Пожалуйста, введите доступный Вам адрес электронной почты. По окончании процесса покупки Вам будет выслано письмо со ссылкой на книгу.

Выберите способ оплаты
Некоторые из выбранных Вами книг были заказаны ранее. Вы уверены, что хотите купить их повторно?
Некоторые из выбранных Вами книг были заказаны ранее. Вы можете просмотреть ваш предыдущий заказ после авторизации на сайте или оформить новый заказ.
В Вашу корзину были добавлены книги, не предназначенные для продажи или уже купленные Вами. Эти книги были удалены из заказа. Вы можете просмотреть отредактированный заказ или продолжить покупку.

Список удаленных книг:

В Вашу корзину были добавлены книги, не предназначенные для продажи или уже купленные Вами. Эти книги были удалены из заказа. Вы можете авторизоваться на сайте и просмотреть список доступных книг или продолжить покупку

Список удаленных книг:

Купить Редактировать корзину Логин
Поиск
Расширенный поиск Простой поиск
«+» - книги обязательно содержат данное слово (например, +Пушкин - все книги о Пушкине).
«-» - исключает книги, содержащие данное слово (например, -Лермонтов - в книгах нет упоминания Лермонтова).
«&&» - книги обязательно содержат оба слова (например, Пушкин && Лермонтов - в каждой книге упоминается и Пушкин, и Лермонтов).
«OR» - любое из слов (или оба) должны присутствовать в книге (например, Пушкин OR Лермонтов - в книгах упоминается либо Пушкин, либо Лермонтов, либо оба).
«*» - поиск по части слова (например, Пушк* - показаны все книги, в которых есть слова, начинающиеся на «пушк»).
«""» - определяет точный порядок слов в результатах поиска (например, "Александр Пушкин" - показаны все книги с таким словосочетанием).
«~6» - число слов между словами запроса в результатах поиска не превышает указанного (например, "Пушкин Лермонтов"~6 - в книгах не более 6 слов между словами Пушкин и Лермонтов)
 
 
Страница

Страница недоступна для просмотра

OK Cancel
ОЛИВЕР ГАССМАН КАРОЛИН ФРАНКЕНБЕРГЕР МИКАЭЛА ШИК Бизнес-модели 55 лучших шаблонов OLIVER GASSMANN KAROLIN FRANKENBERGER MICHAELA CSIK The Business Model Navigator 55 Models That Will Revolutionise Your Business ОЛИВЕР ГАССМАН КАРОЛИН ФРАНКЕНБЕРГЕР МИКАЭЛА ШИК Бизнес-модели 55 лучших шаблонов Перевод с английского Москва 2017 УДК 658.114 ББК 65.29 Г22 Переводчик Е. Бакушева Гассман О. Г22 Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов / Оливер Гассман, Каролин Франкенбергер, Микаэла Шик; Пер. с англ. — М. : Альпина Паблишер, 2017. — 432 с. ISBN 978-5-9614-5665-3 Успех компании зависит от выбора наиболее подходящей бизнес-модели. Предложенная в этой книге методология — отличное подспорье как для начинающих компаний, так и для тех, кто хочет перестроить свой бизнес и достигнуть новых высот. Авторы рассказывают о стратегии создания и внедрения инновационных бизнес-моделей, а также о важных этапах и препятствиях на этом пути. Основная часть книги — это 55 шаблонов бизнес-моделей, по которым строится бизнес наиболее успешных современных компаний. Вы найдете подробное описание бизнес-моделей, историю их развития и советы о том, в каких случаях стоит взять на вооружение именно этот шаблон. УДК 658.114 ББК 65.29 Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru. © Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger and Michaela Csik, 2014 This translation of the Business Model Navigator 1/e is published by arrangement with Pearson Education Limited. © Издание на русском языке, перевод, ISBN 978-5-9614-5665-3 (рус.) оформление. ISBN 978-1-292-06581-6 (англ.) ООО «Альпина Паблишер», 2017 Содержание 9 Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Часть I. Как проложить путь к инновационной бизнес-модели 13 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 Что такое бизнес-модель, и почему требуется ее инновационное преобразование 15 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Эпоха создания инновационных бизнес-моделей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Элементы бизнес-модели 19 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Проблемы создания инновационных бизнес-моделей 23 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Навигатор по бизнес-моделям 36 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Творческое воспроизведение и важность рекомбинации . . . . . . . . . . . . . . . . . Инициализация: анализ бизнес-экосистем 44 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Генерирование идей: адаптирование шаблонов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Интеграция: формирование бизнес-модели 77 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 Применение: осуществление планов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Управление переменами 89 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 Стимулирование перемен . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Составьте план действий 98 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Обозначьте структуру и цели . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Наращивайте способности 104 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Часть II. 55 выигрышных бизнес-моделей, и что они могут вам дать 113 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 «Айкидо» 115 Превращая сильные стороны соперника в слабые. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 «Аренда вместо покупки» 120 Платите за право временного пользования . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 «Аукцион» 125 Раз, два… продано!. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 «Аффилирование» 130 Твой успех — мой успех . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 БИЗНЕС-МОДЕЛИ: 55 ЛУЧШИХ ШАБЛОНОВ 5 «Банкомат» 135 Делаем деньги при отрицательном оборотном капитале . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 «Бартер» 140 Баш на баш . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 «Без излишеств» Что угодно, лишь бы дешево . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 8 «Белая этикетка» 151 Стратегия бренда продавца . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 «Брендинг ингредиентов» 156 Бренд внутри бренда . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 «Бритва и лезвие» 161 Наживка и крючок . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 «Гарантированные работоспособность и наличие» 165 Обеспечение доступа к продукту. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 «Двусторонний рынок» 171 Обеспечение косвенного сетевого эффекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 «Дирижер» 176 Руководя цепочкой создания стоимости . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 «Длинный хвост» Из мелочей слагается крупное, 180 или По монетке в кошелек — он и наполнится. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 «Долевая собственность» 185 Таймшер обеспечивает эффективное использование . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 «Дополнительные возможности» 190 Доплата за опции . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 «Игрок одного уровня» 198 Как выиграть от специализированных ноу-хау . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 «Интегратор» 202 Участие от начала и до конца. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 «Использование по максимуму» 207 Преумножайте компетентность за рамками основного бизнеса . . . . . . . . . . . . 20 «Контракты, основанные на показателях» 213 Оплата зависит от результата. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 «Краудсорсинг» 218 Привлечение «толпы» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 «Краудфандинг» 224 Коллективное финансирование . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 «Лицензирование» 229 Коммерциализация интеллектуальной собственности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Содержание 24 «Лояльность клиентов» 235 Стимулирование преданности. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 «Магазин в магазине» 241 Интегрированный бизнес . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 «Массовая кастомизация» 247 В расчете на индивидуальность . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 «Мусор — в наличные» 252 Как превратить старье и отходы в реальные деньги . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 «Обратная инновация» 258 Учиться на достаточно хороших решениях . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 «Оплата по факту использования» 264 Платите только за то, чем воспользовались . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 «Ориентация на бедных» 269 Клиенты у основания пирамиды доходов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 «От проталкивания к привлечению» 274 Клиенты создают воронку стоимости . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 «Открытый бизнес» 281 Возьмите на вооружение совместное создание стоимости . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 «Оцифровывание» 287 Перевод реальных продуктов в цифровой формат. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 «Перекрестные продажи» 293 Убить двух зайцев одним выстрелом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 «Платите по желанию» 297 Во сколько вы это оцениваете. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 «Подписка» 301 Покупка сезонного абонемента на услуги . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 «Пользовательский проект» 305 Клиент как изобретательный предприниматель . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 «“Привязывание” клиентов» Принуждение к лояльности за счет высоких расходов 310 на смену поставщика . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 «Провайдер решений» 316 Все в одних руках. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 «Продажа впечатлений» 322 Продукты, взывающие к эмоциям . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 «Прямые продажи» 328 В обход посредников . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 БИЗНЕС-МОДЕЛИ: 55 ЛУЧШИХ ШАБЛОНОВ 42 «Разделение доходов» 333 Обоюдный выигрыш через симбиоз. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 «Робин Гуд». 338 Забрать у богатых и отдать бедным. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 «Роскошь и эксклюзив» 343 Больше за больше . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 «Самообслуживание» 348 Привлекайте к работе клиентов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 «Скрытый доход» 353 Поиск альтернативных источников . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 «Создание аналога» 358 Брать уроки у конкурентов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 «Супермаркет» 363 Огромный выбор и низкие цены под одной крышей. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 «Ты — мне, я — тебе» 367 От человека к человеку . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 «Управление данными о клиентах» 373 Употребите с пользой имеющиеся знания. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 «Фиксированная стоимость» 379 Шведский стол — неограниченное потребление по фиксированной цене. . . . 52 «Франчайзинг» 384 Все для одного и один для всех . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 «Электронная коммерция» 390 Бизнес в Интернете для прозрачности и экономии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 Freemium 396 Выбор между бесплатной базовой версией и платной премиум-версией. . . 55 Open Source 400 Совместная работа для поиска бесплатного решения. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Часть III. Закончили чтение? Давайте перейдем к практике! 405 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 407 Десять рекомендаций по эффективному бизнес-моделированию . . . . . . . Краткий обзор 55 бизнес-моделей 410 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423 Глоссарий. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 427 Дополнительные источники . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 431 Благодарности. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Введение За последние 50 лет практически все революционные инновации в области бизнес-моделей были осуществлены в Соединенных Штатах, так что мы можем отдать дань энергичности и предпринимательскому духу американцев. Вдохновленные нашим посещением Кремниевой долины, мы задумали разработать методику инновационного бизнес-моделирования. Любой инженер в своей работе следует устоявшимся методам проектирования, которые хотя и не гарантируют безупречного результата, но, несомненно, повышают вероятность успеха. Но в области управления бизнесом мы не могли отыскать инструментарий, призванный помочь выполнить самую трудную из задач — создать инновационную бизнес-модель. Эта ситуация побудила нас потратить несколько лет на разработку соответствующей методологии и протестировать ее на ведущих компаниях, признающих практическую ценность такого инструмента. Работая в Университете Санкт-Галлена, одной из ведущих европейских школ бизнеса, мы стремимся всегда находиться в авангарде исследований, посвященных инновационному бизнес-моделированию. Наш многолетний теоретический и практический опыт в области инновационных процессов немало помог нам при создании данной методики. Многие концепции и инструменты, применяемые в ведущих компаниях, появились в ходе таких же научных изысканий (например, модель «Ворота», предложенная Робертом Купером, или концепция «пяти сил» Майкла Портера). Мы убеждены, что наша книга встанет в один ряд с этими эффективными инструментами, созданными на основе результатов серьезных исследований и имеющих прочную понятийную базу. Практический метод разработки инновационных бизнес-моделей, представленный нами, основывается на обширных эмпирических исследованиях. Мы проанализировали наиболее революционные инновации в области бизнес-моделей за последние 50 лет и выявили предсказуемые и систематические шаблоны, лежащие в их основе. К своему удивлению, мы обнаружили, что более 90% всех инновационных бизнес-моделей просто-напросто комбинируют существующие идеи и концепции из других областей. Сделанный вывод можно обратить в свое преимущество, совсем ЧАСТЬ I Как проложить путь к инновационной бизнес-модели 14 Часть I. КАК ПРОЛОЖИТЬ ПУТЬ К ИННОВАЦИОННОЙ БИЗНЕС-МОДЕЛИ Цель данной книги — познакомить вас с Навигатором по бизнес-моделям, методологией, которая поможет планомерно осуществить инновационное преобразование вашей бизнес-модели. Наши исследования показывают, что инновационные бизнес-модели основываются на 55 повторяющихся шаблонах. Из формы искусства инновационное моделирование превратилось в науку. Сразу перейдем непосредственно к делу. В первой части подчеркивается важная роль инновационного бизнес-моделирования в условиях непрерывных перемен и закладывается общая основа для выбора бизнес-модели. Нынешняя бизнес-модель компании обретает материальную форму, если представить ее в четырех измерениях: клиент (кто), ценностное предложение (что), цепочка создания стоимости (как) и механизм генерирования дохода (почему). Помимо этого, в первой части перечислены основные моменты, препятствующие созданию инновационных бизнес-моделей и тем самым лишающие компании выгод от ее реализации. Главный механизм Навигатора по бизнес-моделям — это рекомбинация и творческое воспроизведение 55 шаблонов бизнес-моделей. Первая часть дает общее представление о применении этих методов и их роли в Навигаторе по бизнес-моделям. Ключевые выводы первой части: Определяя кто-что-как-почему, бизнес-модель дает возможность увидеть   цельную картину, из которой понятно, каким образом компания создает и наращивает стоимость. Инновационное преобразование бизнес-модели предполагает изменение по меньшей мере двух из перечисленных измерений. Одна из основных задач инновационной бизнес-модели — превзойти   лидирующую на рынке компанию и разрушить доминирующую отраслевую логику. Навигатор по бизнес-моделям помогает спланировать последовательные   шаги к инновационной бизнес-модели и ведет вас по этому пути. В основе Навигатора по бизнес-моделям лежит рекомбинация и творче-   ское воспроизведение 55 шаблонов бизнес-моделей — мощный инструмент, позволяющий разбить оковы стандартного мышления и выработать идеи для новых бизнес-моделей. Управление переменами — главный фактор успеха в любом проекте со-   здания инновационной бизнес-модели; определение барьеров и мостов имеет решающее значение для применения инновационной бизнес- модели в вашей компании. Что такое бизнес-модель, и почему требуется ее инновационное преобразование 1 Многие компании разрабатывают превосходную высокотехнологичную продукцию. Особенно в развитых странах деловой мир всегда умел изумлять своей способностью к инновациям. Почему же компании, будь то на Востоке или на Западе, внезапно теряют конкурентное преимущество? Такие гиганты, как Agfa, AEG, American Airlines, Lehman Brothers, DEC, Grundig, Loewe, Nakamichi, Nixdorf Computer, Motorola, Nokia, Takefuji, Triumph и Kodak, в одно мгновение теряют позиции после многих десятков лет успешной работы. В чем их ошибка? Ответ, хоть и неприятный, лежит на поверхности. Этим компаниям не удалось приспособить свою бизнес- модель к изменившейся окружающей среде. Они почивают на лаврах. Однако пресловутая «дойная корова» из модели Boston Consulting Group, десятилетиями использовавшаяся компаниями как кредо и как обоснование принципа «выдаивания» прибылей из успешно функционирующего бизнеса, больше не является гарантией выживания. Сегодня долгосрочный конкурентный успех компании зависит от ее умения создавать инновационную бизнес-модель. Мало кому из европейских компаний это удалось — выдающимися примерами можно считать Nestlé и Hilti (Hilti — компания из Лихтенштейна, производящая оборудование и расходные материалы для строительства, — сумела в ряду других инноваций внедрить систему управления парком инструментов). Большинство компаний, которые могут служить образцом для подражания, находятся 16 Часть I. КАК ПРОЛОЖИТЬ ПУТЬ К ИННОВАЦИОННОЙ БИЗНЕС-МОДЕЛИ в Кремниевой долине, и на ум сразу приходят такие громкие названия, как Google, Apple и Salesforce. И вот самый животрепещущий вопрос: каким образом моя компания может изменить правила игры? Как ей стать примером для подражания в своей сфере? Как, короче говоря, мне заменить устаревшую бизнес-модель на новую, более современную? Эпоха создания инновационных бизнес-моделей Если бы десять лет назад кто-то сказал вам, что покупатели будут платить по €80 за килограмм кофейных капсул Nespresso от Nestlé и более 10% населения земного шара станут охотно выставлять подробности своей жизни на сайте, ежедневно посещаемом миллионами человек, как в случае с Facebook, вы бы, скорее всего, подумали, у него не все в порядке с головой. А поверили бы вы в возможность бесплатных звонков в любую точку мира или авиаперелетов стоимостью всего несколько евро, фунтов или долларов? Менее двух десятков лет назад кто бы мог представить, что поисковый алгоритм, разработанный стартапом Google в 1998 г., принесет больше прибыли, чем такие международные гиганты, как Daimler или General Electric, со всеми их продуктами, инженерами, международными филиалами и брендами вместе взятыми? Процесс, давший толчок упомянутым неординарным явлениям, можно найти практически в любой сфере. Речь, конечно же, идет о таком факторе, как создание инновационных бизнес-моделей. Едва ли что-либо еще может так подорвать «бизнес по старинке», как инновационное преобразование бизнес-модели, и ни один другой вопрос не является столь часто темой передовиц в деловой прессе. Но чем именно обусловлена важность создания инновационных бизнес-моделей? Инновации всегда играли ключевую роль в стимулировании развития и конкурентоспособности в бизнесе. В прошлом для успеха было достаточно выдающихся технологических решений или появления необычного продукта. Как следствие, многие технологические компании с головой погрузились в «улучшательство», выпуская на рынок огромную массу продуктов с самыми передовыми функциональными характеристиками. Но в современных условиях уже нельзя ограничиться инновационным продуктом или процессом, поскольку усиливающееся конкурентное давление, непрерывная глобализация, появление огромного числа конкурентов на Востоке и превращение 19 1. ЧТО ТАКОЕ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ, И ПОЧЕМУ ТРЕБУЕТСЯ ЕЕ ИННОВАЦИОННОЕ ПРЕОБРАЗОВАНИЕ шая паранойя не повредит, и, как говаривал Стив Джобс, жизненно важно ставить под сомнение прочность фундамента сегодняшнего успеха, мысленно готовясь к кончине компании, даже если сейчас она на пике популярности. Мы живем в эпоху кратковременных конкурентных преимуществ: сохранить за собой успех можно лишь в том случае, если его первопричины постоянно пересматриваются и анализируются. Элементы бизнес-модели Слово «бизнес-модель» чаще всего звучит в залах для заседаний. Этот термин используется для описания текущей деятельности компании или как сигнал к кардинальным переменам, например, «Нам предстоит сменить бизнес-модель, если мы хотим оставаться успешными». Вам придется сильно постараться, чтобы найти руководителя, который бы в тот или иной момент не произносил подобные слова. Однако до сих пор данный термин истолковывается по-разному даже внутри одной компании. Другими словами, люди, обсуждающие бизнес-модель, могут иметь совершенно несхожие представления о предмете дискуссии. Нет нужды говорить, что такие дебаты редко оказываются плодотворными. В этой книге мы предлагаем простое, но исчерпывающее определение, сформулированное нами для описания бизнес-моделей. Упрощенную систему гораздо рациональнее использовать как рабочий инструмент, а не средство систематизации. Наша общая модель состоит из четырех элементов (измерений), и мы представляем ее в форме «волшебного треугольника» (рис. 2): 1. Клиент — кто наши целевые клиенты? Важно точно понимать, на какие потребительские сегменты нужно нацеливаться, и какие из них будут или не будут охвачены бизнес-моделью. В основе любой бизнес-модели всегда находится клиент! В этом правиле не бывает исключений! 2. Ценностное предложение — что мы предлагаем клиентам? Это измерение включает в себя определение предложения вашей компании (товаров и услуг) и описание того, как вы удовлетворяете потребности целевых покупателей. Цепочка создания стоимости — как мы создаем свои продукты? 3. Чтобы реализовать ценностное предложение, необходимо выполнить 20 Часть I. КАК ПРОЛОЖИТЬ ПУТЬ К ИННОВАЦИОННОЙ БИЗНЕС-МОДЕЛИ ряд процессов и действий. Указанные процессы и действия в сочетании с соответствующими ресурсами и средствами, а также их распределение по цепочке создания стоимости составляют это измерение бизнес-модели. 4. Механизм извлечения прибыли — почему компания генерирует прибыль? Это измерение, включающее такие аспекты, как структуры затрат и механизмы генерирования выручки, раскрывает, что именно делает бизнес-модель финансово жизнеспособной. Оно дает ответ на главный вопрос, который следует задать любой компании: каким образом мы создаем стоимость для акционеров и заинтересованных лиц? Или говоря проще: почему бизнес-модель эффективна с коммерческой точки зрения? Что вы предлагаете клиентам? Что? Ценностное предложение Кто? Механизм Цепочка Почему извлечения создания Как создается бизнес-модель прибыли стоимости ценностное Почему? Как? генерирует предложение? прибыль? Кто ваш целевой клиент (сегмент)? Рис. 2. Инновационное преобразование бизнес-модели Цель данной схемы — помочь составить максимально четкое представление о потребительских сегментах, ценностном предложении, цепочке создания стоимости и механизме извлечения прибыли, формирующих бизнес-модель, и в то же время заложить основу для будущих инноваций. Эту комбинацию мы называем «волшебным треугольником», потому что корректировка в одном углу (например, оптимизация генерирования прибыли в нижнем левом углу) неизбежно влечет за собой изменения в двух других углах. 23 1. ЧТО ТАКОЕ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ, И ПОЧЕМУ ТРЕБУЕТСЯ ЕЕ ИННОВАЦИОННОЕ ПРЕОБРАЗОВАНИЕ Цель любой бизнес-модели — «создавать и получать стоимость». Но что интересно: тогда как большинству из тех, кто использует инновационные бизнес-модели, удается создавать стоимость для своих клиентов, многие не в состоянии получить ее для себя. Возьмите, к примеру, веб-сайт YouTube, предоставляющий пользователям возможность бесплатно просматривать и загружать видеоролики. Он спонсируется рекламой. С момента запуска своей инновационной модели YouTube создает значительную стоимость: каждый день сайт посещают примерно два миллиарда человек, а ежеминутно на него загружается свыше 48 часов видеоматериала. Но несмотря на исключительную популярность, YouTube спустя семь лет после своего основания все еще работает в убыток! До сих пор отсутствует жизнеспособная бизнес-модель, которая бы приносила стоимость самому YouTube. Социальная сеть Facebook также реализовала весьма успешную бинесмодель. Несмотря на стабильный рост, во время первичного публичного размещения акций в 2012 г. курс акций быстро пошел вниз. Частично столь стремительное падение объясняется тем, что Facebook была не в состоянии получать прежнюю стоимость: возросшая благодаря смартфонам мобильность пользователей лишила рекламный бизнес былой привлекательности, поскольку отображаемая на экранах мобильных телефонов реклама менее эффективна, чем на больших экранах стационарных компьютеров. Приобретение в 2014 г. WhatsApp за $19 млрд должно было повысить получение стоимости от текущих операций и тем самым гарантировать возврат в компанию достаточно большой доли стоимости, которую она создает для клиентов. Успешная инновационная бизнес-модель создает стоимоссть для клиентов и обеспечивает получение стоимости компанией. Многие бизнес-модели не позволяют получать достаточную стоимость. Проблемы создания инновационных бизнес-моделей Целое поколение менеджеров привыкло мыслить категориями «пяти сил» Майкла Портера. В общем и целом, ничего плохого в этой системе нет. Центральная идея Портера заключалась в необходимости проведения 24 Часть I. КАК ПРОЛОЖИТЬ ПУТЬ К ИННОВАЦИОННОЙ БИЗНЕС-МОДЕЛИ глубинного анализа отраслей — такого, который позволил бы компании занять оптимальную позицию по отношению к конкурентам и тем самым обрести конкурентное преимущество. В 2005 г. Ким и Моборн разработали стратегию «голубого океана», впервые выйдя за рамки портеровской теории. Их основная мысль сводилась к следующему: если вы хотите успешно усовершенствовать бизнес-модель, вам придется выйти из рынка «красного океана» с множеством конкурентов и создать «голубой океан», новый рынок практически без конкурентов. Мантра создателя инновационной бизнес- модели: «Положи конкурентов на обе лопатки, не пытаясь их побить». Единственный способ создать новую бизнес-модель — перестать оглядываться на конкурентов. Своими дешевыми и стильными моделями и необычной организацией продаж IKEA произвела революцию в мебельной индустрии. Британская рок-группа Radiohead вызвала настоящий ажиотаж, предложив фанатам заплатить за свой альбом In Rainbows столько, сколько те считали нужным. Эта дерзкая стратегия принесла Radiohead немалую славу, повысила продажи билетов на концерты и старых записей команды. Car2Go поставила с ног на голову сферу аренды автомобилей, реализовав инновационную концепцию, построенную на идее поминутной аренды авто. Так почему не все компании совершенствуют свои бизнес-модели, пускаясь вплавь по голубому океану? Надо отметить, международные корпорации инвестируют в реальные разработки бизнес-модели не более 10% бюджета, отведенного на инновации (рис. 3). Когда Shell тратила на пере90% Инновационное инвестиции преобразование преобразование в инновации продукта бизнес-модели и процесса Источник: Johnson (2008). Рис. 3. В международных компаниях инвестиции в инновационное преобразование бизнес-модели не превышают 10% 2 Навигатор по бизнес-моделям Принципы действия Навигатора по бизнес-моделям схожи с правилами проектирования ТРИЗ, инструмента для разработки продуктов, который используется в инженерной механике. ТРИЗ — русский акроним, расшифровывающийся как «теория решения изобретательских задач». Ключевой особенностью решения задач по методу ТРИЗ является выявление, обострение и устранение физических противоречий в технических системах. Анализ примерно 40 000 патентов показал, что технические проблемы, возникающие в различных сферах, могли быть решены посредством ограниченного числа элементарных принципов. Результатом данного исследования стало создание одного из самых известных и наглядных инструментов ТРИЗ для решения технических проблем — 40 изобретательских принципов. Примеры указанных принципов: «принцип асимметрии», «соединение однородных объектов», «принцип дробления», «отделение от объекта мешающей части», «принцип предварительного антидействия». Инструменты ТРИЗ, использующие программное обеспечение, стали центральным элементом современного инженерного дела. Цель нашего собственного исследования — не что иное, как разработка аналогичной методологии для создания инновационных бизнес-моделей. 40 000 патентов, проанализированных автором ТРИЗ Генрихом Альтшуллером, составляют крохотную долю от общего числа патентов в мире, тем не менее ТРИЗ до сих пор считается одним из лучших инструментов про- 37 2. НАВИГАТОР ПО БИЗНЕС-МОДЕЛЯМ ектирования в машиностроении. Мы изучили большинство их успешных бизнес-моделей, разработанных за последние полвека, плюс ряд новаторских моделей последних 150 лет. В попытках выявить причины неэффективности бизнес-модели той или иной компании мы опирались не только на анализ результативных бизнес-моделей, но также на свой опыт. Навигатор по бизнес-моделям (рис. 5) представляет собой методологию с упором на активные действия, позволяющую любой компании выйти за рамки доминирующей отраслевой логики и вывести бизнес-модель на новый уровень. Мы доказали ее эффективность во всех типах компаний, организаций и сферах. В ее основе заложена следующая идея: успешные бизнес-модели разрабатываются посредством творческого воспроизведения и рекомбинации. Проектирование Реализация ИнициалиПрименение подобия идей Итерация Обучение Кто? Адаптирование методом проб Принцип конфронтации шаблонов Почему? Как? и ошибок Прежняя 55 шаблонов бизнес-модель Адаптирование Отбор идей Итерация Интеграция Что? Внутренняя Внешняя непротивоДетализация речивость речивость Почему? Как? на рынок Новая бизнес-модель Рис. 5. Навигатор по бизнес-моделям Творческое воспроизведение и важность рекомбинации Инновации зачастую являют собой разновидность того, что уже существует в другой отрасли, другом контексте или на другом рынке. Нет необходимости изобретать велосипед с каждым проектом или инновационным 44 Часть I. КАК ПРОЛОЖИТЬ ПУТЬ К ИННОВАЦИОННОЙ БИЗНЕС-МОДЕЛИ Инициализация: анализ бизнес-экосистем Прежде чем разрабатывать новую бизнес-модель, необходимо определить общую отправную точку и направление, в котором вы планируете двигаться. Бизнес-модель — это не изолированная конструкция, а сложная система взаимоотношений, которая находится в постоянной зависимости от непрерывно меняющейся экосистемы вашего бизнеса. Таким образом, чтобы осуществить инновационное преобразование бизнес-модели, вам необходимо глубокое понимание не только вашего бизнеса и существующей бизнес-модели, но и роли, которую играют заинтересованные лица и различные факторы (рис. 10). Если вы взяли курс на мышление в категориях бизнес-модели, самый верный первый шаг — детально описать действующую бизнес-модель, включая ее взаимодействие с заинтересованными группами лиц и влияющими факторами. При этом крайне важно переходить от статичной к динамичной перспективе. Наш опыт проведения семинаров показывает, что разобраться в чужой бизнес-модели куда сложнее, чем кажется на первый взгляд. Даже люди, имеющие за плечами более 20 лет работы в той или иной сфере, зачастую с трудом описывают свою бизнес-модель и лежащую в ее основе отраслевую логику. На данном этапе не следует проявлять чрезмерной спешки. В крупных компаниях в этом случае неизбежно возникает необходимость консультирования с сотрудниками различных отделов, выполняющих самые разные функции, с тем, чтобы получить всестороннее представление о бизнес-модели в том виде, в каком она существует. Тем самым вы также знакомите заинтересованных людей с концепцией бизнес-модели и помогаете вырабатывать общее понимание ситуации. Большинство работников обычно хорошо разбирается в своей узкой сфере бизнеса, маркетинга, финансов или чего угодно другого. Но успешное инновационное преобразование бизнес-модели зачастую охватывает несколько отделов компании, поэтому участникам необходимо иметь хотя бы базовое понимание сфер, выходящих за рамки их круга обязанностей. В идеале подключаются люди, работающие совершенно в иных областях, поскольку старожилы часто за деревьями не видят леса. Постарайтесь описать свою бизнес-модель так, будто вы смотрите на нее со стороны. Не погрязните в деталях. Ваша цель — составить общее представление о бизнес-модели и отраслевой логике. Но при этом описание должно отличаться конкретностью и затронуть все важнейшие вопросы. 45 2. НАВИГАТОР ПО БИЗНЕС-МОДЕЛЯМ Как метко заметил Герберт Саймон, получивший Нобелевскую премию за разработанную им теорию ограниченной функциональности, «решение проблем подразумевает не только поиск альтернатив, но и поиск самих проблем». Анализ бизнес-моделей порой охватывает слишком много деталей, чрезмерно углубляясь в повседневные хлопоты и заботы компании. Вот поэтому целесообразно представить решение проблемы не как отдельные деревья, а в виде леса: это позволит лучше понять отраслевую логику в целом. Рассмотрение вашей бизнес-модели может послужить важным шагом на пути к переменам. Такой анализ проливает свет на неочевидные ранее недостатки и противоречия. При этом изучение сложившейся ситуации высвобождает энергию для изменений, важного аспекта инновационной деятельности. Осознание того, что логика вашей бизнес-модели лишь минимально отлична от доминирующей отраслевой логики, пробудит в вас готовность и желание меняться. Большинство руководителей понимают, что такие компании, как Apple и Google, добились успеха не потому, что следовали правилам, а потому, что устанавливали собственные правила и действовали вразрез с доминирующей отраслевой логикой. Проектирование ИнициалиЧто? подобия Кто? Адаптирование Принцип конфронтации шаблонов Почему? Как? Прежняя бизнес-модель Рис. 10. Инициализация: анализ бизнес-экосистемы 77 2. НАВИГАТОР ПО БИЗНЕС-МОДЕЛЯМ Составление Презентация чернового в лифте варианта NABC Переработка Трудности — решение проблем на «водопое» — включение новых идей — взаимообмен — переработка предположений мнениями — новый вариант NABC — не защищаться …конечное применение Рис. 15. Итеративное применение метода NABC Интеграция: формирование бизнес-модели Адаптирование шаблонов обычно дает богатый урожай идей для потенциальной бизнес-модели. Если вы намереваетесь разрушить доминирующую отраслевую логику, крайне важно определить и адаптировать новые шаблоны. Не следует путать данный шаг с разработкой новой бизнес-модели. До того как инновация обретет жизнеспособность, новые идеи следует оформить в связную бизнес-модель (кто-что-как-почему), отвечающую внутренним потребностям и согласующуюся с внешними условиями (рис. 16). Успешная инновационная бизнес-модель не только идет вразрез с доминирующей отраслевой логикой, но и отличается высокой степенью внутренней согласованности, при этом не базируясь на укоренившейся модели. Внутренняя согласованность Внутреннюю согласованность можно определить как баланс между измерениями кто-что-как-почему. При введении новых идей в бизнес-модель управленцы сталкиваются с заметными трудностями. Как однажды заметил один генеральный директор, «относительно легко изменить одно измерение бизнес-модели; а вот подогнать остальные — уже проблема». Общепризнанно, что на начальном этапе устранить противоречие между такими аспектами, как продукт и рынок, в силу их гибкости гораздо проще, в то время как с выручкой и стоимостью рекомендуется работать позднее, на этапе интеграции. 78 Часть I. КАК ПРОЛОЖИТЬ ПУТЬ К ИННОВАЦИОННОЙ БИЗНЕС-МОДЕЛИ Проектирование ИнициалиЧто? подобия Кто? Адаптирование Принцип конфронтации шаблонов Как? Почему? Прежняя бизнес-модель Отбор идей Итерация Интеграция Что? Внешняя Внутренняя Детализация непротивонепротиво- 16. Интеграция: формирование бизнес-модели Чтобы качественно сбалансировать все составляющие кто-что-какпочему, мы рекомендуем подробно описывать новую бизнес-модель, опираясь на эти четыре измерения. В табл. 2 представлен детальный перечень вопросов, с помощью которых вы сможете пройти данный этап. Как только четыре измерения придут в гармоничное соответствие, вы получите преимущество, которое вашим конкурентам будет не так-то просто воспроизвести. По словам признанного специалиста в области изучения стратегии Майкла Портера (1996), «конкурентам куда труднее перенять взаимосвязанные виды деятельности, нежели попросту имитировать определенный подход к продажам, скопировать технологический процесс или воспроизвести свойства продукта». Внешняя согласованность Внешняя согласованность — это то, как новая бизнес-модель соотносится с окружающей средой компании. Насколько хорошо новая бизнес-модель удовлетворяет потребности заинтересованных лиц, и насколько хорошо вы вооружены, чтобы реагировать на преобладающие тенденции и конкуренцию? Данный этап предполагает изучение внешней среды в контексте новой бизнес-модели. Поскольку внешняя среда непрерывно меняется, 3 Управление переменами Самое трудное в процессе создания инновационной бизнес-модели — преодоление внутреннего сопротивления. Но только так можно достичь желанной цели. Почему сотрудники столь рьяно сопротивляются переменам? На ум сразу приходит простой ответ: они относятся к ним настороженно. Согласно годовым обзорам McKinsey, 70% всех начинаний, ставящих целью преобразования, потерпели крах. В 60% случаев именно настроения сотрудников и равнодушие руководства препятствуют перестройке. За многие годы ситуация не изменилась: люди не горят желанием меняться. Они противятся новым бизнес-моделям, ведь те вынуждают их забыть все, что они знали прежде. Они боятся потерь. Выполняя упражнение по инновационному бизнес-моделированию, участники семинара сказали, что больше всего их беспокоит следующее. Как будет выглядеть наша компания после внедрения инновационной   бизнес-модели? Разве мы не уничтожаем собственный бизнес? Располагаем ли мы   достаточным количеством ресурсов? Как будет организован наш бизнес, пойдет ли инновация на пользу   нашей компании? Может быть, лучше работать по прежней схеме? Зачем нам что-то менять именно сейчас, все работает как часы, ведь   так? И наши конкуренты ничего не меняют… Как изменится взаимодействие с другими подразделениями?   90 Часть I. КАК ПРОЛОЖИТЬ ПУТЬ К ИННОВАЦИОННОЙ БИЗНЕС-МОДЕЛИ Какую позицию я займу в новой компании? Обладаю ли я навыками   и умениями, необходимыми для выполнения новых обязанностей? Что случится, если мою должность сократят?   Какова моя роль во всем происходящем?   И про себя большинство из них думает: Что случится с моим подразделением, моим отделом?   Лишусь ли я полномочий и бюджета?   Представляют ли перемены угрозу лично для меня?   Какая мне от этого выгода?   Что будет со мной?   Управление изменениями требует решительного руководства. Недостаточно просто отправить сотрудников на курсы повышения квалификации или оповестить офис о грядущих преобразованиях. Сопротивление переменам глубоко сидит в каждом из нас. Однажды при реализации инновационного проекта давно работавший в компании сотрудник заметил: «Когда вы закончите разработку инновационной бизнес-модели, пришлите мне копию отчета о результатах. Я положу его в ящик к другим идеям предыдущих консультантов. Ваше предложение так и останется в столе, как и все прежние». Стимулирование перемен Без управления переменами даже самый скрупулезный анализ бесполезен. Ценность бизнес-модели раскрывается только в ходе применения, а без поддержки высшего руководства все идеи, какими бы превосходными они ни были, обернутся ничем. Ниже описаны пять наиболее значимых способов управления переменами. Демонстрируйте заинтересованность «Каждая машина — частичка меня самого». Так председатель правления Volkswagen Мартин Уинтеркорн высказывался о своем участии в инновационных проектах компании. Перед началом производства он лично осматривал каждый автомобиль. Об идее новой цифровой обучающей системы, tiptoi, разработанной компанией Ravensburger, также сообщил менеджер, отвечавший за модификацию бизнес-модели. Стив Джобс выступал в роли менеджера по проектам для iPad, а основатель SAP Хассо Платтнер осуществлял личный контроль за разработкой технологий in-memory. 98 Часть I. КАК ПРОЛОЖИТЬ ПУТЬ К ИННОВАЦИОННОЙ БИЗНЕС-МОДЕЛИ и готовиться к будущему. Проблемы начинаются тогда, когда компания слишком уж зацикливается на текущих делах. И возвращаясь к аналогии с медициной: если опухоль разрослась слишком сильно, единственная мера — радикально и, возможно, болезненно ее устранить, даже если пациент достаточно слаб. Консультант и бывший профессор Гарвардского университета Дэвид Мейстер обстоятельно изучал синдром «толстого курильщика» и видит обязанности руководства в следующем: лидеры должны культивировать энергию и дисциплинированность, сосредоточиться на борьбе с краткосрочными соблазнами и делать то, что полезно для стабильности бизнеса. Составьте план действий Основополагающий шаг в успешном управлении переменами — составить черновой план действий. Он послужит отправной точкой для повседневных решений сотрудников и поможет им побороть неуверенность. Вы обязаны держать в уме двойную цель: сформировать долгосрочное видение, вдохновляющее ваши действия, а также достичь промежуточных вех, подтвердив правильность выбранного курса. Нарисуйте свое будущее Любое начинание по управлению переменами требует четкого долгосрочного видения. Куда движется наша компания? Где она окажется через три года, через пять, семь лет? Почему нам нужно меняться? Ознакомьте со своим видением остальных сотрудников. Большинство усилий по созданию инновационных бизнес-моделей заходят в тупик, потому что цели расплывчаты и неопределенны. Видение — это мечта с конкретными сроками исполнения. Если вы не определите четкие временные рамки для реализации задуманного, оно так и останется мечтой. Если в погоне за соблюдением каждодневных сроков у вас не остается времени на мечту, вы так и будете топтаться на одном месте. Причина неудач обычно кроется не в недостаточной, а в избыточной коммуникации. Сегодня на сотрудников обрушиваются лавины информации: электронные письма, внутренние докладные записки, сведения, 99 3. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРЕМЕНАМИ сообщаемые на еженедельных собраниях, и пр., — и зачастую им нелегко отделить важное от второстепенного. Один менеджер, с которым нам довелось работать над бизнес-моделью, даже настроил автоматический ответ, который включался после окончания рабочего дня: «Сегодня я больше не читаю электронных сообщений. По действительно важным вопросам, пожалуйста, связывайтесь по мобильному телефону». Если вы планируете какие бы то ни было проекты, связанные с управлением переменами, вам необходимо продумать, каким образом лучше всего донести их суть до своих сотрудников. Один из наших партнеров, компания, работающая в сфере высоких технологий, удачно начала проводить во всех крупных филиалах неформальные общие собрания, в ходе которых руководители и подчиненные получали идеальную возможность встретиться лицом к лицу. Приглашались туда все сотрудники. Очередной инновационный проект компания Bühler запустила в необычной манере: развесила плакаты, флаги и стикеры по всем помещениям офиса и на наружных стенах здания, сопроводив все это видеосообщением. Помните: в управлении переменами «восприятие и есть реальность». Если вы не составите план действий, сотрудникам нечему будет следовать. Самое главное — содержание доносимой информации и манера преподнесения. Рассказывая о своих планах, очень важно говорить на понятном сотрудникам языке. Послания, адресованные высшему руководству и торговым представителям, будут отличаться друг от друга. Более того, вы должны ясно представлять себе, что планируемые перемены означают для людей, к которым вы обращаетесь. Каждый сотрудник должен понимать, каким образом преобразования затронут лично его: как изменится жизнь отдела продаж после открытия интернет-магазина? Какие должности сохранятся, а какие придется сократить? Какие новые обязанности примут на себя сотрудники? Эти вопросы необходимо прояснить, чтобы заручиться поддержкой. Одержите несколько быстрых побед Помимо выстраивания четкого долгосрочного видения, вам необходимо быстро достичь поставленных целей. Поначалу собирайте низко висящие плоды. В случае инновационного бизнес-моделирования быстрая победа может проявиться как хвалебный отзыв клиента, успешные переговоры с важным партнером или даже получение первого контракта после внедрения бизнес-модели. Успех на данном этапе важен, поскольку дарит чувство безопасности бизнесу в период трансформации. Он свидетельствует о том, 104 Часть I. КАК ПРОЛОЖИТЬ ПУТЬ К ИННОВАЦИОННОЙ БИЗНЕС-МОДЕЛИ Если вы желаете достичь поставленной цели, без стимулов никак не обойтись, так что при внедрении бизнес-модели ни в коем случае не игнорируйте этот важный механизм. Нет нужды говорить, что стимулы вовсе необязательно должны иметь денежное выражение; другие виды поощрений, например похвала, оказывают не меньший эффект. За выдающуюся идею CEWE награждает сотрудников бонусом и дает возможность представить идею высшему руководству, если та получает «зеленый свет» на дальнейшую разработку. Часто для сотрудников это значит больше, чем материальное вознаграждение. Швейцарская технологическая компания Bühler проводит среди сотрудников конкурс инноваций. Команда-победитель в качестве награды может либо посетить курс в Гарвардской школе бизнеса, либо подать заявку на выделение первоначального капитала для создания бизнеса, основанного на предложенной идее. Датская компания FLSmidth, ведущий поставщик в цементной и горнодобывающей отраслях, прибегает к схожим стимулам: командам-победителям позволяют уделять половину рабочего времени реализации своих проектов под руководством экспертов Датского технического университета (Копенгаген), своего рода датского Массачусетского технологического института. Поощрение такого плана мотивирует на двух уровнях: внешнем, предлагая деньги и статус, и внутреннем, в том смысле что задание само по себе толкает человека вперед. Эмпирические исследования доказывают, что успех инноваций в большей степени обеспечивают команды с внутренней мотивацией. Наращивайте способности Для успешного выведения на рынок инновационной бизнес-модели вам необходимы соответствующие способности, базирующиеся на регулярно применяемых знаниях. Но хотя нужные знания и служат предпосылкой развития способностей, применять их следует правильно. Другими словами, команде следует придерживаться новой бизнес-модели вплоть до того, как она заработает. Правильно подбирайте команду Как и любой другой проект, создание инновационной бизнес-модели требует ресурсов. На самом раннем этапе — проектировании — финансовые ресурсы менее значимы, чем ясное видение и целеустремленность. Куда важнее, чтобы руководство и все участники проекта понимали, что за ним стоит. Просто представьте, что Мартин Лютер Кинг вошел в историю, ска- 105 3. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРЕМЕНАМИ зав: «У меня есть бюджет!»* Однако нельзя отрицать тот факт, что бюджет служит материальным доказательством поддержки со стороны высшего руководства, когда оно берет на себя альтернативные издержки, избавив ключевых сотрудников от повседневных задач ради нового задания. В современном бизнесе командная работа является настоятельной необходимостью. Но в действительности команды практически всегда набираются наобум. И это может вылиться в проблему, поскольку качество проекта напрямую зависит от качества работающей над ним команды. При отборе членов команды необходимо учитывать такие индивидуальные факторы, как профессиональная компетенция, стиль работы и коммуникабельность, обращая внимание на баланс умений и знаний сотрудников. Свой креативный вклад должен вносить каждый член команды, ибо давно Список вопросов для подбора команды 1. Включены ли в команду сотрудники из всех соответствующих функциональных областей, таких как маркетинг, технологии, стратегия, логистика, производство и закупки? 2. Есть ли в ней или хотя бы представлены существующие или потенциальные клиенты? 3. Достаточное ли количество членов команды наделены способностью мыслить нешаблонно? 4. Включили ли мы в команду специалистов из иных областей? 5. Достаточна ли сильна мотивация команды, чтобы преодолеть первоначальную организационную инерцию? 6. Мы уверены в том, что это не теоретические изыскания? Имеется ли у нас достаточно членов команды с практическим опытом, разбирающихся в повседневных деталях? 7. Хорошо ли налажены связи между командой и остальной компанией, но при этом достаточно ли они отделены друг от друга? 8. Есть ли в команде человек, который может выступить в роли катализатора, ускорителя процесса? 9. Требуется ли участие стороннего руководителя? 10. Есть ли у нас покровитель среди топ-менеджмента? * Отсылка к знаменитой речи Мартина Лютера Кинга «У меня есть мечта». — Прим. ред. ЧАСТЬ II 55 выигрышных бизнес-моделей, и что они могут вам дать 114 Часть II. 55 ВЫИГРЫШНЫХ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ, И ЧТО ОНИ МОГУТ ВАМ ДАТЬ Как свидетельствуют наши эмпирические исследования, одни и те же воспроизводимые шаблоны составляют основу многих новых бизнес-моделей. Данный вывод стоит взять на заметку всем будущим разработчикам бизнес-модели, ибо на нешаблонное мышление трудно переключиться, не имея никакой базы. Упорядоченная система из 55 шаблонов бизнес-моделей придется весьма кстати, когда вы будете пытаться преодолеть ментальные барьеры, стоящие на пути к новым идеям. Главная цель успешного применения Навигатора по бизнес-моделям — глубокое осмысление этих 55 шаблонов. Творческое воспроизведение и рекомбинация предполагают всестороннее понимание, поскольку воспроизведение означает не просто слепое копирование. Скорее, бизнес-модель следует применить к собственной ситуации и затем уже анализировать общую суть, ключевые факторы успеха и характерные особенности. Только так можно высвободить силу рекомбинации и творческого воспроизведения. Во второй части дается подробное разъяснение относительно всех 55 шаблонов бизнес-моделей. Описания содержат сведения об их происхождении, содержании, а также насущные вопросы, рисунки и огромное число практических примеров и реальных историй из жизни. Представленная информация поможет вам составить более полное представление о каждом шаблоне и обогатить свои познания. Ключевые выводы второй части. Для инновационного преобразования бизнес-модели вашей компании   нет нужды изобретать велосипед — большинство успешных инноваций прошлого можно свести как минимум к одному из 55 шаблонов. Шаблон бизнес-модели не ограничен одной конкретной областью, а мо-   жет найти применение в самых разных отраслях. Секрет инновационного бизнес-моделирования — придумать, как вписать бизнес-модель в контекст, в котором она никогда ранее не использовалась. Воспринимайте 55 шаблонов как отправную точку для переосмысления   собственной бизнес-модели и для создания совершенно новой бизнес- модели. Шаблоны не высечены на камне — инновационные концепции, получен-   ные, к примеру, путем рекомбинации, могут родиться у вас в процессе чтения данной части. 1 «Айкидо» Превращая сильные стороны соперника в слабые 116 Часть II. 55 ВЫИГРЫШНЫХ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ, И ЧТО ОНИ МОГУТ ВАМ ДАТЬ Шаблон Айкидо — это вид японского боевого искусства, предполагающий слияние с атакующим противником и перенаправление его энергии. Для этого не требуется физическая мощь, так как агрессия и движущая сила соперника используются против него самого. Бизнес-модель «Айкидо» относится к товарам или услугам, кардинально отличающимся от отраслевого стандарта (что). Применительно к компании данное понятие означает, что она стремится занять позицию, диаметрально противоположную позиции конкурентов, уходя от необходимости прямой конфронтации (почему). Конкуренты обычно настолько озабочены собственными проблемами, что новый способ ведения бизнеса оказывается полнейшей неожиданностью, и их прежние преимущества, скажем, высокое качество или низкая цена, затмеваются новаторскими подходами нового игрока. Что? Кто? Почему? Как? Мы бы сказали, что «Айкидо» есть форма дифференциации, правда, весьма провокационная. Факторы дифференциации, которые в той или иной отрасли принимались как данность, ликвидируются, а взамен создаются новые. Эти элементы дифференциации далеко не обязательно являются новыми, но берут свое начало в другой отрасли. Происхождение Еще в стародавние времена люди шли вразрез с общепринятыми нормами, побивая соперников их же оружием. В Библии пастуху Давиду удалось 2 «Аренда вместо покупки» Платите за право временного пользования 121 2. «АРЕНДА ВМЕСТО ПОКУПКИ» Шаблон Словосочетание «аренда вместо покупки» говорит само за себя. Главное преимущество для клиентов — отсутствие первоначальных затрат на приобретение и возможность пользоваться продуктами, которые в ином случае они бы не могли себе позволить (что). Аренда избавляет от необходимости связывания капитала на длительный срок, оставляя клиентам больше свободы для финансовых маневров (что). Многие люди по достоинству оценили эти преимущества — в особенности в случае капиталоемких активов. Такая стратегия гораздо больше способствует увеличению продаж, чем покупка с безотлагательной оплатой (почему). Важное условие «Аренды вместо покупки» — возможность заранее профинансировать продукты, поскольку доход начнет поступать лишь через некоторое время (почему). В этом отношении аренда схожа с шаблоном «Оплата по факту использования», но у них имеется и существенное различие: арендная плата рассчитывается исходя из продолжительности пользования, а не фактического потребления. Переход между «Арендой вместо покупки» и «Оплатой по факту использования» зачастую проходит довольно гладко — например, это может быть взимание сбора в дополнение к базовому тарифу салонами по аренде автомобилей в тех случаях, когда клиенты превышают установленный лимит пробега. Что? Кто? Почему? Как? Происхождение «Аренда вместо покупки» — старая бизнес-модель. Существуют свидетельства, позволяющие утверждать, что римляне сдавали в аренду домашний скот уже в 450 г. до н.э. Позднее сфера применения данной концепции 3 «Аукцион» Раз, два… продано! 126 Часть II. 55 ВЫИГРЫШНЫХ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ, И ЧТО ОНИ МОГУТ ВАМ ДАТЬ Шаблон Бизнес-модель «Аукцион» строится на предлагаемых участниками ценах: иными словами, стоимость продукта определяется не только одним продавцом, но и сами покупатели активно влияют на конечную цену товара или услуги. Определение цены начинается с того, что потенциальный покупатель делает определенную ставку, исходя из своей покупательской способности. По завершении аукциона товар или услуга достаются покупателю с самой высокой ставкой. С точки зрения покупателей главное преимущество в том, что они никогда не потратят больше, чем могут себе позволить или готовы заплатить (что). Преимущество для продавца в более эффективном распределении товаров по рынку (почему). Данное свойство особенно ценно для очень редких или разнородных продуктов, относительно которых трудно определить ориентировочную цену или существующий спрос. Чтобы избавить продавца от необходимости продавать продукт ниже приемлемого для него минимального порога, в некоторых случаях принято устанавливать отправную цену (почему), а продажная цена того или иного товара или услуги не считается фиксированной, пока аукцион не будет завершен. Что? Кто? Почему? Как? Происхождение Аукционы появились еще в стародавние времена. Приблизительно в 500 г. до н.э. в Древнем Вавилоне женщин продавали на аукционах будущим мужьям. Сегодня аукционы популяризируются благодаря появлению аукционных домов. Одним из старейших и имеющих историческое значение аукционных домов является Sotheby’s, основанный в Лондоне в 1744 г. 4 «Аффилирование» Твой успех — мой успех 131 4. «АФФИЛИРОВАНИЕ» Шаблон В случае использования бизнес-модели «Аффилирование» (рис. 23) компания помогает другим сторонам продвигать продукты на рынке, получая выгоду от успешного взаимодействия. Благодаря такому подходу компания получает доступ к диверсифицированной клиентской базе без дополнительной маркетинговой и сбытовой деятельности. Аффилированные лица обычно действуют на основании той или иной формы оплаты за продажу или размещение и, как правило, в Интернете. Владелец веб-сайта может, к примеру, выступать в качестве аффилированного лица, разместив на своем сайте рекламные баннеры другой компании в обмен на комиссионное вознаграждение за «клики» или «показы». В других случаях аффилированные лица получают возможность продвигать собственные продукты в более крупных сетях и платить комиссионные с продаж веб-сайту, на котором они размещаются. Что? Кто? Почему? Как? Идея не нова: страховые агенты получают комиссионное вознаграждение с каждого проданного страхового полиса. Однако Интернет активизировал и стимулировал масштабные и открытые аффилированные программы, знакомые нам сегодня. Поставщик товаров или услуг может реализовывать собственные программы аффилирования или обратиться к профессиональным провайдерам партнерских сетей. Реселлерам обычно предоставляется значительная свобода в позиционировании изначального предложения поставщика при условии, что они соблюдают определенные базовые правила. Крайне важно, чтобы клиент в конечном счете попал на веб-сайт изначального поставщика; при выполнении данного условия клиент получает идентификатор, благодаря которому поставщик определяет перенапра- 5 «Банкомат» Делаем деньги при отрицательном оборотном капитале 136 Часть II. 55 ВЫИГРЫШНЫХ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ, И ЧТО ОНИ МОГУТ ВАМ ДАТЬ Шаблон Шаблон «Банкомат» подразумевает управление бизнесом при отрицательном цикле конверсии наличности. Как будет видно из приведенной ниже формулы, цикл конверсии наличности — это интервал времени между расходованием и получением наличных денег. В более узком смысле он определяет среднюю продолжительность хранения запасов, включая сырье, полуфабрикаты, готовые изделия и отсроченные платежи клиентов и поставщиков: Цикл конверсии наличности = период оборачиваемости запасов + период оборачиваемости дебиторской задолженности – период оборачиваемости кредиторской задолженности Для того чтобы работать при отрицательном цикле конверсии наличности, компания должна генерировать доход быстрее, чем она расплачивается с поставщиками за приобретенные продукты. Клиенты обычно не подозревают о существовании подобной бизнес-модели, а вот ее значение для бизнеса переоценить трудно. Шаблон обеспечивает дополнительную ликвидность, которую можно использовать в различных целях — погашение задолженностей или новые инвестиции (почему). Он позволяет компании сократить выплаты по процентам или ускорить рост (почему). Если компания нацелена на функционирование при отрицательном цикле конверсии наличности, ей необходимо иметь в своем арсенале два важных рычага: во-первых, договориться с поставщиками о выгодных для нее усЧто? 6 «Бартер» Баш на баш 141 6. «БАРТЕР» Шаблон Термин «бартер» описывает бизнес-модель, при которой люди или организации производят обмен товаров и услуг на товары и услуги. Такой обмен осуществляется без использования денег. Сходная со спонсорством, бизнес-модель «Бартер», не ограничиваясь простым продвижением и финансовой поддержкой третьей стороны, принимает форму торговли. Внешние партнеры активно участвуют в процессе создания стоимости. Примером может служить компания Google, которая предлагает бесплатную телефонную справочную службу с целью улучшения своей технологии распознавания голоса. Еще один пример можно найти в фармацевтической индустрии, которая бесплатно поставляет лекарства врачам и больницам, а те в свою очередь тестируют их на пациентах в ходе клинических испытаний, выполняя очень важные посреднические функции для фармацевтических компаний. Бартер может также служить инструментом рекламы того или иного бренда, знакомя с определенными продуктами большее число новых покупателей (почему?). Данная стратегия частенько используется для детского питания. После рождения ребенка большинство молодых родителей сталкиваются с такими товарами впервые. В подобной ситуации бартер отлично подходит для завоевания и удержания новых клиентов, поскольку, получая детское питание бесплатно, молодые родители лучше знакомятся с брендом. Почему? Что? Кто? Как? 7 «Без излишеств» Что угодно, лишь бы дешево 147 7. «БЕЗ ИЗЛИШЕСТВ» Шаблон Суть шаблона «Без излишеств» очевидна: обычное ценностное предложение сводится к минимуму (что), а конечная экономия на расходах выливается для клиентов, как правило, в значительно более низкие цены (что). Главная цель — охватить как можно более широкую целевую аудиторию, а в идеале даже массового потребителя (кто). Хотя для таких клиентов вопрос цены стоит более остро, чем для людей с более высоким социально-экономическим статусом, данная бизнес-модель может оказаться весьма прибыльной в случае ее применения на массовом рынке (поче- му). Залог успеха, вне всяких сомнений, в постоянной адаптации всех процессов с целью минимизировать затраты. Это единственно верный путь держать цены настолько низкими, чтобы привлечь по-настоящему широкую аудиторию (как). Что? Кто? Почему? Как? Держать цены на низком уровне вам поможет один эффективный метод: стандартизировать предложения таким образом, чтобы воспользоваться преимуществом экономии от масштаба и в полной мере задействовать производственные мощности (как). Можно также оптимизировать дистрибуцию с помощью, к примеру, «Самообслуживания» (как). Если все пойдет хорошо, комбинация более скудного ценностного предложения и экономии затрат принесет желаемые плоды. Отсюда следует, что минимизация ценностного предложения должна затрагивать именно те аспекты, где возможно осуществить максимальное сокращение расходов. 8 «Белая этикетка» Стратегия бренда продавца 152 Часть II. 55 ВЫИГРЫШНЫХ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ, И ЧТО ОНИ МОГУТ ВАМ ДАТЬ Шаблон Так называемые «товары с белой этикеткой» — это продукты, которые после выпуска не имеют конкретного названия и продаются различными компаниями под различными наименованиями на разных рыночных сегментах (что). Производители «товаров с белой этикеткой» несут только расходы на производство продукта. В этом и кроется существенное преимущество данной бизнес-модели, ведь она снимает необходимость вкладывать средства в инфраструктуру (как). Компании, использующие модель «Белая этикетка», концентрируются на оптимизации производственных процессов, что увеличивает их шансы на экономию от масштаба. Поскольку готовые продукты не являются марочными, продавцы имеют право продвигать их какими угодно способами. Модель «Белая этикетка» может также использоваться в случае продажи отдельной категории продуктов компании под другим брендом. Такое сплошь и рядом встречается в пищевой индустрии, где продукты производятся на одном заводе, помещаются в разные упаковки и продаются в рознице под разными именами (как, что). Что? Кто? Почему? Как? Прибыль, поступающая от «безымянных» товаров, дополняет прибыль от брендовых продуктов. Таким образом компания прокладывает дорогу к менее обеспеченным клиентам и альтернативным каналам дистрибуции. Кроме того, производство будет более эффективным, если имеется возможность охватить клиентов с различными требованиями к качеству продукта. Обеспечить всех новых клиентов можно лишь при небольших дополнительных усилиях, поскольку все товары основываются на одном и том же базовом продукте. Чтобы бизнес-модель «Белая этикетка» давала желаемые результаты, крайне важно, чтобы клиенты не осознавали, что якобы разные 9 «Брендинг ингредиентов» Бренд внутри бренда 157 9. «БРЕНДИНГ ИНГРЕДИЕНТОВ» Шаблон Бизнес-модель «Брендинг ингредиентов» предполагает брендирование продукта, который можно приобрести только как ингредиент другого продукта, иначе говоря, ингредиентный продукт нельзя купить отдельно. Продукт-ингредиент рекламируется как примечательное свойство конечного продукта. По сути, при знакомстве с конечным продуктом клиенты видят «бренд внутри бренда» (как). Компания, поставляющая продуктингредиент, совершенствует характеристики бренда и привлекает конечных пользователей. Степень узнаваемости бренда, на которую влияет брендинг ингредиентов, снижает вероятность замещения продукта другими продуктами и усиливает позиции компании при заключении контракта с производителем конечного продукта (как). Что? Кто? Почему? Как? В идеале «Брендинг ингредиентов» способствует обоюдовыгодной ситуации, когда позитивные характеристики продукта-ингредиента переносятся на конечный продукт и повышают его привлекательность в глазах потребителей (что). Чтобы эта бизнес-модель давала нужные результаты, продукт-ингредиент должен не только выполнять важную функцию в конечном продукте, но и заметно превосходить продукты-конкуренты. В противном случае будет весьма затруднительно убедить покупателей в том, что ингредиент является неотъемлемой и ценной составляющей итогового продукта. Происхождение Менеджеры используют брендинг ингредиентов с середины XX в. Химические компании в особенности признавали преимущества данной бизнес- 10 «Бритва и Наживка и лезвие» крючок 162 Часть II. 55 ВЫИГРЫШНЫХ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ, И ЧТО ОНИ МОГУТ ВАМ ДАТЬ Шаблон При использовании модели «Бритва и лезвие» базовый продукт предлагается по низкой цене или вообще бесплатно. А дополнительные товары, необходимые покупателям, чтобы пользоваться базовым продуктом, продаются по очень высоким ценам, тем самым обеспечивая большую часть прибыли (что, почему). Эта простая, но гениальная бизнес-логика описывает модель, известную также, как «наживка и крючок». Центральная идея шаблона — войти в доверие к клиенту, опустив барьеры для покупки базового продукта (что). Деньги будут поступать после того, как клиент начнет приобретать дополнительные продукты (почему). Что? Кто? Почему? Как? «Бритва и лезвие» подразумевает, что перекрестное финансирование базовых продуктов осуществляется за счет аксессуаров. Данная бизнес-модель особенно привлекательна в тех случаях, когда аксессуары часто используются (почему). Другими словами, компания продает не только базовые продукты, но также повышает потенциальную прибыль, ассоциируемую с будущими продажами дополняющих продуктов. Чтобы в полной мере задействовать это потенциал, необходимо воздвигнуть барьеры для выхода, мешающие клиентам приобретать дополняющие продукты у конкурентов. Среди типичных стратегий можно выделить патентование дополняющих продуктов или формирование сильного бренда (как). Шаблон «Бритва и лезвие» нередко используется в сочетании со стратегией «привязывания» клиентов, как было показано на примере Nespresso. 11 «Гарантированные работоспособность и наличие» Обеспечение доступа к продукту 166 Часть II. 55 ВЫИГРЫШНЫХ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ, И ЧТО ОНИ МОГУТ ВАМ ДАТЬ Шаблон Главная цель бизнес-модели «Гарантированные работоспособность и наличие», название которой говорит само за себя, — сократить расходы, понесенные вследствие поломки технических устройств или оборудования, за счет практически нулевого простоя (что). Ее применение обычно предполагает контракт по схеме «Фиксированная стоимость», согласно которому клиентам предоставляются все необходимые услуги, гарантирующие постоянную эксплуатационную готовность. Помимо замены машин и оборудования, шаблон также включает оказание услуг по ремонту и техническому обслуживанию (как). Поскольку клиенты ценят стабильные работоспособность и наличие, он способствует установлению прочных долгосрочных отношений между компанией и клиентами (почему). Что? Кто? Почему? Как? Происхождение О происхождении шаблона «Гарантированные работоспособность и наличие» известно мало, но можно с уверенностью утверждать, что существует данная модель давно. Уже в древнем Китае врачам платили не за излечение пациентов, а за поддержание здоровья. Мастерство врача оценивалось по количеству здоровых пациентов. Китайская пословица гласит: «Истинный врач предотвращает болезнь; посредственный — проявляет внимание к надвигающейся болезни; плохой — лечит фактический недуг». В частной экономике модель «Гарантированные работоспособность и наличие» завоевала популярность благодаря управлению транспортными средствами: иными словами, планированию, администрированию и контролю 12 «Двусторонний рынок» Обеспечение косвенного сетевого эффекта 172 Часть II. 55 ВЫИГРЫШНЫХ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ, И ЧТО ОНИ МОГУТ ВАМ ДАТЬ Шаблон Компания, применяющая бизнес-модель «Двусторонний рынок», облегчает взаимовыгодное взаимодействие двух дополняющих друг друга групп, выполняя роль посредника или некой платформы (рис. 31). Например, рекрутинговые веб-сайты связывают специалистов по подбору кадров и людей, ищущих работу, а поисковые системы привлекают как пользователей, так и рекламодателей (кто). Краеугольным камнем данной концепции является так называемый косвенный сетевой эффект: чем больше людей из одной группы пользуются той или иной платформой, тем более заманчивой она становится в глазах другой группы. Эффект работает в обоих направлениях (что). При использовании такой платформы сложнее всего направлять две группы пользователей так, чтобы максимально усилить косвенный сетевой эффект. Если успешно справиться с этой задачей, клиенты будут прочно привязаны к компании (как). При этом возможно выбрать в качестве цели три и больше пользовательские группы: тогда речь идет о многостороннем рынке. Поисковая система Google представляет собой трехсторонний рынок, сводящий интернет-пользователей, владельцев веб-сайтов и рекламодателей. Не все участники обязаны платить за свое участие: в случае поисковых систем они бесплатны для пользователей, но не для рекламодателей, которые оплачивают свое попадание на веб-сайт (почему). Что? Кто? Почему? Как? Прежде чем «Двусторонний рынок» начнет работать, предстоит разрешить проблему яйца и курицы. В отсутствие клиентов, использующих платформу, ни у одной из групп не возникнет желания к ней присоединяться. Следовательно, сама ситуация обусловливает необходимость как можно 13 «Дирижер» Руководя цепочкой создания стоимости 177 13. «ДИРИЖЕР» Шаблон Компании-«дирижеры» сосредотачиваются на своих ключевых аспектах специализации. Любая деятельность в рамках цепочки создания стоимости, не относящаяся к этим аспектам, передается на аутсорсинг профессиональным поставщикам услуг, которые обладают требуемыми навыками для ее успешного осуществления (как). Таким образом, в качестве руководителя цепочки создания стоимости «дирижер» уделяет много времени координированию и согласованию отдельных этапов создания стоимости (рис. 32). Вытекающие в результате сравнительно высокие операционные издержки перекрываются за счет преимуществ, связанных со специфическими умениями партнеров (почему). Важное преимущество шаблона «Дирижер» — в тесном сотрудничестве с внешними партнерами, чьи инновационные возможности пойдут на пользу производству (как, почему). Что? Кто? Почему? Как? Происхождение Корнями шаблон «Дирижер» уходит в 1970-е гг., когда растущая глобализация и ценовое давление вынуждали все больше компаний отдавать на аутсорсинг те или иные звенья цепочек создания стоимости в страны с более низкими производственными издержками и затратами на оплату труда. Страны — «азиатские тигры» с их экспортно-ориентированной экономикой послужили идеальной базой для аутсорсинговых целей западных компаний, так что они максимально выиграли от первой волны аутсорсинга. Одним из основоположников шаблона «Дирижер» стала модная индустрия, которая перемещала в Азию огромные сегменты производства. 14 «Длинный хвост» Из мелочей слагается крупное, или По монетке в кошелек — он и наполнится 181 14. «ДЛИННЫЙ ХВОСТ» Шаблон Основной упор бизнес-модель «Длинный хвост» делает на продажу очень широкого ассортимента продуктов в противовес модели-«блокбастера» (что), предлагающей большие объемы ограниченного ассортимента. Хотя «Длинный хвост» обеспечивает небольшую маржу и меньшие объемы продаж отдельных продуктов, существенная прибыль обусловлена широким разнообразием товаров, продающихся в течение длительного времени (почему). Шаблон «Длинный хвост» отвергает классическое правило «80/20», согласно которому компания обычно зарабатывает 80% прибыли благодаря продаже всего 20% продуктов. С помощью этой модели массовые и нишевые продукты обеспечивают доход в равных пропорциях, а в некоторых исключительных случаях доля вторых даже превышает долю первых (почему). Модель помогает компании, которая продает нишевые продукты, обособиться от компаний, продающих товары-блокбастеры, и получить доступ к альтернативному источнику дохода (почему). Шаблон «Длинный хвост» дарит покупателям ощутимое преимущество в виде возможности выбирать из широкого актуального ассортимента и повышает их шанс отыскать именно тот продукт, что удовлетворит все их индивидуальные потребности (что). Что? Кто? Почему? Как? Чтобы модель «Длинный хвост» принесла плоды, компании следует научиться рационально распределять затраты на дистрибуцию. Точнее говоря, расходы на продажу нишевого продукта не должны существенно превышать расходы на продажу продукта-блокбастера (как). В дополнение к этому клиенты должны иметь возможность находить эти нишевые продукты без значительных расходов на поиски. Умный поиск и системы рекомендаций, 15 «Долевая собственность» Таймшер обеспечивает эффективное использование 186 Часть II. 55 ВЫИГРЫШНЫХ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ, И ЧТО ОНИ МОГУТ ВАМ ДАТЬ Шаблон В случае использования шаблона «Долевая собственность» клиенты приобретают не весь актив целиком, а только его долю (рис. 34). Поэтому им приходится выплачивать лишь часть полной цены. Благодаря этому у них появляется возможность покупать товары или услуги, которые в противном случае были бы им не по карману (что). Модель «Долевая собственность» обычно претворяется в жизнь в форме ассоциации, в которой каждый покупатель получает ту или иную степень доступа в зависимости от доли владения. Компания, как правило, осуществляет управление активом, а также отвечает за правила и положения, которыми руководствуется деятельность ассоциации (как). Компания получает прибыль от «Долевой собственности» при условии, что разделение общей стоимости объекта на мелкие доли позволяет ей охватить более широкий круг потенциальных клиентов, а общие поступления превышают суммы, которые принесли бы «Прямые продажи» (кто, почему). Разделение расходов по такой схеме может оказаться особенно разумным в случае капиталоемких активов, которые обычно представляют интерес для весьма ограниченного круга клиентов. Еще одно важное преимущество «Долевой собственности»: активами, принадлежащими нескольким владельцам, распоряжаются намного эффективнее, чем когда ими владеет один человек (что). Что? Кто? Почему? Как? Происхождение Корни модели «Долевая собственность» — в коммунистической идеологии и практике коллективного хозяйствования, характерных для России начала XX в.. Одной из первых в частный сектор эту бизнес-модель перенесла 16 «Дополнительные возможности» Доплата за опции 191 16. «ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ» Шаблон В бизнес-модели «Дополнительные возможности» основной продукт предлагается по конкурентной цене, а общая стоимость существенно увеличивается за счет многочисленных опций. В конечном счете клиенты платят больше, чем рассчитывали изначально, зато выигрывают от приобретения опций, удовлетворяющих их специфические потребности. Авиабилеты — широко известный пример: базовый билет обходится клиентам совсем недорого, а итоговая цена повышается за счет дополнительных услуг: появляется, например, сбор за использование кредитных карт, сбор за багаж, оплата питания на борту. Что? Кто? Почему? Как? Шаблон «Дополнительные возможности» обычно предполагает весьма продуманную ценовую стратегию. Следует обеспечить эффективную рекламу основному продукту, который нередко предлагается по очень низким ценам. Ценообразование поддерживается онлайновыми платформами, позволяющими клиентам проводить сравнение (первичных) цен. FareCompare.com и Skyscanner.net сравнивают дешевые авиаперелеты, в то время как другие сервисы помогают сопоставить цены на гостиницы, аренду автомобилей, отдых и многое другое. Жесткая ценовая конкуренция порождает к жизни принцип «Победитель забирает все». Как уже упоминалось, клиенты платят солидную надбавку за дополнительные возможности (почему), к каковым может относиться все что угодно: расширенные функции, сопутствующие услуги, товары-дополнения или даже изготовление продукта по индивидуальному заказу. Клиенты сами решают, хотят ли они тратить лишние деньги на опции или удовольствуются первоначальным базовым ценностным предложением. Именно 17 «Игрок одного уровня» Как выиграть от специализированных ноу-хау 199 17. «ИГРОК ОДНОГО УРОВНЯ» Шаблон Компания, применяющая шаблон «Игрок одного уровня», обычно фокусируется на одном или нескольких видах деятельности внутри цепочки создания стоимости (как). Такая компания обслуживает несколько сегментов рынка ряда отраслей (что). Ее типичным клиентом является «Дирижер», который передает специализированным поставщикам услуг большую часть звеньев цепочки создания стоимости на аутсорсинг. В качестве игрока одного уровня компания выигрывает от умения специализироваться как на повышении эффективности и преумножении ноу-хау, так и на правах интеллектуальной собственности. Вследствие этого она зачастую может влиять на свою конкретную отрасль и задавать в ней стандарты к собственной выгоде (как). Что? Кто? Почему? Как? При использовании модели «Игрок одного уровня» компания сосредотачивается на одном конкретном звене цепочки создания стоимости, используя экономию от масштаба и преимущества незаурядной профессиональной компетенции и способностей. Компания в состоянии расширяться и в другие области. Amazon, к примеру, начинала бизнес с продажи книг, а позднее подключила еще и CD, DVD, а также множество других разнообразных товаров. Происхождение В 1970-е гг. преимущества, связанные с эффективностью и себестоимостью, становятся все более актуальными для компаний во многих отраслях. Это привело к повсеместному сокращению цепочек создания стоимости (подробнее см. шаблон «Дирижер»). Организация труда строилась по новым 18 «Интегратор» Участие от начала и до конца 203 18. «ИНТЕГРАТОР» Шаблон При использовании бизнес-модели «Интегратор» компания контролирует все или практически все элементы логистической цепочки (как), принимая непосредственное участие в различных этапах производственного процесса, от получения сырья до производства и дистрибуции. Полный контроль позволяет компании повышать экономию за счет охвата и эффективности. Такой подход помогает избежать задержек из-за зависимости от третьих лиц с последующим сокращением затрат (как). Кроме того, компания должна снизить операционные издержки, адаптировав цепочку создания стоимости к потребностям и процессам отрасли (почему). Компания выиграет от более эффективного создания стоимости (например, за счет сокращенного времени на транспортировку или более точной координации промежуточных продуктов) и оперативного реагирования на рыночные изменения (как, почему). Но у интеграции есть и минус: компания не может с выгодой для себя использовать специализацию, которая обеспечивается привлечением узкоспециализированных поставщиков для выполнения специфических заданий (как). Что? Кто? Почему? Как? Происхождение Шаблон «Интегратор» появился на свет в период индустриализации в начале XIX в. и ходе основания первых крупных международных компаний. К интеграции эти компании подталкивало прежде всего желание максимально упрочить свои позиции на рынке и обеспечить себе доступ к важнейшим ресурсам и каналам дистрибуции. Американскую Carnegie Steel, 19 «Использование по максимуму» Преумножайте компетентность за рамками основного бизнеса 208 Часть II. 55 ВЫИГРЫШНЫХ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ, И ЧТО ОНИ МОГУТ ВАМ ДАТЬ Шаблон В бизнес-модели «Использование по максимуму» ноу-хау или другие ресурсы компании не только используются в ней самой, но и предлагаются сторонним компаниям. Таким образом «неактивные» ресурсы способствуют получению дополнительного дохода сверх поступлений от основного ценностного предложения. По сути, ноу-хау и ресурсы продаются третьим сторонам как сервис (что, как). Аккумулированные профессиональные знания и свободные мощности можно монетизировать (как) и накопить новые экспертные знания. Все перечисленное можно использовать в дальнейшем для совершенствования внутренних процессов и восстановления основного направления бизнеса (почему). Компания, которая пользуется шаблоном «Использование по максимуму», скорее всего будет восприниматься окружающими как лидер в области инноваций, а такой имидж не может не сказаться благоприятно на объеме продаж (почему). Что? Кто? Почему? Как? Происхождение Основанная австрийским инженером в 1931 г. компания Porsche — немецкий автопроизводитель, аффилированный с Volkswagen Group и хорошо известный своими спортивными автомобилями. Porsche славится высоким качеством исследований и разработок. Прибегая к помощи дочерней компании Porsche Engineering Group, компания углубляет эти ключевые аспекты специализации, передавая свои экспертные знания третьим сторонам. Porsche Engineering Group поддерживает своих клиентов на протяжении всего процесса производства автомобилей и запчастей, позволяя 20 «Контракты, основанные на показателях» Оплата зависит от результата 214 Часть II. 55 ВЫИГРЫШНЫХ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ, И ЧТО ОНИ МОГУТ ВАМ ДАТЬ Шаблон Бизнес-модель «Контракты, основанные на показателях» подразумевает расчет цены продукты исходя из оказанных услуг, а не номинальной стоимости. Данные услуги измеряются как точная выходная величина, за которую клиенты платят определенную сумму (что, почему). В указанную сумму входят все соответствующие расходы — операции, обслуживание и затраты на ремонт, — с тем чтобы клиенты могли с легкостью контролировать свои расходы (что). Следует отметить, что интенсивность использования продукта никак не связана с ценой, поэтому данный шаблон является противоположностью «Оплате по факту использования». Производителю, который распространяет указанную продукцию, часто придется интегрироваться в процессы создания потребительской стоимости (как), передавая вместе с продуктом прошлый опыт и накапливая новый вместе с его применением (почему). Интегрированные системы владения и оперирования — экстремальный вариант данного шаблона, когда компания продолжает владеть и управлять продуктом, приобретенным другой компанией (как). Более высокий финансовый и операционный риск компенсируется долгосрочными отношениями сотрудничества с клиентами (почему). Что? Кто? Почему? Как? Происхождение Шаблон «Контракты, основанные на показателях» изначально являлся одним из методов управления инфраструктурой государственного сектора: концепция применялась в государственно-частном партнерстве с середины XX в. Государственно-частное партнерство — соглашения о сотрудни- 21 «Краудсорсинг» Привлечение «толпы» 219 21. «КРАУДСОРСИНГ» Шаблон Краудсорсинг (рис. 40) — это передача специфической задачи внешним исполнителям, которые обычно узнают о ней посредством открытого призыва (как). Цель шаблона «Краудсорсинг» — расширить знания и источники инновационных возможностей компании и создать условия для разработки более дешевых и эффективных решений (почему). Посредством краудсорсинга могут выполняться такие задачи, как, скажем, генерирование оригинальных идей или решение специфических проблем. Шаблон «Краудсорсинг» идеально подходит для сбора информации о пожеланиях и предпочтениях клиентов относительно будущих продуктов (почему). К участию в краудсорсинговом проекте «толпу» можно привлечь как внешними, так и внутренними стимулами. В то время как одни компании предлагают участникам денежное вознаграждение, другие полагаются на их лояльность или личный интерес каждого участника к рассматриваемому вопросу. Что? Кто? Почему? Как? Происхождение Хотя сам термин «краудсорсинг» был введен в обращение Джеффом Хау, редактором журнала Wired, только в 2006 г., эта бизнес-модель в ходу уже давным-давно. Исторический пример краудсорсинга можно отыскать в британском Законе о долготе от 1714 г., согласно которому правительство обещало вознаграждение в 20 000 фунтов тому, кто предложит практический способ точного определения долготы. В то время мореплавателям не составляло труда определить широту с помощью компаса, но вот метода 22 «Краудфандинг» Коллективное финансирование 225 22. «КРАУДФАНДИНГ» Шаблон Бизнес-модель «Краудфандинг» связана с финансированием того или иного проекта большим количеством частных лиц. Ее цель — ограничить влияние профессиональных инвесторов (как). Сбор средств начинается с объявления, знакомящего общественность с проектом, который нуждается в финансовых вливаниях (как). Большинство краудфандеров, как их называют, это частные лица или частные группы, которые по собственному усмотрению выбирают суммы для инвестирования в тот или иной проект. В обмен на финансовую поддержку жертвователи получают определенное вознаграждение, так или иначе с ним связанное: готовый продукт, полученный в результате реализации проекта (например, CD или DVD), или специальные дополнительные преимущества, скажем, бонусные материалы (как). Финансирование обычно строится по принципу «все или ничего». Иными словами, проект претворяется в жизнь только при сборе минимально необходимой суммы, что снижает вероятность его прекращения или паузы после начала реализации. Что? Кто? Почему? Как? В отличие от традиционных финансистов и банкиров краудфандеры менее заинтересованы в максимально возможной отдаче от вложений. Их больше привлекает содействие в реализации проекта. Иногда для поддержания искреннего интереса устанавливаются ограничения на вкладываемые в данный конкретный проект суммы. Сегодня эти ограничения обрели юридический статус в рамках финансовых законов, вступивших в силу в разгар финансового кризиса прошлого десятилетия. Для авторов проекта шаблон «Краудфандинг» открывает уникальные возможности по расширению круга инвесторов и тем самым повышает их шансы на более 23 «Лицензирование» Коммерциализация интеллектуальной собственности 230 Часть II. 55 ВЫИГРЫШНЫХ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ, И ЧТО ОНИ МОГУТ ВАМ ДАТЬ Шаблон Бизнес-модель «Лицензирование» (рис. 42) работает с созданием интеллектуальной собственности, которая лицензируется третьими сторонами. Основное внимание уделяется скорее вопросу коммерциализации прав (как), чем извлечению прибыли из интеллектуальной собственности. Важное преимущество «Лицензирования» состоит в том, что права могут продаваться нескольким заинтересованным сторонам. «Лицензирование» способствует диверсификации прибыли и рисков компании (почему). Более того, в силу ускоренных темпов распространения товаров и услуг соответствующий бренд становится все более узнаваемым, и клиенты с большей вероятностью сохраняют лояльность по отношению к нему (почему). Из минусов можно отметить более низкие по сравнению с полной продажей интеллектуальной собственности лицензионные платежи. Из плюсов: товары и услуги распространяются намного быстрее, что обусловливает большие объемы продаж (почему). Что? Кто? Почему? Как? Среди преимуществ «Лицензирования» следует отметить еще и возможность целиком и полностью сосредоточиться на исследованиях и разработках без необходимости владеть дополнительными знаниями о производстве или применении (как, почему). Эти задачи принимают на себя покупатели прав. Выгода второй стороны в том, что ей не нужно заниматься дорогостоящими, продолжительными или непредсказуемыми исследованиями и разработками. 24 «Лояльность клиентов» Стимулирование преданности 236 Часть II. 55 ВЫИГРЫШНЫХ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ, И ЧТО ОНИ МОГУТ ВАМ ДАТЬ Шаблон При использовании модели «Лояльность клиентов» клиенты удерживаются, а лояльность культивируется за счет предоставление стоимости, превосходящей базовые товары и услуги (например, за счет поощрительных программ). Задача — наладить отношения с клиентами и стимулировать их лояльность, награждая потребителей специальными предложениями или скидками. Тем самым клиенты оказываются добровольно связаны с компанией, что мешает им переключаться на товары и услуги конкурентов. А это, в свою очередь, способствует росту дохода компании. Что? Кто? Почему? Как? Сегодня программы лояльности, использующие специальные карточки, являются основным средством стимулирования лояльности клиентов. С помощью карточки фиксируются покупки клиента и рассчитывается соответствующее вознаграждение. Подобные бонусы принимают форму либо конкретных товаров, либо скидок с последующих покупок. Товары, предлагаемые лояльным покупателям по сниженным ценам, побуждают их чаще возвращаться в магазин (что). Хотя программы лояльности явно направлены на принятие потребителями рационального решения о покупке, куда важнее тот факт, что они оказывают и психологическое воздействие. В поисках выгодных покупок клиенты зачастую руководствуются «охотничьим инстинктом», который, кстати сказать, играет намного более важную роль, чем финансовое вознаграждение за участие в программе лояльности. В конечном счете это означает, что в своих решениях о покупках клиенты исходят из бонусов программы лояльности — несмотря даже на то, что в среднем им приходится довольствоваться одним процентом возврата. Программа лояльности позволяет компании получить прибыль от продаж, 25 «Магазин в магазине» Интегрированный бизнес 242 Часть II. 55 ВЫИГРЫШНЫХ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ, И ЧТО ОНИ МОГУТ ВАМ ДАТЬ Шаблон Бизнес-модель «Магазин в магазине» предполагает, что розничные продавцы или поставщики услуг открывают свой независимый магазин в магазине другой компании (как). Интегрированный бизнес, как правило, имеет полное право выбирать собственный ассортимент и дизайн торгового места в соответствии со своими предпочтениями, так что бренд никак не страдает. Существование подобных комбинаций отличается возросшей эффективностью, благотворно сказывающейся на обеих сторонах. Заведение-хозяин выигрывает от притока покупателей, привлеченных товарами или услугами мелкого филиала, и от получения арендной платы. Мелкий филиал выигрывает от того, что его бренд представлен в активной торговой или рабочей зоне, а также от относительно дешевых ресурсов вроде площади и персонала. Опыт показывает, что расположение бизнеса в помещении, принадлежащем другой компании, — более дешевый и гибкий вариант, нежели строительство собственного магазина. И, вне всяких сомнений, модель «Магазин в магазине» порой обеспечивает первоклассное местоположение, рассчитывать на которое при других условиях было бы сложно или вообще невозможно (почему). Что? Кто? Почему? Как? Разумеется, постоянные клиенты компании-хозяина являются целевыми клиентами интегрированного бизнеса. Но и для компании, сдающей площади в аренду, тоже есть свои плюсы: клиенты могут стать более лояльны благодаря добавленной стоимости в виде дополнительных товаров или услуг (что). К тому же она получает доход от аренды и экономит на представленности определенных продуктов, поскольку данную функцию берет на себя интегрированный бизнес (что, как). Заведения по типу «Магазин 26 «Массовая кастомизация» В расчете на индивидуальность 248 Часть II. 55 ВЫИГРЫШНЫХ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ, И ЧТО ОНИ МОГУТ ВАМ ДАТЬ Шаблон Строго говоря, термин «массовая кастомизация» является по своей сути оксюмороном, поскольку собирает в единое понятие противоречащие друг другу идеи массового производства и кастомизации. В контексте бизнес- моделирования «Массовая кастомизация» предполагает кастомизацию продуктов в соответствии с требованиями покупателей и при этом сохранение высокой эффективности, типичной для традиционного массового производства (что, почему). Такой эффект достигается за счет стандартной архитектуры модульных продуктов (как). Комбинации индивидуальных модулей позволяют создавать бесчисленное количество конечных продуктов для удовлетворения любых пожеланий потребителей. Клиенты выигрывают от возможности купить изготовленные на заказ продукты без необходимости существенно за них переплачивать (что). Компаниям же массовая кастомизация услуг позволяет выделиться на фоне конкурентов, занимающихся массовым производством (почему). К тому же она помогает установить более близкие отношения с клиентами, которым дарится чувство сопричастности к индивидуализации своих продуктов. Эмоциональная связь, возникающая у клиентов с продуктами, впоследствии проецируется на компанию в целом (почему). Что? Кто? Почему? Как? Происхождение Явное противоречие в термине «массовая кастомизация» само по себе подразумевает давнее стремление к финансовой жизнеспособности. Как же возможно увязать однотипные продукты, для которых характерна экономия 27 «Мусор — в наличные» Как превратить старье и отходы в реальные деньги 253 27. «МУСОР — В НАЛИЧНЫЕ» Шаблон В основе бизнес-модели «Мусор — в наличные» лежит идея повторного использования и переработки старых материалов. Использованные продукты собираются и либо продаются в других частях света, либо превращаются в новые продукты. Схема извлечения прибыли строится на низкой или нулевой цене покупки, вследствие чего стоимость ресурсов для компании, реализующей данную модель, обычно исключается (как). Клиенты получают усовершенствованные продукты, которые можно покупать с чистой совестью (что). Учитывая все это, модель «Мусор — в наличные» обеспечивает взаимовыгодное сотрудничество поставщика и производителя: для первого утилизация отходов производится со сниженными или нулевыми издержками (как), а второй получает дешевые ресурсы или материалы, из которых производятся новые продукты (почему). Что? Кто? Почему? Как? Шаблон работает и без переработки «мусорного» сырья. Один из вариантов — продавать непереработанные ресурсы на другие рынки или в другие регионы. Такой подход не одно десятилетие используется на рынке подержанных автомобилей, а сегодня применяется и ко многим другим продуктам, бывшим в употреблении. Дополнительный плюс продажи переработанного мусора и побочных продуктов — имидж компании, придерживающейся дружественного подхода к экологии (что). Модель «Мусор — в наличные» затрагивает вопросы экологической сознательности, позволяя компаниям проводить политику защиты окружающей среды. Ответственное поведение становится все более важным для компаний по мере того, как наше общество все чаще сталкивается с экологическими и социальными проблемами. Вот почему 28 «Обратная инновация» Учиться на достаточно хороших решениях 259 28. «ОБРАТНАЯ ИННОВАЦИЯ» Шаблон В случае использования бизнес-модели «Обратная инновация» товары сначала производятся для развивающихся стран, а затем переупаковываются и перепродаются по низкой цене в промышленно развитых странах (как). Это могут быть, например, медицинские инструменты, работающие на батарейках, или транспортные средства, изначально предназначавшиеся для развивающихся стран. Лежащая в основе логика такова: многие продукты, разработанные для развивающихся экономик, должны соответствовать очень строгим требованиям. Чтобы покупатели могли позволить себе те или иные продукты, цены на них должны быть ниже, чем в странах с более высокими доходами. Одновременно эти продукты обязаны отличаться функциональностью, которая отвечает стандартам, принятым на развитых рынках (рис. 47). Что? Кто? Почему? Как? Ведение бизнеса в столь каверзных условиях зачастую толкает на поиски оригинальных решений возникающих проблем, которые могут оказаться чрезвычайно полезными для клиентов на более развитых рынках (что). В прошлом новые продукты обычно разрабатывались в западных лабораториях и попадали в развивающиеся экономики или в страны с более низкими доходами уже гораздо позднее (посредством «глокализации»). «Обратная инновация» разворачивает данную концепцию на 180 градусов: новые продукты разрабатываются на развивающихся рынках или в странах с более низкими доходами, а затем вводятся в коммерческий оборот в мировом масштабе на развитых рынках (как). Описанная тенденция категорически противоречит определенным экономическим принципам, таким, например, как теория «жизненного цикла продукта» Вернона 1960-х гг., согласно 29 «Оплата по факту использования» Платите только за то, чем воспользовались 265 29. «ОПЛАТА ПО ФАКТУ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ» Шаблон В случае использования бизнес-модели «Оплата по факту использования» оценивается и оплачивается конкретное использование клиентом товара или услуги. Она широко применяется потребительским медиарынком (телевидение, сфера онлайновых услуг и пр.) и привлекает клиентов, желающих извлечь пользу из широкого круга предоставляемых возможностей. Другими словами, при использовании модели «Оплата по факту использования» клиенты платят за услуги, исходя из реального потребления, а не фиксированной ставки (что). В зависимости от услуги оплата производится по различным схемам, например, на основании числа потребленных единиц или продолжительности использования (почему). Заметное преимущество для клиентов заключается в том, что они получаются исчерпывающую информацию о первопричинах затрат (что). Это очень справедливая модель, по- скольку те, кто редко обращается за услугой, платят намного меньше (что). Что? Кто? Почему? Как? Но в силу того что клиенты, как правило, пользуются услугами спонтанно, у компании могут возникнуть затруднения с оценкой объема продаж. В целях обеспечения надежного планирования и регулярного дохода многие компании прописывают в договорах обязательный минимум пользования услугой, что гарантирует им непрерывные поступления. Происхождение «Оплата по факту пользования» имеет давнюю историю как бизнес-модель. Аренда всегда оплачивается в зависимости от того, сколько времени используется арендованное имущество. Новые методы электронного выставления 30 «Ориентация на бедных» Клиенты у основания пирамиды доходов 270 Часть II. 55 ВЫИГРЫШНЫХ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ, И ЧТО ОНИ МОГУТ ВАМ ДАТЬ Шаблон Шаблон «Ориентация на бедных» нацелен конкретно на людей из самых бедных стран, которые находятся у основания пирамиды доходов (кто) и могли бы существенно выиграть от наличия доступных товаров и услуг (рис. 49). В целом к данной категории относятся люди, чей годовой доход составляет $2000 или менее (с поправкой на покупательную способность), однако данная цифра варьируется в зависимости от используемой классификации. Невзирая на относительно низкую покупательную способность этих потребителей, с ними связан колоссальный потенциал продаж, по- скольку половина населения Земли принадлежит именно к этой группе (почему). Что? Кто? Почему? Как? Чтобы бизнес-модель нашла отклик у наименее обеспеченных слоев населения, ее, как правило, необходимо в значительной мере модифицировать (что). Зачастую это означает отказ от множества характеристик продукта или даже его полную переработку. Скорее всего, вы не сможете обойтись и без совершенно новых логистических и дистрибутивных концепций (как), поскольку целевые рынки в развивающихся и бедных странах имеет плохо развитую инфраструктуру. Происхождение Шаблон «Ориентация на бедных» начал развиваться преимущественно в 1990-х гг. Экономический рост в Китае, Индии, Латинской Америке и других странах повлек за собой стремительное повышение спроса. 31 «От проталкивания к привлечению» Клиенты создают воронку стоимости 275 31. «ОТ ПРОТАЛКИВАНИЯ К ПРИВЛЕЧЕНИЮ» Шаблон Большинство людей отдают себе отчет в происходящем сдвиге от рынка продавцов к рынку покупателей и соответствующей потребности переключаться на продажи на основании спроса. До сих пор, однако, актуальным остается вопрос: какая бизнес-модель поможет адаптироваться к этим переменам? Шаблон «От проталкивания к привлечению» фокусируется на парадигме «клиент превыше всего», так что компания руководствуется ею при принятии всех своих решений, будь то связанных с исследованиями, с инновациями, разработкой нового продукта, производством, логистикой или дистрибуцией (что, как). Что? Кто? Почему? Как? Образно говоря, мы можем представить клиента, который тянет за длинную веревку, приводя в движение все процессы внутри компании и тем самым формируя ценностное предложение. Такой расклад прямо противоположен стратегии проталкивания, которая основывается на принципе «производство в запас». Если компания желает перейти от стратегии «проталкивания» ценностного предложения своим клиентам к привлечению потребителей, ей необходимо иметь гибкую и быстро реагирующую цепочку создания стоимости (как). Это позволит снизить затраты на поддержание запасов и избежать деятельности, не создающей добавленную стоимость. Философию «привлечения» следует поэтому применять на каждом этапе цепочки создания стоимости. Процесс производства, к примеру, будет принимать совершенно иную форму в зависимости от того, в каком месте цепочки находится точка перехода. Эта точка определяет момент, с которого следует внедрять стратегию привлечения и руководствоваться в производстве текущим спросом. Другими словами, точка перехода опре- 32 «Открытый бизнес» Возьмите на вооружение совместное создание стоимости 282 Часть II. 55 ВЫИГРЫШНЫХ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ, И ЧТО ОНИ МОГУТ ВАМ ДАТЬ Шаблон Применение модели «Открытый бизнес» зачастую означает фундаментальный сдвиг парадигмы в бизнес-логике компании. Открытость означает участие внешних партнеров в обычно закрытых процессах создания стоимости, таких как исследования и разработки (как). Подобное сотрудничество не выливается в какую-то одну конкретную форму, но, основываясь на концепции совместной работы, разительно отличается от классических отношений «клиент — поставщик». Компании, руководствующиеся шаблоном «Открытый бизнес», стараются оставлять в рамках своей модели рентабельные ниши для потенциальных партнеров, предоставляя тем возможность самостоятельно заниматься доходным бизнесом (как). Не без основания экосистема здорового бизнеса зачастую складывается из фирм, которые мирно сосуществуют, используя различные бизнес-модели и процветая благодаря сотрудничеству. Такие экосистемы нередко формируются вокруг товаров и услуг центральной компании, исчезновение которых уничтожит всю структуру (сравните с «ключевым видом в биологической экосистеме!). Что? Кто? Почему? Как? Использование бизнес-модели «Открытый бизнес» предполагает систематическое выявление таких аспектов создания стоимости, где другие стороны могут внести свою лепту в виде ресурсов или по-новому задействовать существующие ресурсы. Цель открытия бизнеса — повысить эффективность, завоевать долю на новых рынках и/или закрепить за собой стратегические преимущества (как, почему). При разработке бизнес-модели «Открытый бизнес» необходимо как следует поразмыслить над двумя моментами: во-первых, изначальная бизнес-модель, 33 «Оцифровывание» Перевод реальных продуктов в цифровой формат 288 Часть II. 55 ВЫИГРЫШНЫХ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ, И ЧТО ОНИ МОГУТ ВАМ ДАТЬ Шаблон Бизнес-модель «Оцифровывание» (рис. 52) представляет собой конвертирование существующего товара или услуги в цифровой формат, что несет с собой такие преимущества, как исключение посредников, снижение накладных расходов и более упорядоченная дистрибуция. Модель можно применять к самым различным типам компаний: печатные журналы имеют интернет- версии, а пункты видеопроката предлагают услуги потокового видео. Более чем какая-либо иная модель, «Оцифровывание» воплощает в себе главные технологические, социальные и экономические преобразования последних десятилетий. Благодаря автоматизации виртуальные предложения становятся все более распространенными, надежными, гибкими и эффективными, поскольку Интернет оказывает колоссальное воздействие на бизнес-модели. В самом деле, эти характеристики могут зачастую практически без проблем применяться к бизнес-процессам или товарам и услугам. «Оцифровывание» не только «воспроизводит» существующий бизнес и перераспределяет некоторые процессы и функции в Интернете (как), но также влечет за собой появление абсолютно новых предложений. Сегодня компании способны без значительных трудозатрат предоставить контент, который до возникновения Интернета не существовал в теперешней форме (что). Что? Кто? Почему? Как? Товары, обычно продаваемые в физической форме, все чаще дополняются или даже замещаются виртуальными версиями и отличаются определенными выгодными характеристиками. В современном мире мы можем покупать музыку в Интернете — в любом месте в любое время. Всего несколько лет назад, когда в ходу все еще были компакт-диски или кассеты, о таком и помыслить никто не мог. Но у этих изменений имеется и обратная сторона, 34 «Перекрестные продажи» Убить двух зайцев одним выстрелом 294 Часть II. 55 ВЫИГРЫШНЫХ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ, И ЧТО ОНИ МОГУТ ВАМ ДАТЬ Шаблон Перекрестные продажи (рис. 53) предполагают предложение дополнительных товаров или услуг (помимо основных продуктов и услуг) компании с целью использовать существующие отношения с клиентами таким образом, чтобы продать больше товаров. Шаблон «Перекрестные продажи» предоставляет возможность извлечь как можно больше выгоды из ресурсов, продаж и маркетинга (как, почему). Главное преимущество «Перекрестных продаж» для клиентов заключается в получении большей стоимости из одного источника за счет экономии на поиске дополнительных продуктов (что). Еще один безусловный плюс этого шаблона — чувство безопасности, которое он вселяет. Клиенты, у которых установились доверительные отношения с компанией, со спокойной душой доверяют ей снова, чего нельзя сказать об их восприятии новой компании (что). Предлагая дополнительные товары и услуги, крайне важно продолжать удовлетворять запросы клиентов с тем, чтобы недовольные клиенты не отказались от первоначального продукта. Для этого требуется тщательное планирование и поддержание товарного ассортимента компании. Что? Кто? Почему? Как? Происхождение Перекрестные продажи были в ходу уже у торговцев в древности на базарах Ближнего Востока. Современным примером их использования служит нефтегазовый гигант Royal Dutch Shell (Shell), который успешно реализовал инновационную бизнес-модель, основанную на шаблоне «Перекрестные продажи». Через свою сеть заправочных станций Shell продает продукты, не связанные с нефтяным бизнесом, например бакалейные и прочие товары 35 «Платите по желанию» Во сколько вы это оцениваете 298 Часть II. 55 ВЫИГРЫШНЫХ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ, И ЧТО ОНИ МОГУТ ВАМ ДАТЬ Шаблон При использовании бизнес-модели «Платите по желанию» именно клиент устанавливает цену на товар или услугу (что). Продавец обязуется принять предложенную клиентом цену, даже если она окажется нулевой или ниже реальной стоимости предложения. Иногда продавец указывает минимальный порог, на который может ориентироваться покупатель. Данная модель может привлекать многих клиентов, но наилучшая сфера ее применения — конкурентные рынки, которые работают с продуктами, имеющими низкие предельные издержки, и на которых существует тесная связь между компаниями и беспристрастной клиентской базой. Вопреки тому что можно было бы подумать, клиенты редко пользуются преимуществами принципа «Платите по желанию»: исследования показывают, что размер платы за услуги, оказываемые в рамках этой бизнес-модели, намного выше ноля (почему). Что? Кто? Почему? Как? Такие социальные нормы, как справедливость, выступают как своего рода механизм регулирования цены. Кроме того, при выборе цены клиенты обычно ориентируются на стоимость сопоставимых продуктов. И, как правило, считают подобные схемы ценообразования выгодными, поскольку в состоянии контролировать побочные затраты (что). Плюс шаблона «Платите по желанию» для продавца — возможность заручиться положительными отзывами и тем самым увеличить поток клиентуры (почему). Происхождение Шаблон «Платите по желанию» существует уже довольно давно; типичный пример — чаевые официантам или деньги уличным музыкантам. На ком- 36 «Подписка» Покупка сезонного абонемента на услуги 302 Часть II. 55 ВЫИГРЫШНЫХ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ, И ЧТО ОНИ МОГУТ ВАМ ДАТЬ Шаблон Бизнес-модель «Подписка» позволяет клиентам регулярно получать товары и услуги. Компания заключает с клиентом договор, в котором оговорены частота и продолжительность оказания услуг. Клиенты оплачивают услуги либо заранее, либо через равные интервалы, как правило, ежемесячно или ежегодно (почему). Подписка ценится клиентами, поскольку им не нужно постоянно забивать голову покупками отдельных товаров или услуг, а это экономит и время, и деньги. Дополнительный плюс — стоимость подписки обычно ниже, чем совокупная стоимость отдельных товаров или услуг (что). Многие компании предлагают клиентам скидки при оформлении подписки, поскольку тем самым клиенты берут на себя обязательство регулярно приобретать товары или услуги, что для компании означает предсказуемые стабильные денежные поступления (почему). Чтобы подписка со временем не утратила своей привлекательности, крайне важно давать клиентам ощутить преимущества такой системы, не чувствуя себя обманутыми. Что? Кто? Почему? Как? Происхождение Немецкие книготорговцы первыми применили модель «Подписка» в XVII в. На это их толкнуло прежде всего стремление повысить спрос на дорогие книги, в частности многотомные энциклопедии и справочные издания, с тем чтобы продажи покрывали затраты на издание. Вскоре модель «Подписка» переняли издатели газет и журналов, и, кстати сказать, большинство из них пользуется ею и по сей день. 37 «Пользовательский проект» Клиент как изобретательный предприниматель 306 Часть II. 55 ВЫИГРЫШНЫХ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ, И ЧТО ОНИ МОГУТ ВАМ ДАТЬ Шаблон При использовании бизнес-модели «Пользовательский проект» клиенты выступают и как авторы проекта, и как потребители (кто). Придумывая продукты, которые впоследствии будут приобретены другими людьми, они принимают участие в процессе разработки собственного продукта. Таким образом компания поддерживает клиентов в их начинаниях и извлекает выгоду из их креативности, а клиенты выигрывают от реализации своих предпринимательских идей без необходимости создавать какую бы то ни было инфраструктуру (что). Как правило, интернет-площадка помогает клиентам разрабатывать и продвигать продукцию, предоставляя им соответствующее программное обеспечение, производственные сервисы и онлайновый магазин для продажи готовых продуктов (как). За каждый проданный товар компания получает фиксированное вознаграждение, которое обычно основывается на реализованном доходе (почему). Основное преимущество «Пользовательского проекта» в том, что компании не приходится инвестировать в разработку своих продуктов — если, конечно, она способствует раскрытию творческого потенциала своих клиентов (как). Что? Кто? Почему? Как? Происхождение Пользовательский проект — относительно недавнее явление. Оно появилось всего лишь несколько лет назад, и стало возможным прежде всего благодаря таким современным технологиям, как 3D-печать, лазерная резка и фрезерные станки с числовым программным управлением (ЧПУ). Сегодня эти технологии позволяют выпускать продукцию очень маленькими партиями с приемлемой себестоимостью единицы продукции — типичная 38 «“Привязывание” клиентов» Принуждение к лояльности за счет высоких расходов на смену поставщика 311 38. «“ПРИВЯЗЫВАНИЕ” КЛИЕНТОВ» Шаблон При использовании данной бизнес-модели компания удерживает своих клиентов, «привязывая» их к товарам и услугам таким образом, чтобы смена продавца повлекла за собой существенные затраты или штрафы. Следует отметить, что в данном контексте понятие «затраты» не ограничивается лишь денежными расходами: для клиентов не менее значимым является время, необходимое, чтобы эффективно переключиться на использование новой возможности. Что? Кто? Почему? Как? Существует множество разных способов «привязать» клиентов к компании. Они, к примеру, должны инвестировать в новые технологии, скажем, в новую операционную систему, или работать с конкретным страховым агентом, который обслуживает их длительное время и знает всю их подноготную (как). Главная задача продавца — исключить любое взаимодействие с конкурентами и сделать клиентов зависимыми от компании, бренда или поставщика. А это, в свою очередь, повышает лояльность клиентов и стимулирует повторные покупки (почему). Прошлые покупки клиентов могут сдерживать компанию при принятии будущих решений и ограничить ее гибкость. Хотя компании и имеют представление о расходах, сопряженных со сменой поставщика, эффективно управлять ими и точно их оценивать оказывается довольно сложной задачей. Чтобы убедить клиентов и дальше приобретать продукты, шаблон «“Привязывание” клиентов» можно сочетать с другими схемами, скажем, моделью «Бритва и лезвие». «“Привязывание” клиентов» может принимать различные формы. Контракты, обязывающие работать с определенным поставщиком, — довольно 39 «Провайдер решений» Все в одних руках 317 39. «ПРОВАЙДЕР РЕШЕНИЙ» Шаблон Компания, использующая бизнес-модель «Провайдер решений», предлагает полный спектр товаров и услуг в определенной области (что). Как правило, она предоставляет индивидуальные контракты на обслуживание и консалтинговые услуги, а также все необходимые принадлежности и запасные части. Главная цель — предложить клиентам полный пакет, который решает их задачи и проблемы в конкретной сфере. Клиенты могут полностью сосредоточиться на своем ключевом бизнесе, что нередко повышает производительность (что). Модель отлично подойдет тем потребителям, кто желает отдать на аутсорсинг тот или иной специфический аспект своей деятельности, например, передать веб-сервисы провайдеру интернет-услуг или международные перевозки транспортной компании. Главный плюс для провайдера решений — возможность выстраивать исключительно тесные взаимоотношения с заказчиками (почему). Что? Кто? Почему? Как? Компания — провайдер решений и ее товары и услуги нередко оказываются единственным фактором, дающим клиентам возможность решать свои проблемы благодаря специальной информации, тренингам, возросшей эффективности и производительности (как). Становясь провайдером решений с полным циклом обслуживания, компания может увеличить доход, отыскав новые возможности для расширения спектра услуг. Глубокое понимание потребностей и привычек клиентов помогает усовершенствовать предлагаемые товары и услуги. 40 «Продажа впечатлений» Продукты, взывающие к эмоциям 323 40. «ПРОДАЖА ВПЕЧАТЛЕНИЙ» Шаблон В случае использования бизнес-модели «Продажа впечатлений» ценность товара или услуги увеличивается дополнительными впечатлениями, предлагаемыми вместе с ними. Для обеспечения более полного впечатления книжный магазин, например, может предлагать ряд дополнительных возможностей — кофейные уголки, раздачу автографов звездами и семинары. Эта бизнес-модель тесно связана с маркетингом. Помимо товаров и услуг, создаются впечатления, выделяющие товар среди безликой массы на перенасыщенном рынке и дарящие покупателям не только функциональность, но и многогранные эмоции (что). Задача данной модели — активное формирование обозримого окружения клиента, выделяясь среди конкурентов. Успешная продажа впечатлений делает клиентов более лояльными и пробуждает в них готовность приобретать больше продуктов по более высокой цене из-за соответствующих впечатлений (почему). «Продажа впечатлений» требует синхронного управления всеми видами деятельности, оказывающими воздействие на впечатления клиентов: сюда относятся промоакции, дизайн магазина, торговый персонал, функциональность продукта, наличие товара и упаковка (как). Не менее важно и единообразие впечатлений независимо от того, в каком из магазинов клиенты совершают покупку (как). Что? Кто? Почему? Как? Происхождение Шаблон «Продажа впечатлений» был подробно описан Пайном и Гилмором в книге 1998 г. «Экономика впечатлений». Авторы ссылаются на «Футурошок» Элвина Тоффлера, который еще в 1970-м во время холодной войны 41 «Прямые продажи» В обход посредников 329 41. «ПРЯМЫЕ ПРОДАЖИ» Шаблон При использовании бизнес-модели «Прямые продажи» продукты компании предлагаются на продажу непосредственно производителем (рис. 60) или поставщиком услуг, а не через промежуточные каналы вроде розничных магазинов (как). В силу этого компания обходится без розничных наценок и без дополнительных затрат на посредников. Сэкономленными средствами можно поделиться с покупателями (почему). Шаблон способствует установлению более тесных отношений с клиентами и помогает компании лучше понимать их потребности, подталкивая к новым идеям по усовершенствованию товаров и услуг (что). Что? Кто? Почему? Как? Кроме того, «Прямые продажи» позволяют компании иметь более точные данные о продажах и придерживаться единой и стабильной модели дистрибуции (как, почему). Со своей стороны клиенты ощущают явное преимущество более качественного и своевременного сервиса, а это крайне важный момент в том случае, когда продукт требует детальных разъяснений (что). Происхождение Само собой разумеется, что «Прямые продажи» относятся к одной из старейших форм дистрибуции. В Средние века ремесленники и земледельцы использовали исключительно этот метод для сбыта своих изделий на рынках и возле дорог. Сегодня происходит бурный расцвет оригинальных вариантов применения этого шаблона, благодаря чему возникло множество интересных инновационных бизнес-моделей. 42 «Разделение доходов» Обоюдный выигрыш через симбиоз 334 Часть II. 55 ВЫИГРЫШНЫХ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ, И ЧТО ОНИ МОГУТ ВАМ ДАТЬ Шаблон Бизнес-модель «Разделение доходов» означает, что физические лица, группы или компании, работают сообща и делят между собой получаемый доход (что, почему). Данную модель часто ассоциируют со схемами аффилирования, широко распространенными в Интернете. Например, оператор сайта электронной коммерции может перенаправлять клиентов в другую компанию через аффилированную рекламу и получать плату за клики. Оператор выигрывает от денежных поступлений, а компания — от увеличения клиентской базы благодаря перенаправлениям. Другие методы позволяют частным лицам регистрироваться в режиме онлайн для совместной работы над общей задачей и делиться полученной прибылью. Клиентам также предлагается загружать в Интернет тот или иной контент, а в обмен получить долю в доходах от рекламы в зависимости от кликов, связанных с этим контентом. Что? Кто? Почему? Как? «Разделение доходов» может поспособствовать формированию стратегических партнерств, расширяющих клиентскую базу компании и, как следствие, повышающих ее прибыль и укрепляющих конкурентное преимущество. Они также могут помочь сократить расходы на дистрибуцию и разделить риски с остальными участниками (почему). Чтобы шаблон «Разделение доходов» давал желаемые результаты, одна сторона должна повышать выручку и делиться с другой стороной в обмен на участие последней, что приводит к формированию симбиотических обоюдовыгодных взаимоотношений. 43 «Робин Гуд» Забрать у богатых и отдать бедным 339 43. «РОБИН ГУД» Шаблон Сложно отыскать более подходящее, эмоционально окрашенное, название для бизнес-модели «Робин Гуд», ведь при ее использовании товар или услуга продаются «богатым» по более высокой цене, чем «бедным». Основная доля прибыли поступает от состоятельной части клиентской базы. Обслуживание бедных по сниженным тарифам зачастую не приносит прибыли напрямую, но обеспечивает экономию от масштаба, которую не в состоянии достичь другие поставщики. В дополнение к этому включение в схему бедных потребителей положительно сказывается на имидже компании. Что? Кто? Почему? Как? Компания, исповедующая философию Робин Гуда, поддерживает находящихся в более невыгодном экономическом положении людей за счет состоятельных. Главная цель — предоставить товары и услуги, которые в ином случае неимущие не могут себе позволить (что). Любой доход, поступающий от обеспеченных клиентов, используется для перекрестного финансирования неимущих, которые получают продукт либо по сниженной цене, либо бесплатно (что, кто). Малоимущие выигрывают от такой поддержки, а состоятельные спят с чистой совестью (что). Роль Робин Гуда весьма благотворно влияет на имидж компании (почему). Происхождение Хотя легенды о Робине Гуде рассказывают еще со Средних веков, бизнес- модель появилась на свет только в 1970-х. Главным движущим фактором ее развития послужило растущее стремление компаний к социальной ответ- 44 «Роскошь и эксклюзив» Больше за больше 344 Часть II. 55 ВЫИГРЫШНЫХ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ, И ЧТО ОНИ МОГУТ ВАМ ДАТЬ Шаблон Шаблон «Роскошь и эксклюзив» делает акцент на клиентах, находящихся на верхушке финансовой пирамиды (кто). Компании, которые работают в этой сфере, выделяют свои товары и услуги, обеспечивая преимущества и услуги высочайшего качества, соответствующие покупательной способности их целевых потребителей. Уникальность и самовыражение — вот ценности, привлекающие таких клиентов (почему). Солидные вложения, необходимые для предоставления этих товаров и услуг, компенсируются не менее солидной маржей. Следовательно, фокус направлен на брендинг, подбор компетентных и профессиональных торговых представителей для продвижения продуктов и частых памятных особых мероприятий для клиентов (как, что). Рынок товаров класса люкс непрерывно увеличивается, в особенности в Китае и России. Микроэкономика говорит об эффекте сноба: роскошные часы лучше продаются по более высоким ценам. Чтобы найти подход к состоятельным людям, необходимо основательно скорректировать бизнес-модель. Что? Кто? Почему? Как? Происхождение Бизнес-модель «Роскошь и эксклюзив» зародилась в античности. Купцы дарили римским патрициям роскошные ткани для одежды и драгоценные камни для изысканных украшений, архитекторы проектировали пышные и просторные дворцы и виллы с прекрасной мебелью. Все это возвышало правящий класс в его собственных глазах. В Средние века многие торговцы стремились к статусу официальных поставщиков королевского двора, 45 «Самообслуживание» Привлекайте к работе клиентов 349 45. «САМООБСЛУЖИВАНИЕ» Шаблон В случае использования бизнес-модели «Самообслуживание» создание стоимости в некоторой степени перекладывается на клиентов в обмен на более низкую цену (как). В особенности такой подход оптимален для процессов с высокими издержками, приносящих потребителям низкую воспринимаемую стоимость. Клиенты обычно отмечают, что самообслуживание помогает экономить еще и время (что). Оно даже может повышать эффективность, поскольку в некоторых случаях этап создания стоимости окажется короче и будет более целенаправленным. Классические примеры применения этого метода — доставание товаров с полок, планирование собственных проектов или самостоятельное проведение расчетов за товары или услуги. Бизнес, построенный по принципу самообслуживания, имеет огромный потенциал в контексте экономии, ведь участие потребителей может зачастую обусловить значительное сокращение числа штатных позиций (почему). Что? Кто? Почему? Как? Происхождение Бизнес-модель «Самообслуживание» зародилась в Соединенных Штатах, где в начале XX в. появились магазины самообслуживания. Если в семейных магазинчиках посетителей традиционно обслуживали за прилавком, то сейчас им пришлось самостоятельно брать товары с полок. Концепция самообслуживания развивалась параллельно с порожденным индустриализацией всеобщим стремлением к повышению производительности и эффективности. Бытует расхожее мнение, что модель «Самообслуживание» 46 «Скрытый доход» Поиск альтернативных источников 354 Часть II. 55 ВЫИГРЫШНЫХ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ, И ЧТО ОНИ МОГУТ ВАМ ДАТЬ Шаблон В случае использования шаблона «Скрытый доход» бизнес перестает полагаться исключительно на продажу товаров или услуг. Вместо этого основным источником дохода служит третья сторона, которая осуществляет перекрестное финансирование привлекательных бесплатных или дешевых предложений клиентам (что, как, почему). Распространенный способ применения данной модели — интегрировать в предложение рекламу, тем самым привлекая клиентов к рекламодателю-спонсору (кто). Главное преимущество шаблона «Скрытый доход» в том, что он открывает доступ к альтернативному источнику, который может дополнить или полностью заменить поступления от традиционной продажи продуктов (что, почему). Финансирование посредством рекламы также оказывает позитивное воздействие на изначальное ценностное предложение. Как правило, многие клиенты не откажутся посмотреть немного рекламных материалов, если это означает более выгодную покупку товаров и услуг (что). Что? Кто? Почему? Как? Происхождение Хотя известно, что древние египтяне уже прибегали к рекламе, использование рекламной продажи как главного источника дохода — изобретение недавних времен. Первые случаи рекламного финансирования можно отнести к появлению бюллетеней, которые распространялись в начале XVII в. с изобретением печатного станка. В них обычно печатались публичные объявления, расписание заседаний суда, некрологи, а также платные частные и коммерческие объявления, распределенные по рубрикам. Рубричная 47 «Создание аналога» Брать уроки у конкурентов 359 47. «СОЗДАНИЕ АНАЛОГА» Шаблон При использовании шаблона «Создание аналога» (рис. 66) сперва анализируется существующая технология или продукт конкурента, а затем полученная информация используется для разработки аналогичного или совместимого продукта (как). Поскольку для этого не требуются значительные инвестиции в научно-исследовательские работы, продукты можно продавать по более низким ценам, чем их рыночные эквиваленты (почему). «Создание аналога» не ограничивается товарами или услугами: этот шаблон возможно применять ко всей совокупности ваших бизнес- моделей при условии, что цепочки создания стоимости конкурентов анализируются, а их принципы находят отражение в деятельности центральной компании. Что? Кто? Почему? Как? Преимущество воспроизведения заключается в возможности отказаться от излишних характеристик, заменить дорогие материалы дешевыми компонентами и предложить доказавшие свою успешность продукты новым группам потребителей, которые не хотят или не могут себе позволить дорогие оригинальные продукты. Благодаря тому что компании учатся на ошибках и опыте первопроходцев, копии зачастую получаются ничуть не хуже оригиналов (что). Основная цель заключается не в том, чтобы «снять все сливки», а в том, чтобы усовершенствовать существующие продукты. Поскольку такое воспроизведение может нарушать права на интеллектуальную собственность настоящих изобретателей и разработчиков, крайне важно иметь максимально полное представление о патентах и лицензиях с тем, чтобы оставаться в рамках закона и не допустить дорогостоящих и длительных судебных разбирательств (как). Не менее важно следить 48 «Супермаркет» Огромный выбор и низкие цены под одной крышей 364 Часть II. 55 ВЫИГРЫШНЫХ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ, И ЧТО ОНИ МОГУТ ВАМ ДАТЬ Шаблон Компания, использующая бизнес-модель «Супермаркет», продает разнообразные товары и аксессуары под одной крышей (что). Обеспеченный целенаправленными усилиями широкий ассортимент удовлетворяет желания большинства покупателей и порождает изрядный спрос (что). Низкие цены призваны привлекать потребителей, в то время как экономия от масштаба обеспечивает преимущество в плане рентабельности и разнообразия продуктов (как, почему). Супермаркеты пользуются популярностью, ведь покупателям обычно хочется купить все, что нужно, в одном месте (что). Что? Кто? Почему? Как? Происхождение Супермаркеты впервые появились в сфере розничной продажи. Майкл Джей Куллен, основатель King Kullen, первого в мире настоящего супермаркета, считается основоположником данной бизнес-модели. King Kullen Grocery появилась в 1930 г. и под девизом «выбор больше, цены ниже» предложила широкий ассортимент продуктов питания по низким ценам, что экономило клиентам и время, и деньги. Компания не упускала ни единой возможности продвигать сопутствующие продукты и предложения расчетливым покупателям, прибегая к перекрестному продвижению, скидкам и акциям. Экономия от масштаба и охвата способствовала повышению рентабельности. Развивая свою идею, Куллен брал пример с универсальных магазинов, Macy’s и Great Atlantic & Pacific Tea (сегодня A&P), которые непрерывно увеличивали торговые площади. Он признавал необходимость применения все более популярной концепции «Самообслуживание». King Kullen ждал 49 «Ты — мне, я — тебе» От человека к человеку 368 Часть II. 55 ВЫИГРЫШНЫХ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ, И ЧТО ОНИ МОГУТ ВАМ ДАТЬ Шаблон Термин «ты — мне, я — тебе» возник в компьютерной индустрии, где он обозначает взаимодействие двух или более одноранговых компьютеров. В контексте бизнес-моделирования эта схема обычно описывает операции между частными лицами, например такие, как аренда личных вещей, оказание специальных услуг или передача информации и опыта (что). Компания-организатор выступает как своего рода посредник, отвечающий за безопасное и эффективное проведение операций (как), в идеале превращаясь в центр взаимодействия внутри сообщества. С течением времени данная функция может монетизироваться, к примеру, путем взимания операционных комиссионных или косвенного генерирования дохода посредством рекламы и пожертвований (почему). Что? Кто? Почему? Как? Основное преимущество бизнес-модели «Ты — мне, я — тебе» состоит в том, что клиенты имеют возможность пользоваться принадлежащими частным лицам товарами и услугами точно так же, как они бы пользовались коммерческими предложениями (что). К тому же клиентам импонируют социальные аспекты сетей, построенных по принципу «Ты — мне, я — тебе». Успех компании, реализующей именно эту бизнес-модель, зависит от того, удастся ли ей сформировать надежный имидж различных предложений (как). Ведь клиенты, хотя они и высоко ценят возможность приобретать частные товары и услуги, хотят получить простоту и легкость коммерческих сделок. 50 «Управление данными о клиентах» Употребите с пользой имеющиеся знания 374 Часть II. 55 ВЫИГРЫШНЫХ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ, И ЧТО ОНИ МОГУТ ВАМ ДАТЬ Шаблон Управление данными о клиентах — деятельность, которая особенно выигрывает от современного технологического прогресса и возможностей, которые открываются в области сбора и обработки данных. Компании, чья основная деятельность сосредоточена на получении и анализе информации (как), преуспевают, что свидетельствует о колоссальном спросе в этом сегменте. Популярность этой концепции подтверждается тем, что все чаще говорят о том, что «информация — это новая нефть». Еще в 2006 г. Майкл Палмер отмечал в своем блоге, что от массивов необработанных или непроанализированных данных проку так же мало, как от неочищенной нефти. И то и другое нуждается в переработке, чтобы представлять хоть какую-то ценность для бизнеса. Что? Кто? Почему? Как? Аналогию между рыночными потенциалами данных и нефтяной отрасли можно провести не только благодаря их свойствам. Заметное сходство есть и в том, касается их цепочек создания стоимости. Процесс создания стоимости — ядро шаблона «Управление данными о клиентах» — фокусируется на данных о клиентах, которые рассматриваются как прибыльный источник, черпать из которого можно с помощью соответствующих инструментов (как, почему). Собранные данные о клиентах используются для создания профилей различных людей. Индивидуальные профили содержат порой до тысячи характеристик (как). Учитывая невероятное увеличение объемов поступающей информации — согласно последним подсчетам, они увеличиваются в десять раз каждые пять лет, — нет ничего удивительного в том, что некоторые крупные базы данных удостоились специального наименования. Термином 51 «Фиксированная стоимость» Шведский стол — неограниченное потребление по фиксированной цене 380 Часть II. 55 ВЫИГРЫШНЫХ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ, И ЧТО ОНИ МОГУТ ВАМ ДАТЬ Шаблон При использовании данной бизнес-модели клиенты приобретают товар или услугу за фиксированную, единовременно выплачиваемую сумму, а затем пользуются ими столько, сколько нужно. Основное преимущество для них — неограниченное использование при полном контроле своих расходов (что). Для компаний это является разумной в финансовом плане тактикой, если превышение клиентами обычных норм расходования уравновешивается за счет тех, кто пользуется сервисом лишь изредка (почему). В некоторых случаях компаниям приходится устанавливать верхние лимиты с целью уберечь себя от непомерных затрат, и хотя такой ход и противоречит базовому принципу неограниченного использования, только так можно гарантировать прибыльность. Что? Кто? Почему? Как? Происхождение Buckaroo Buffet, открывшийся среди казино Лас-Вегаса, первым из ресторанов претворил в жизнь концепцию шведского стола. Клиенты платили фиксированную сумму и могли есть, сколько заблагорассудится. Учитывая, что количество пищи, которую человек в состоянии поглотить за один прием, ограничено, цены в ресторане рассчитываются исходя из средних значений. Прибыль обеспечивается за счет многочисленных посетителей, которые приобретают билет «все, что можете съесть», но съедают меньше среднего. Надо отметить, о возникновении шаблона «Фиксированная стоимость» нам известно относительно мало, но он, бесспорно, существует очень 52 «Франчайзинг» Все для одного и один для всех 385 52. «ФРАНЧАЙЗИНГ» Шаблон При использовании бизнес-модели «Франчайзинг» франчайзер продает франчайзи право использовать свою бизнес-модель (рис. 71). Система позволяет компании очень быстро расширить свой бизнес в географическом плане, и при этом у нее не возникает необходимости задействовать собственные ресурсы или брать на себя все риски (как, почему). Обе эти функции выполняет получатель франшизы, который выступает в качестве независимого предпринимателя и поэтому несет ответственность за большинство операций. Франчайзи выигрывает от возможности использовать проверенную бизнес-модель со всеми ее плюсами и отличительными характеристиками, такими как продукты, торговые марки, оборудование, процессы (что). Что? Кто? Почему? Как? Потенциальный предпринимательский риск в данном случае меньше, чем при самостоятельной реализации новаторской бизнес-модели (что). Франчайзи пользуется опытом и компетенцией франчайзера, которые могут включать профессиональное развитие, глубокое знание процессов и переносы ассоциации с одного бренда на другой (что, как). При идеальном развитии событий «Франчайзинг» обеспечивает обоюдовыгодное сотрудничество, когда франчайзер быстро расширяет свой бизнес, а франчайзи участвует в разделении прибыли. Происхождение Изначально «Франчайзинг» появился в средневековой Франции, где использовался преимущественно королями, которые позволяли третьей стороне производить определенные товары от королевского имени. По мере 53 «Электронная коммерция» Бизнес в Интернете для прозрачности и экономии 391 53. «ЭЛЕКТРОННАЯ КОММЕРЦИЯ» Шаблон При использовании бизнес-модели «Электронная коммерция» традиционные товары или услуги предоставляются посредством интернет-каналов, что позволяет снижать накладные расходы, связанные с управлением инфраструктурой отделений. Клиенты выгадывают от онлайнового поиска товаров и услуг: сравнивая различные предложения, они находят более выгодные варианты и тем самым экономят время и усилия. Компании выигрывают от возможности онлайнового поиска их товаров и услуг, от сокращения числа посредников, розничных магазинов и традиционной нецелевой рекламы. Что? Кто? Почему? Как? Электронная коммерция, вошедшая в моду с повсеместным распространением компьютеров, подразумевает покупку и продажу товаров и услуг с помощью электронных систем (как). Учитывая непрестанное развитие бизнеса и информационных технологий, установить точные объемы электронной коммерции довольно затруднительно. По словам Владимира Зуосса, главного редактора International Journal of Electronic Commerce, электронная коммерция «помогает обмениваться коммерческой информацией, поддерживать деловые отношения и осуществлять деловые операции посредством телекоммуникационных сетей». Помимо непосредственной продажи товаров и услуг, электронная коммерция предполагает обслуживание и поддержку клиентов (что, как). Продажа виртуальных товаров по сравнению с продажей физических продуктов сопряжена с одним существенным недостатком: покупатели лишены возможности лично протестировать или оценить виртуальные товары, прежде чем расставаться с деньгами. Этот недостаток необхо- 54 Freemium Выбор между бесплатной базовой версией и платной премиум-версией 397 54. FREEMIUM Шаблон Термин freemium состоит из двух слов: free (бесплатный) и premium (первоклассный). Как следует из самого названия, данная бизнес-модель предлагает базовую версию товара или услуги бесплатно, в то время как премиум-версия доступна только за дополнительную плату (что). С помощью бесплатной версии продукта компания набирает первоначальную клиентскую базу в расчете на то, что многие клиенты впоследствии перейдут на премиум-версию (почему). Что? Кто? Почему? Как? Ключевым показателем эффективности данного шаблона служит так называемый коэффициент конверсии, который показывает соотношение клиентов, пользующихся платным и бесплатным вариантами. Процентное отношение варьируется в зависимости от конкретной бизнес-модели, но, как правило, укладывается в диапазоне однозначных чисел. Учитывая, что подавляющее большинство людей пользуется бесплатной версией продукта, которая, следовательно, должна финансироваться за счет премиум-пользователей, получается, что стоимость базового продукта должна быть очень низкой, в идеале нулевой. Во многих случаях только так можно поддерживать «бесплатных» клиентов и рентабельность компании (почему). Происхождение Венчурный капиталист Фред Уилсон первым описал бизнес-модель Freemium еще в 2006 г. Вот как звучит его формулировка: «Оказывать услугу бесплатно, с поддержкой рекламы или без нее, очень эффективно завоевывать 55 Open Source * Совместная работа для поиска бесплатного решения * Open source (англ.) — открытый исходный код. В русскоязычной литературе принято называть эту модель английским словосочетанием. — Прим. ред. 401 55. OPEN SOURCE Шаблон Бизнес-модель Open Source означает, что продукты разрабатываются не одной компанией, а неограниченным кругом лиц (как). Исходный код находится в свободном доступе, с тем чтобы любой человек — любитель или профессионал — мог присоединиться к сообществу и поделиться своими знаниями. В связи с этим полученные решения принадлежат не одной компании, а общественности в целом. И поэтому продукты, разработанные в рамках этой модели, доступны бесплатно (что). Однако это вовсе не исключает возможности генерировать прибыль: вместо того чтобы извлекать прибыль непосредственно из разработанных решений, вы можете получать непрямой доход посредством товаров и услуг, созданных на основе Open Source (почему). Что? Кто? Почему? Как? Компании, которые желают воспользоваться данной бизнес-моделью, получают преимущество в виде отсутствия необходимости инвестировать в разработку новых продуктов (почему). Члены сообщества занимаются разработкой обычно по собственному почину на безвозмездной основе. На это их толкает личная мотивация, например, желание усовершенствовать имеющееся решение. Сторонники Open Source нередко убеждены, что данный подход дает более качественные решения, чем проприетарные разработки, поскольку он аккумулирует коллективные интеллектуальные способности всех участников сообщества (что). Наконец, к несомненным плюсам Open Source можно отнести и отсутствие зависимости от поставщиков (что, как). ЧАСТЬ III Закончили чтение? Давайте перейдем к практике! 406 Часть III. ЗАКОНЧИЛИ ЧТЕНИЕ? ДАВАЙТЕ ПЕРЕЙДЕМ К ПРАКТИКЕ! Действие всегда важнее обычного намерения, в особенности в тех случаях, когда речь идет об инновациях. Даже самая лучшая стратегия должна быть реализована, в противном случае все усилия пропадут втуне. Как говорил Томас Эдисон, «видение без практической реализации есть не более чем галлюцинация». помощью Навигатора по бизнес-моделям мы разработали новую методологию, которая упорядочивает процесс инновационного бизнес-моделирования и стимулирует нестандартное мышление, ключевую предпосылку создания успешных бизнес-моделей. Имеющая под собой основательную теоретическую базу, эта методология неоднократно доказывала свою применимость в реальных условиях. Чтобы компании удалось разработать и внедрить инновационную бизнес-модель, следует не только осознавать огромное значение этого шага, но и подтолкнуть всю компанию к участию в этом процессе. Это самый важный и одновременно самый трудный этап. Чтобы помочь руководителям в создании и применении бизнес-модели, мы разработали различные инструменты. Учитывая колоссальный спрос на новую методологию инновационного бизнес-моделирования, Навигатор по бизнес-моделям проживет долгую жизнь. Будущая гонка за сравнительными конкурентными преимуществами сместится из сферы товаров и услуг в область бизнес-моделей. Компаниям стоит подготовиться к этой гонке. Обозначить возможности недостаточно; новаторам и предпринимателям нужно ловить эти возможности и действовать активно. Знание прошлого помогает созидать будущее. Советы для руководителей, представленные в последней части книги, будут полезны тем, кто на практике применяет этот новый подход для коренного преобразования бизнес-модели. Краткий обзор 55 бизнес-моделей Охваченные № Название Примеры компаний Описание направления 1 «Айкидо» Что Six Flags (1961), The Body Айкидо это вид японского боевого искусства, предполагающего — Почему Shop (1976), Swatch (1983), слияние с противником и его энергии. перенаправление атакующим Cirque du Soleil (1984), В бизнес-модели «Айкидо» позволяет компании делать предлокачестве 5 «Банкомат» Как American Express (1891), Клиент оплачивает проданные продукты наперед, еще до того как Почему Dell (1984), Amazon Store компания покрывает сопутствующие расходы. Возникающую в результа(1994), Дополнительные источники Наша работа с партнерами научила нас, что применение новой бизнес- модели — наиболее трудный этап в процессе инновационного бизнес- моделирования. Чтобы помочь вам пройти его, мы разработали полный комплект инструментов, включающий интерактивное программное обеспечение. Оно позволяет внедрить Навигатор по бизнес-моделям во всей компании. Туда также входит интернет-курс для подготовки к семинарам, и карточки-шаблоны для работы во время семинаров. На нашем веб-сайте мы публикуем самые свежие результаты исследований и объявления о семинарах, которые мы проводим лично. Все предложения, информацию и продукты можно найти на веб-сайте http://www.bmi-lab.ch/. Интерактивный навигатор по бизнес-моделям (iBMN) Наше интерактивное программное обеспечение, iBMN, было разработано в сотрудничестве с SwissVBS, ведущим «провайдером решений» в сфере образования, и Bühler, швейцарской компанией, специализирующейся в области технологического проектирования, разработок новых продуктов питания и улучшенных материалов (рис. 74). Интерактивный навигатор Рис. 74. Интерактивный навигатор по бизнес-моделям 428 БИЗНЕС-МОДЕЛИ: 55 ЛУЧШИХ ШАБЛОНОВ позволяет всем вашим сотрудникам активно участвовать в генерировании идей и тем самым существенно повышать творческий потенциал. Интерактивный навигатор может использоваться как вспомогательный инструмент в ходе очных семинаров, стать существенным элементом в процессе инновационного преобразования вашей международной корпорации и расширить мировоззрение сотрудников. ПО доступно для iPad, персональных компьютеров и компьютеров Mac. Интернет-курс освоения Навигатора по бизнес-моделям Интернет-курс, который поможет вам эффективно пользоваться Навигатором по бизнес-моделям, также разрабатывался совместно с SwissVBS. Он представляет собой 20-минутное представление использованной методологии (рис. 75). По мере того как все больше сотрудников проникаются идеями бизнес-моделей, их готовность и умение претворять в жизнь перемены автоматически растут. Онлайновый курс помогает подготовиться к семинарам или работе с iBMN. Его также можно использовать автономно с тем, чтобы формировать в компании культуру инноваций. Рис. 75. Интернет-курс освоения Навигатора по бизнес-моделям Благодарности Мы бы хотели поблагодарить за поддержку своих коллег, особенно Амира Бонакдара, Штеффена Хаасе, Романа Сауэра, Валерио Синьорелли, Штефани Тэрбер, Марка Виллингера, Тобиаса Вайблена, Маркуса Вайнбергера, а также огромное число бесстрашных специалистов, чья вера в наш проект служила нам источником вдохновения и стимулом. Мы бы хотели сказать спасибо Феликсу Хофманну за его участие в создании многочисленных инновационных бизнес-моделей и Мальте Белау за 55 изумительных иллюстраций. Огромная благодарность Наоми Хефнер за ее безупречный и вдумчивый перевод книги на английский язык и Брайану Левину за кропотливую редакторскую работу. Наконец, мы выражаем свою признательность Николь Эглтон из компании Pearson за конструктивное сотрудничество и увлеченность. Гассман Оливер Франкенбергер Каролин Шик Микаэла БИЗНЕСМОДЕЛИ 55 лучших шаблонов Руководитель проекта А. Василенко Корректор Е. Чудинова Компьютерная верстка А. Абрамов Дизайн обложки С. Хозин Подписано в печать 10.05.2016. Формат 70100 1/16. Бумага офсетная № 1. Печать офсетная. Объем 27,0 печ. л. Тираж 2000 экз. Заказ № . ООО «Альпина Паблишер» 123060, Москва, а/я 28 Тел. +7(495) 980-53-54 www.alpina.ru e-mail: info@alpina.ru Знак информационной продукции 0+ (Федеральный закон № 436-ФЗ от 29.12.2010 г.)