не узнают из нее ничего, кроме того, насколько изменится их зарплата. Сотрудники избегают обратной связи, потому что ненавидят критику — в этом все дело. Существует множество психологических теорий о том, почему люди болезненно относятся к обсуждению своих недостатков. Например, обратная связь ассоциируется у них с замечаниями, которые они слышали в детстве от родителей и учителей. Впрочем, в чем бы ни крылась причина нашего дискомфорта, большинству из нас приходится перешагивать через себя и спрашивать других людей о качестве нашей работы, а затем внимательно их выслушивать. Если мы будем слишком поддаваться страху критики, рано или поздно он заставит нас вести себя деструктивно, что негативно повлияет не только на нашу работу, но и на обстановку в компании в целом. Ниже перечислены примеры такого поведения. Прокрастинация Мы откладываем дела — как правило, сознательно, — когда чувствуем себя беспомощными, когда испытываем страх, смущение 152 Молодость и неведение Керри Банкер, Кэти Крэм, Шэрон Тинг З 36 лет, прирожденный лидер. Он ЗНАКОМЬТЕСЬ: ЧАРЛЬЗ АРМСТРОНГ, умен, энергичен и напорист, стратегический и финансовый гений. Благодаря развитому деловому чутью и способности работать на результат он стремительно сделал карьеру, иногда меняя организации и перепрыгивая через ступени иерархической лестницы. Однако сейчас он рискует потерять работу — должность президента подразделения в международной компании167, торгующей товарами широкого потребления. В новом продукте, который активно продвигался на рынок, обнаружен серьезный дефект. Отправка тысяч заказов задерживается, клиенты в бешенстве, а стоимость акций компании стремительно упала, как только информация просочилась в прессу. Что еще хуже, кризиса вполне можно было избежать. Если бы Армстронг сознавал ценность отношений с коллегами, а подчиненные считали бы его контактным человеком, он бы заранее узнал о проблемах с функциональностью данного конкретного продукта. Армстронг мог бы получить информацию о предполагаемых задержках не в последний момент, а несколькими месяцами ранее, 167 КЕРРИ БАНКЕР, КЭТИ КРЭМ, ШЭРОН ТИНГ отложить запуск масштабной рекламной кампании и скорректировать ожидания инвесторов. Он мог бы даже найти способ решить все проблемы и вовремя запустить продажи продукта. Но, несмотря на свое умение блеснуть интеллектом перед руководством, у коллег и подчиненных Армстронг имеет совсем другую репутацию: его считают человеком нетерпимым, отстраненным, занятым лишь саморекламой. Не исключено, что он понимает, как его воспринимают окружающие, но его это не волнует. Межличностные отношения не входят в число его приоритетов. Как и многим другим успешным молодым менеджерам, Армстронгу не хватает эмоциональных компетенций, которые позволили бы ему эффективно работать в команде. Ирония ситуации состоит в том, что начальство Армстронга, по сути, испортило ему карьеру, слишком быстро повышая его в должности и таким образом не дав возможности развить навыки построения отношений. Разрушить стереотип Таких историй становится все больше. За последние десять лет огромное количество менеджеров поплатилось карьерой из-за опасного сочетания собственной амбициозности и готовности руководства закрыть глаза на нехватку навыков общения с людьми. (В целях защиты частной жизни наших клиентов в этой статье мы изменили имена и отличительные особенности всех упоминающихся людей.) Большинство руководителей ценят ум и напористость и обращают больше внимания на список достижений, нежели на эмоциональную зрелость. Более того, успешные кандидаты всегда получат желаемую должность — не в одной, так в другой компании. Отложить повышение, по сути, значит отдать ценного сотрудника конкурентам. Однако продвижение такого сотрудника таит в себе массу опасностей. Неопытные менеджеры, слишком рано дорвавшиеся до власти, лишаются возможности развить эмоциональные компетенции*, * В своих статьях для Harvard Business Review «Что делает человека лидером?» (ноябрь — декабрь 1998 года) и «Природное лидерство: скрытый двигатель отличных результатов» (в соавторстве с Ричардом Бояцисом и Энни Макки, декабрь 2001 года) Дэниел Гоулман утверждает, что эмоциональные компетенции являются обязательным условием успеха руководителя. 168 Об авторах Керри Банкер — менеджер программы Awareness Progam for Executive Excellence, разработанной компанией Center for Creative Leadership. Ричард Бояцис — глава отделения организационного поведения в Школе менеджмента Weatherhead при Университете Кейс Вестерн Резерв. Джоэл Брокнер — преподаватель теории бизнеса, курс Филипа Хеттлмана в школе бизнеса Колумбии (Нью-Йорк). Стивен Вулфф — доцент менеджмента школы менеджмента при Marist College. Дэниел Гоулман — сопредседатель Консорциума по исследованию эмоционального интеллекта в организациях при Университете Ратджерса. Джей Джекман — психиатр и консультант по кадровым вопросам в Стэнфорде, Калифорния. Ванесса Эрк Драскэт — доцент организационного поведения в Школе менеджмента Weatherhead при Университете Кейс Вестерн Резерв. 185 ОБ АВТОРАХ Сьюзан Дэвид — генеральный директор Evidence Based Psychology, сооснователь Института коучинга и преподаватель психологии в Гарвардском университете. Кристина Конглтон — в прошлом научный сотрудник Массачусетского лечебного центра и Гарвардской медицинской школы, в настоящее время партнер в компании Evidence Based Psychology и сертифицированный коуч. Кэти Крэм — профессор организационного поведения в Школе менеджмента Бостонского университета. Диана Кутю — бывший старший редактор Harvard Business Review. Эндрю Кэмпбелл — директор Ashridge Strategic Management Centre, Лондон. Энни Макки — старший научный сотрудник Пенсильванского университета. Кристин Пирсон — профессор глобального лидерства в Thunderbird School of Global Management. Кристин Порат — доцент в бизнес-школе Макдоно Джорджтаунского университета. Майра Стробер — специалист по экономике труда и профессор Стэнфордской высшей школы педагогических наук и по совместительству Стэнфордской высшей школы бизнеса. Консультант по кадровым вопросам. Шэрон Тинг — менеджер программы Awareness Progam for Executive Excellence, разработанной компанией Center for Creative Leadership. Джо Уайтхед — директор Ashridge Strategic Management Center, Лондон. Сидни Финкельштейн — профессор менеджмента кафедры им. Стивена Рота Tuck School of Business Дартмутского колледжа.