Пожалуйста, введите доступный Вам адрес электронной почты. По окончании процесса покупки Вам будет выслано письмо со ссылкой на книгу.

Выберите способ оплаты
Некоторые из выбранных Вами книг были заказаны ранее. Вы уверены, что хотите купить их повторно?
Некоторые из выбранных Вами книг были заказаны ранее. Вы можете просмотреть ваш предыдущий заказ после авторизации на сайте или оформить новый заказ.
В Вашу корзину были добавлены книги, не предназначенные для продажи или уже купленные Вами. Эти книги были удалены из заказа. Вы можете просмотреть отредактированный заказ или продолжить покупку.

Список удаленных книг:

В Вашу корзину были добавлены книги, не предназначенные для продажи или уже купленные Вами. Эти книги были удалены из заказа. Вы можете авторизоваться на сайте и просмотреть список доступных книг или продолжить покупку

Список удаленных книг:

Купить Редактировать корзину Логин
Поиск
Расширенный поиск Простой поиск
«+» - книги обязательно содержат данное слово (например, +Пушкин - все книги о Пушкине).
«-» - исключает книги, содержащие данное слово (например, -Лермонтов - в книгах нет упоминания Лермонтова).
«&&» - книги обязательно содержат оба слова (например, Пушкин && Лермонтов - в каждой книге упоминается и Пушкин, и Лермонтов).
«OR» - любое из слов (или оба) должны присутствовать в книге (например, Пушкин OR Лермонтов - в книгах упоминается либо Пушкин, либо Лермонтов, либо оба).
«*» - поиск по части слова (например, Пушк* - показаны все книги, в которых есть слова, начинающиеся на «пушк»).
«""» - определяет точный порядок слов в результатах поиска (например, "Александр Пушкин" - показаны все книги с таким словосочетанием).
«~6» - число слов между словами запроса в результатах поиска не превышает указанного (например, "Пушкин Лермонтов"~6 - в книгах не более 6 слов между словами Пушкин и Лермонтов)
 
 
Страница

Страница недоступна для просмотра

OK Cancel
РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ ИННОВАЦИЙ В БИЗНЕСЕ THE INNOVATOR’S SOLUTION CREATING AND SUSTAINING SUCCESSFUL GROWTH CLAYTON M. CHRISTENSEN MICHAEL E. RAYNOR HARDVARD BUSINESS SCHOOL PRESS BOSTON, MASSACHUSETTS РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ ИННОВАЦИЙ В БИЗНЕСЕ КАК СОЗДАТЬ РАСТУЩИЙ БИЗНЕС И УСПЕШНО ПОДДЕРЖИВАТЬ ЕГО РОСТ КЛЕЙТОН КРИСТЕНСЕН МАЙКЛ РЕЙНОР МОСКВА 2017 УДК 65.011 ББК 65.290 К78 Перевод с английского Е. Калининой Научный редактор Е. Аузан Кристенсен К. К78 Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост / Клейтон Кристенсен, Майкл Рейнор ; Паблишер, Пер. с англ. — М.: Альпина 2017. — 290 с. ISBN 978-5-9614-4590-9 На примере компаний из разных отраслей авторы книги К. М. Кристенсен и М. И. Рейнор показывают, что постоянный прибыльный рост можно обеспечить за счет инновационных «подрывных» проектов и сделать процесс внедрения инноваций вполне предсказуемым. Чтобы достичь успеха при создании нового растущего бизнеса, руководитель должен хорошо овладеть теорией и по мере превращения идеи «подрывного» продукта в бизнес-план, продумывать каждое свое решение и действовать в соответствии с условиями, в которых компания реализует свою стратегию. В каждой главе авторы излагают теорию, призванную помочь руководителям принимать решения, ключевые для успеха инновационного бизнеса. Книга предназначена для менеджеров, предпринимателей, а также студентов и преподавателей экономических вузов. УДК 65.011 ББК 65.290 Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу lib@alpinabook.ru. © Harvard Business School Publishing Corporation, 2003 Published by arrangement with Harvard Business School Press Паблишер», ISBN 978-5-9614-4590-9 (рус.) © ООО «Альпина издание на русISBN 1-57851-852-0 (англ.) ском языке, оформление, перевод, 2017 ОГЛАВЛЕНИЕ Предисловие к российскому изданию ......................................................................... 7 С благодарностью ........................................................................................................ 9 Глава 1. Императив роста ................................................................................... 13 Глава 2. Как победить самых сильных конкурентов? ................................... 41 Глава 3. Какие товары нужны потребителям? ................................................ 86 Глава 4. Кто наши лучшие потребители? ...................................................... 113 Глава 5. Как правильно определить масштабы бизнеса? ........................... 133 Глава 6. Как не обезличить свои продукты? ................................................. 157 Глава 7. Как компании развивать свой «подрывной» бизнес? .................. 183 Глава 8. Как управлять разработкой стратегии? .......................................... 215 Глава 9. Какие деньги «хорошие» и какие — «плохие»? ............................. 235 Глава 10. Какова роль высшего руководства в управлении растущим бизнесом? .............................................................................................. 265 Эпилог. Передача эстафеты ............................................................................. 283 ПРЕДИСЛОВИЕ К РОССИЙСКОМУ ИЗДАНИЮ Не будет преувеличением сказать, что предлагаемая вашему вниманию книга — сбывшаяся надежда многих современных менеджеров в разных странах мира узнать секрет не просто успешного, но и продолжительного роста. Но для российских предпринимателей эта книга имеет особенную ценность. Последние исследования свидетельствуют о том, что разрыв между инновациями и реальным бизнесом в нашей экономике продолжает увеличиваться, инвестиции предприятий в инновации сокращаются. Несмотря на усилия, предпринимаемые для поддержки инноваций и создания экономики, построенной на знаниях, инновационная деятельность в Рос- сии пока еще не является определяющим фактором экономического роста. Инновации остаются предметом роскоши. Поэтому книга Клейтона Кристенсена и Майкла Рейнора может стать для российского бизнеса тем добрым началом, которое есть половина дела. Авторам удалось развеять один из самых пугающих мифов современной экономики — миф об инновациях как о таинственном «черном ящике». Александр Думнов, партнер, заместитель председателя совета директоров компании Делойт 8 РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ ИННОВАЦИЙ В БИЗНЕСЕ Господствующее представление о непредсказуемости успеха, по мнению авторов, разделяют даже лучшие менеджеры и искушенные исследователи. Но, если на развитых рынках, несмотря на признание факторов неопределенности, все-таки «без топора по дрова не ходят», в России, имеющей небольшой опыт рыночного инновационного развития, этот «черный ящик» кажется неподъемным. больший эффект должно принести свидетельство о том, что «ящик» можно не только открыть, но даже разложить его содержимое по нужным полкам. Нельзя не испытывать удовлетворения от сознания того, что эта хорошая новость дойдет теперь и до российского читателя. Хотя не все в этой замечательной книге так просто для восприятия. Авторы, предоставившие миру явление «подрывных» инноваций, сами успешно применяют собственное открытие, опровергая многие существующие догмы. Отказ от абсолютизации опыта успешных компаний может явиться достаточно радикальным подходом для российских выпускников бизнес-школ, воспитанных на анализе конкретных ситуаций («кейсов»). Признание независимости «подрывных» инноваций от действующих бизнес-моделей, свойств существующих продуктов и объема рынка также может произвести переворот в привычных концепциях бизнес-планов. Однако предлагаемая модель не только теоретически убедительна, основана на многочисленных исследованиях и практически применима, она еще и виртуозно представлена. После выхода в свет в 2003 году эта книга попала в различные списки бестселлеров и лучших трудов в области экономики и бизнеса, а также удостоилась многочисленных рецензий в прессе. Не желая портить читателям удовольствие самим открыть для себя блестящую теорию, мы не будем здесь давать ее последовательного изложения. Скажем только, что основой механизма инновационного роста является свидетельство того, что «подрывные» инновации ведут конкурентную борьбу с «непотреблением», создавая рынки там, где их никогда не существовало. Создать такие «рынки будущего» возможно, только узнав, какую «работу» хотели бы будущие потребители поручить будущим товарам. Перед вами книга, которая откроет вам механизмы «подрывных» стратегий. В свое время первая книга Клейтона Кристенсена «Дилемма инноваций в бизнесе» не на шутку испугала менеджеров крупных фирм и стала знаменем быстрорастущих ИТ-компаний. Если эта книга и не подвигнет российских предпринимателей начать отчаянную конкуренцию за несуществующие рынки, то, смеем надеяться, она даст им в руки удобный и эффективный инструмент для развития бизнеса. С БЛАГОДАРНОСТЬЮ Последние десять лет меня занимали два вопроса. Первый сводится к следующему. Понятно, когда рушатся компании, возглавляемые слабыми руководителями. Но ведь крах терпят и самые успешные фирмы, чьи руководители прекрасно знают свое дело. И таких примеров множество. Почему же компаниям так трудно успешно развиваться долгое время? Свои соображения по этому поводу я изложил в книге «Дилемма инноватора». Если дела в компании идут плохо, виновато не только руководство. Иногда причиной неудачи может стать именно то, без чего не бывает успеха, например равнение на самых выгодных покупателей или инвестирование в самые прибыльные области. Второй занимавший меня вопрос касался возможности выбора. Допустим, я хочу создать компанию, которая быстро добьется успеха и, выйдя на первые позиции в индустрии, оставит далеко позади ее лидеров. Что мне нужно для этого сделать? Когда менеджер знает, из-за чего бизнес может потерпеть неудачу, ему проще принимать правильные решения и не совершать ошибок. Об этом и идет речь в книге «Решение проблемы инноваций в бизнесе». Задумав ее, я довольно быстро понял, что поставил перед собой слишком сложную задачу, и обратился за помощью к нескольким людям. Во-первых, к Майклу Рейнору, у которого я учился с того дня, как он стал аспирантом Гарварда. Майкл — человек особенный, он прекрасно разбирается в искусстве, литературе, философии и истории. Я попросил его стать моим соавтором. Я был уверен, что Майкл с его обширными познаниями в самых разных академических дисциплинах восполнит недостаточность собранных мною данных и поможет мне исправить логические ошибки в рассуждении. Пока мы писа- 10 РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ ИННОВАЦИЙ В БИЗНЕСЕ ли книгу, Майкл по-прежнему исполнял свои обязанности директора по исследованиям в компании Deloitte Consulting и потому находился в постоянных разъездах между Торонто и Бостоном, а кроме того, ни на минуту не забывал о своей семье — жене и детях. Я глубоко ценю его самоотверженность, скромность и настойчивость, благодаря которой мы смогли точно сформулировать свои мысли. Майкл стал моим большим другом. Отказавшись на время от более доходной работы, мне помогали Скотт Энтони, Марк Джонсон и Матт Айринг. Скотт, мой первый заместитель по исследованиям, руководил работой нашего научного коллектива, вместе со мной обучал сотрудников и объяснял им сложные понятия. При этом он успевал читать каждую главу книги и делал замечания к каждому новому варианту. Марк и Матт, сотрудники нашей фирмы Innosight, претворяли теорию в жизнь и учили менеджеров, как создавать успешно растущий бизнес. Благодаря им я понял, как наши выводы соотносятся с реальной практикой менеджера. Я также очень признателен своему секретарю Кристин Гейз, научным сотрудникам Салли Аарон, Мику Бассу, Уилу Кларку, Джереми Данну, Таре Донован, Тедди Холлу, Джону Кенаги, Майклу и Эмми Овердорф, Нейту Редмону, Эрику Роту и Дэвиду Сандалу. Благодаря им всем и каждому в отдельности я ознакомился со множеством интересных идей, участвовал в исследовательских проектах и создании монографий. Они не покладая рук собирали необходимые данные, искали ошибки в рассуждениях и помогали мне точно излагать свои мысли. Я очень обязан коллегам по Гарвардской школе бизнеса. Особенно много ценного я почерпнул из исследований профессоров Кларка Гилберта и Стива Спиара. Внесли свой вклад в формирование наших идей и другие члены профессорско-преподавательского состава: Кент Боуэн, Джозеф Бауэр, Хэнк Чесброу, Ким Кларк, Том Айзенманн, Ли Флеминг, Фрэнсис Фрай, Алан Мак Кормак, Гари Пизано, Ричард Розенблюм, Билл Зальман, Дон Салл, Ричард Тедлоу, Стефан Томке, Майкл Тушман, Стив Уилрайт, а также профессора Ребекка Хендерсон, Пол Карлайл, Джеймс Аттербэк, Эрик фон Хиппель из MIT, Роберт Бургельман из Стэнфорда и Стюарт Харт из UNC. У системы преподавания в Гарварде есть одно самое важное преимущество: преподаватель не обязан знать ответы на все вопросы. Он может задать студентам вопрос, на который не знает ответа, а дальше просто слушать, что думают по этому поводу самые умные в мире люди, а именно такие и учатся у нас. Я очень люблю всех своих студентов и очень признателен им за то, что они так серьезно готовились к занятиям и столькому научили друг друга и своего преподавателя. В мире нет системы обучения, равной нашей. Я обращался за советом к людям из мира бизнеса — аналитикам и топ- менеджерам. Матт Верлинден и Стив Кинг из компании Integral, Джеффри Мур из Chasm Group, Тони Улвик из компании Strategyn, Кроуфорд дель Прете из IDC, Энди Гроув из Intel, Кен Доблер из Johnson&Johnson, Дэн Карп и Вили Ши из Kodak, Дэннис Хантер из Applied Materials, Майкл Путц из Cisco, ГЛАВА 1 ИМПЕРАТИВ РОСТА Финансовые рынки предъявляют компаниям жесткие требо вания: прибыли должны не просто постоянно расти, но расти все быстрее и быстрее. Как соответствовать этим требова ниям? Чтобы обеспечить акционерам желательную прибыль, компании могут ускорить темпы роста капитала, инвести руя в инновационные проекты. Но пойдут ли на это сами ак ционеры, если проекты окажутся слишком рискованными? Есть ли способ решить эту дилемму? Эта книга о том, как найти и с успехом реализовать новые возможности для роста бизнеса. Компания должна расти — только тогда она привлечет потенциальных акционеров и инвесторов, а спрос на ее акции вырастет. Но как толь- ко ее основной бизнес стабилизируется, поиск новых источников роста, неминуемо сопряженных с риском, начинает пугать руководство компании. Таких примеров немало. Пожалуй, лишь одной компании из десяти удается выйти на такие показатели роста прибыли, которые позволяют значительно уве1 доходы акционеров всего за несколько лет . Часто даже сама попытка подтолкнуть рост приводит к краху всю корпорацию. Поэтому большинство топ-менеджеров попадают в тупик: рынок ценных бумаг требует роста прибыли, а найти возможности для роста и развития очень трудно. И безопаснее стоять на месте, чем развиваться в неверном направлении. Рассмотрим пример компании AT&T. В 1984 г. по требованию правительства США компания ликвидировала активы местных телефонных линий и стала поставщиком услуг международной и междугородной телефонной связи. Заключив соглашение с правительством о распродаже акций по частям, компа- 14 РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ ИННОВАЦИЙ В БИЗНЕСЕ ния получила возможность вкладывать деньги в новые отрасли бизнеса, и руководство стало искать источники роста и привлечения новых акционеров. Под влиянием популярного тогда мнения о возрастании роли компьютерных технологий в телекоммуникациях компания сначала создала компьютерное подразделение. Объединяя две отрасли, руководство AT&T хотело опередить время, однако компания начала ежегодно терять 200 млн. долл. Вместо того чтобы уйти с рынка, на который оказалось невозможным проникнуть «извне», AT&T предприняла очередную попытку обеспечить прибыльный рост за счет компьютерного направления: в 1991 г. за 7,4 млрд. долл. она купила NCR — компанию, которая в то время была пятым в мире производителем компьютерной техники, и вложила в приобретение еще 2 млрд. долл. AT&T просто выбросила деньги на ветер: NCR так и не стала для нее источником прибыли. В конце концов стало ясно, что идея роста в этом направлении абсолютно бесперспективна, и AT&T решила продать NCR за 3,4 млрд. долл., то есть в три раза дешевле, чем купила. Проблема выхода на новые показатели роста стояла по-прежнему остро. Поэтому, поняв наконец, что приобретение NCR было ошибкой, AT&T обратилась к технологиям, имеющим более непосредственное отношение к телекоммуникациям. К этому времени бывшие филиалы компании уже успешно осваивали рынок мобильной связи. Следуя их примеру, AT&T в 1994 г. за 11,6 млрд. долл. купила McCaw Cellular, в то время крупнейшего поставщика услуг сотовой связи в США. Всего же в развитие собственной отрасли сотовой связи компания AT&T вложила 15 млрд. долл. Аналитики Уолл-стрит сетовали, что не могут точно оценить общую стоимость быстрорастущего сотового бизнеса и телефонной компании, имеющей более низкий потенциал роста. В ответ руководство AT&T в 2000 г. создало отдельный пакет акций для сотового бизнеса стоимостью 10,6 млрд. долл., что составляло около двух третей объема инвестиций AT&T в новую отрасль. Но в результате стоимость пакета акций телефонной связи не изменилась, и компания снова должна была что-то предпринимать. Поэтому в 1998 г. ее руководство начало реализовывать программу возвращения компании на рынок местной телефонной связи, но уже с использованием широкополосных технологий. Приобретя за 112 млрд. долл. TCI и MediaOne, компания AT&T Broadband превратилась в самого крупного оператора телефонной связи США. Но трудности реализации программы и интеграции компаний в составе AT&T оказались непреодолимыми, и последствия не заставили себя ждать. В 2000 г. AT&T продала свои активы компании Comcast за 72 млрд. долл. 2 . То есть примерно за десять лет компания AT&T потеряла около 50 млрд. долл. и ее акции обесценились. Но ведь с самого начала компания ставила перед собой прямо противоположную задачу — обеспечить рост прибыли и стоимости активов и таким образом привлечь акционерный капитал. К сожалению, пример AT&T — не единственный в своем роде. Не менее показательна история Cabot Corporation, крупнейшего в мире производителя ГЛАВА 2 КАК ПОБЕДИТЬ САМЫХ СИЛЬНЫХ КОНКУРЕНТОВ? Можно ли еще до начала схватки знать, что нас ждет в кон курентной борьбе — победа или поражение? Почему страте гия вытеснения конкурентов оказывается настолько эффек тивной, что часто сильные влиятельные компании, опасаясь атаки только что вышедших на рынок новичков, предпочита ют бежать, не вступая с ними в борьбу? Как воплотить идею нового продукта в стратегию вытеснения? Можно ли пред сказать, кто победит в гонке за прибыльным ростом? Пред ставьте себе, что мы можем вступать в схватку с конкурен тами, только когда полностью уверены в победе. И что мы с самого начала знаем, какие стратегии роста увенчаются успехом, а какие приведут к провалу. Менеджеры компаний хотят научиться предсказывать исход конкурентной борьбы. Большинство из них при этом исходит из предположения, что крупные компании с их более мощными ресурсами обязательно одержат верх над более мелкими, потому что смогут вложить в проект больше ресурсов. Это прекрасный пример применения теории, основанной на признаках и свойствах, то есть атрибутах, компаний. И несмотря на многочисленные исторические свидетельства того, что объемы вложенных ресурсов часто не имеют никакого отношения к конечному результату, руководство крупных компаний по-прежнему разрабатывает стратегию развития на основе ложных исходных предпосылок. 42 РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ ИННОВАЦИЙ В БИЗНЕСЕ Другие руководители часто применяют теорию, построенную на атрибутах самих инноваций. Согласно этой теории, инновации, направленные на совершенствование уже существующих продуктов, скорее всего, еще больше укрепят позиции лидеров отрасли. Однако по сравнению с новичками лидеры будут консервативнее и не сумеют столь же эффективно применять инно1 связанные с научными открытиями . Но ведь в первой главе мы показали, что предсказания, основанные исключительно на категориях атрибутов, недостоверны. Мы уже давно занимаемся исследованием инноваций и хотим предложить другой подход. Он позволяет предсказать, когда победу одержат влиятельные компании-старожилы, а когда — компании-новички. В книге «Дилемма инноватора» мы выделили две категории инноваций: поддерживающие и «подрывные». Такая категоризация учитывает условия, в которых вводится инновация. Когда конкурентная борьба вынуждает компанию производить более дорогие усовершенствованные продукты для своих основных потребителей, мы имеем дело с поддерживающими инновациями. В такой ситуации компании-лидеры обязательно окажутся впереди. Цель «подрывных» инноваций прямо противоположная: сделать коммерчески успешными более простые и удобные продукты, которые будут меньше стоить и вызовут интерес менее привлекательных или даже новых категорий потребителей. В этих условиях новички на рынке могут победить лидеров. Иными словами, только что вышедшим на рынок компаниям легче всего победить лидеров с помощью «подрывных» стратегий. Вот в чем суть явления, из-за которого уже много раз терпели крах даже самые успешные компании. Только очень небольшое количество технологий или идей новых продуктов является изначально по сути своей поддерживающими или «подрывными». Скорее дело обстоит так: по мере превращения идеи в бизнес-план выявляются аспекты идеи, на основе которых впоследствии можно построить «подрывную» стратегию. Те, кому удавалось достичь успеха в области инновационного роста, знают (на интуитивных или же, наоборот, рациональных основаниях): «подрывные» стратегии существенно поднимают шансы на успех в конкурентной борьбе. В этой главе мы собираемся рассмотреть «подрывную» модель инноваций с точки зрения обоих участников конкурентной схватки: компании, которая применяет «подрывную» стратегию, и компании, против которой эта стратегия направлена. Тем самым мы хотим показать всем, кто непосредственно отвечает за разработку инновационных стратегий, как выбирать только обещающие успех «подрывные» инновации. Эта глава будет очень полезна и руководству уже утвердившихся на рынке компаний: ведь компания не по своей воле оказывается вытесненной с рынка. Поэтому здесь мы также хотим показать, как освоить «подрывную» стратегию и применять ее себе на пользу, а не пассивно созерцать, как компания становится жертвой только что вышедших на рынок новичков. ГЛАВА 3 КАКИЕ ТОВАРЫ НУЖНЫ ПОТРЕБИТЕЛЯМ? Какой продукт нужно разрабатывать, чтобы реализовать «подрывную» стратегию вытеснения конкурентов? На какие сегменты рынка ориентироваться? И можно ли уверенно пред сказать, какие именно свойства и функции новых продуктов оценят потребители из этих сегментов рынка? Как расска зать потребителям о достоинствах новых продуктов? Бла годаря какой стратегии брендинга удастся создать долговеч ную торговую марку? Каждая компания сталкивается с проблемой разработки новых продуктов — и каждая хочет, чтобы ее новые продукты пользовались огромным спросом. Немало действительно талантливых людей работают над созданием коммерчески успешных продуктов, но, к сожалению, чаще всего безуспешно. Более 60% всех новых продуктов так и не выходят на рынок — проекты останавливают на разных стадиях процесса. Из тех же 40%, которые все-таки попадают на рынок, 40% оказываются невыгодными с коммерческой точки зрения, и их снимают с производства. Если суммировать эти цифры, то получается, что три четверти всех денег, вложенных в разработку новых продуктов, тратятся на коммерчески неудачные продукты 1 . Кажется, что успех или неудача нового продукта — случайный фактор, хотя новый продукт всегда разрабатывают с надеждой на успех. Но, повторяем, неудачи не бывают случайными: когда менеджер создает правильную классификацию на первой стадии разработки теории, успех или поражение становятся предсказуемыми, и это означает, что 3. Какие товары нужны потребителям? 87 неудачи можно избежать. Процесс создания нового бизнеса имеет много составляющих, в том числе — создание продуктов, которые будут нравиться большому количеству потребителей и продаваться по выгодным для компании ценам. И эту составляющую совсем несложно описать с помощью аккуратной теории, имеющей предсказательную силу. Всем маркетологам хорошо известен такой процесс, как сегментация рынка. В нашей модели сегментация рынка — это первая стадия создания теории, то есть стадия классификации. Менеджер может точно прогнозировать спрос на продукт, только если он правильно определит сегменты рынка и при этом будет хорошо понимать условия, в которых находятся потребители, принимающие решение о покупке того или иного продукта. Если же менеджер сегментирует рынок так, что выделенные им сегменты не соответствуют таким условиям, можно уже на этой стадии предсказать, что новый продукт постигнет неудача, ведь неправильная сегментация вынуждает менеджера ориентироваться на созданный им же самим фантом, а не на реальную целевую аудиторию, и разрабатывать продукты для этого фантома. В начале этой главы мы поясним, что мы понимаем под «правильной» сегментацией рынка — наш подход заведомо отличается от всего, что вы видели, слышали или читали ранее. Он основан на метафоре: покупая товар, потребители «нанимают» его, то есть «берут на работу», чтобы он выполнял для них определенные «поручения». Такой подход позволяет сегментировать рынок в соответствии с тем, как потребители воспринимают жизнь, и помогает менеджеру увидеть возможность применения «подрывных» инновационных продуктов. Затем мы проанализируем динамику процесса сегментации, чтобы понять, почему даже лучшие руководители не всегда правильно сегментируют рынок. Многие маркетологи на самом деле прекрасно знают все то, к чему мы призываем в этой главе. Но часто компании оказываются во власти вполне предсказуемых сил, которые управляют их работой и заставляют сегментировать рынок самым непродуктивным образом. И в конце мы покажем, что сегментация рынка в зависимости от «поручения», которое выполняет для потребителя тот или иной продукт, отвечает и другим важным задачам изучения рынка, в частности, способствует росту бизнеса на основе «подрывной» инновации. В общем, в этой главе предлагается теория того, как правильно определить категорию потребителей, на которых будет нацелен «подрывной» инновационный продукт. Толь- ко так можно заложить прочную основу для реализации «подрывной» стратегии, чтобы компания сначала прочно утвердилась на рынке, обеспечила прибыльный рост, а затем совершенствовала свой продукт на основе поддерживающих инноваций и в итоге заняла господствующее положение на рынке. Сегментация рынка: условия и ситуации потребления Искусство маркетинга состоит прежде всего в умении правильно сегментировать рынок, то есть выделять группы похожих между собой потребителей и ГЛАВА 4 КТО НАШИ ЛУЧШИЕ ПОТРЕБИТЕЛИ? На каких потребителей нужно ориентироваться? Какая кли ентская база будет способствовать самому прибыльному росту? Верно ли, что чем крупнее рынок, тем больше у него потенциал для роста? Можно ли предсказать, на какие груп пы потребителей будут ориентироваться наши конкуренты? Какие розничные и дистрибьюторские каналы лучше всего подойдут для наших продуктов? Есть ли у этих каналов ре сурсы, необходимые для максимально быстрого роста рынка? Основная идея второй главы этой книги состоит в том, что поддерживающие инновации важны для роста существующего бизнеса, а «подрывные» — для успешного создания нового. В третьей главе мы говорили о том, что руководство часто сегментирует рынки на основе имеющихся у них данных и никак не соотносит выделенные сегменты с «работой», выполнение которой потребители хотят «поручить» продукту. Используя ложные схемы сегментации, компании выходят на рынок с никому не нужными продуктами — они не имеют никакого отношения к целям потребителей. В этой главе мы обратимся к двум вопросам. На каких потребителей нацеливаться с самого начала, что- бы заложить надежный фундамент для успешно растущего бизнеса? Что нужно делать, чтобы они покупали наши продукты? Если компания избрала «подрывную» стратегию, ориентированную на нижние сектора рынка, найти идеальных потребителей ей будет довольно просто: они в настоящий момент пользуются продуктом компании, но при этом не хотят покупать усовершенствованный продукт за более высокую цену. То есть сам продукт их, возможно, интересует, но при условии, что цена на него остается 114 РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ ИННОВАЦИЙ В БИЗНЕСЕ низкой 1 . Таким образом, успех «подрывной» стратегии, ориентированной на нижние сектора рынка, зависит от разработки такой бизнес-модели, которая позволяет получать довольно высокие прибыли при низких ценах. Гораздо сложнее найти потребителя на новых рынках, расположенных в нашей диаграмме «подрывной» стратегии на третьей оси. Как узнать, начнут ли приобретать их те, кто пока еще не пользуется товарами данной категории? Ведь если только небольшая часть населения использует продукт, то, вероятно, у большинства пока не появились «задания», которые они могли бы ему «поручить». Вот почему на самых ранних стадиях разработки нового «подрывного» инновационного продукта нужно думать о «работе» для него: толь- ко так можно понять, насколько он будет жизнеспособным. Если же новые продукты должны помочь людям делать нечто, без чего они вполне обходятся, то они вряд ли будут успешными на рынке. К примеру, в 1990-е годы некоторые компании считали, что американские семьи, у которых еще не было компьютера, — это огромный неосвоенный рынок, обещающий прибыльный рост. Полагая, что у этих людей нет компьютеров только потому, что они дорого стоят, компании решили разработать устройство со всеми основными функциями компьютера и возможностью выхода в интернет. Стоило устройство всего 200 долл. Этот рынок пытались освоить несколько очень серьезных компаний, в том числе Oracle, но у них ничего не вышло. Мы предполагаем, что у этих семей просто не было для компьютеров никаких «поручений», а значит, им не нужны были даже самые дешевые компьютеры. В третьей главе мы писали, что такая ситуация не создает предпосылок для роста рынка. Есть и другой вид отсутствия потребления — когда люди готовы «взять на работу» продукт, поскольку потребность в выполнении определенных «поручений» у них уже есть, но существующие продукты еще довольно дороги или сложны в обращении. Поэтому потребителям приходится мириться с высокими ценами и тем, что их «поручения» выполняются не самым удобным способом. В таком отсутствии потребления и заключается потенциал для роста рынка. С появлением «подрывного» инновационного продукта многие, кому прежде не хватало денег или необходимых навыков, начнут покупать его. Таким образом нужный людям продукт будет завоевывать новые неосвоенные рынки. В дальнейшем мы будем использовать термины «отсутствие потребления» и «непотребители», описывая ситуации именно такого рода: у потребителя есть «поручение» для определенной категории продуктов, но хорошее решение долгое время было недоступно по разным причинам. Иногда мы говорим, что инноваторы, которые ориентируются на такие новые рынки, конкурируют с отсутствием потребления. Начнем мы с рассмотрения трех примеров «подрывной» стратегии завоевания новых рынков, а затем выведем общую схему. В ней мы определим типичные категории потребителей, их нужды и каналы реализации товаров, через которые, вероятнее всего, и будет реализовываться «подрывная» страте- ГЛАВА 5 КАК ПРАВИЛЬНО ОПРЕДЕЛИТЬ МАСШТАБЫ БИЗНЕСА? Какие виды деятельности по разработке, производству и про даже продукта новой компании следует взять на себя, чтобы развиваться максимально успешно и быстро? Какое производ ство передать поставщику или партнеру? Следует ли заяв лять права собственности на весь продукт или стоит пойти на модульное устройство бизнеса и открытые стандарты? Что подталкивает эволюцию от закрытой архитектуры про дукта, права на который принадлежат одному собственнику, к открытой? Нужно ли компании стараться сохранить права собственности на весь продукт, когда уже появились откры тые стандарты? Решение о том, что производить самой компании, а что получать от поставщиков и партнеров, во многом определяет шансы на успех нового бизнеса. Все хорошо знают теорию, главными понятиями которой являются «основной бизнес» и «специализация». Если какой-то вид деятельности соответствует вашему основному бизнесу, то занимайтесь им сами, а если он не соответствует и есть фирмы, специализирующиеся на этой деятельности, — передайте им производство 1 . Руководство обычно поступает в соответствии с этой теорией. Верна ли теория? Проблема в том, что не всегда легко определить, какие виды деятельности относятся к вашему основному бизнесу, а какие нет. Сегодня вам кажется, что то или иное производство не входит в него, а завтра вы поймете, что именно от него зависит успех всей компании и вам просто необходимо включить его в свой процесс. 134 РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ ИННОВАЦИЙ В БИЗНЕСЕ Рассмотрим, например, решение IBM передать производство микропроцессоров для своих компьютеров компании Intel, а производство операционных систем — компании Microsoft. Эти решения руководство IBM приняло в начале 1980-х годов. Сама же компания должна была сосредоточиться на том, что она умела делать лучше всего, — на разработке, сборке и продвижении на рынок персональных компьютеров. С точки зрения истории развития компании эти решения представлялись вполне мудрыми. И Intel, и Microsoft прежде были никому не известными компаниями с минимальными прибылями, и деловая пресса на все лады расхваливала решение IBM передать им производство компонентов для своих компьютеров. Таким образом, IBM удалось резко сократить время разработки и запуска новых компьютеров. И все-таки, передав часть своего производства, IBM ввела в бизнес две другие компании, которые впоследствии стали получать самые высокие прибыли в отрасли, а ведь их могла бы получать и сама IBM. Был ли у руководства IBM шанс предугадать, что это мудрое решение так дорого обойдется компании? Поставим вопрос шире: может ли исполнительный директор, который, как глава IBM в начале 1980-х годов, запускает новый перспективный бизнес, заранее знать, какие виды деятельности будут реально необходимы компании в будущем, чтобы оставить соответствующее про2 в компании? Прошлый опыт часто вводит нас в заблуждение относительно будущего, поэтому единственный способ правильно предсказывать будущее — положиться на хорошую теорию. Чтобы описать, как тот или иной род деятельности становится основным или побочным, нам необходима теория, основанная на классификации условий и ситуаций. В пятой и шестой главах мы опишем этот механизм и покажем, как руководитель может использовать нашу теорию. Интеграция или аутсорсинг? IBM и другие компании продемонстрировали — по недосмотру, конечно же, — что деление бизнеса на основной и побочный может привести к серьезным, даже фатальным ошибкам. Не всегда надо равняться на то, что у компании получается лучше всего в данный момент. Вместо этого нужно думать, каким производством необходимо овладеть сегодня, и каким — в будущем, чтобы совершенствовать продукт в направлении, важном для потребителей. Тут нам снова поможет метафора о «найме» товара «на работу»: клиенты купят ваш товар только в том случае, если с его помощью решат важные для себя задачи. Но эти «решения» могут различаться в зависимости от двух представленных на схеме 5.1 условий: товар может быть недостаточно качественным или, наоборот, слишком качественным. Мы пришли к выводу, что, если товар пока недостаточно хорош, компании выгоднее интегрировать все производство у себя. Аутсорсинг — или специализация и дезинтеграция — уместен, наоборот, если продукт стал слишком высокого качества. ГЛАВА 6 КАК НЕ ОБЕЗЛИЧИТЬ СВОИ ПРОДУКТЫ? Почему происходит товаризация, обезличение даже самых передовых продуктов? Будет ли это неизбежным исходом для любой компании в условиях конкуренции? Может ли компа ния что нибудь сделать, чтобы остановить процесс в самом зародыше? А если товаризация уже охватила всю индуст рию, удастся ли вернуть рынок назад к прибыльным диффе ренцированным продуктам закрытой архитектуры? И что должна делать компания в условиях надвигающейся угрозы товаризации? Многие руководители искренне уверены, что какие бы чудеса ни творили их инновационные продукты, они неизбежно превратятся в расхожий товар. К сожалению, эта уверенность основывается на печальном опыте. Вот вам ужасный пример: первые 3,5-дюймовые диски объемом 1 гигабайт появились в 1992 г. Их цена позволяла компаниям получать 60% прибыли. Сейчас диски стали на несколько порядков качественнее, но компании-производители с трудом зарабатывают на них 15% прибыли. Разве это справедливо? Ведь эти диски — просто чудо современной техники! Вы только представьте себе: данные записываются на циклические дорожки, расстояние между которыми на поверхности диска составляет всего 0,00008 дюйма! И при этом головка, которая записывает и считывает данные, расположена так, что никогда не попадает не на ту дорожку. Однако такие диски сегодня — обычный товар, которым никого не удивишь. Но если даже столь точные и сложные устройства стали чем- то обыденным, то что же говорить про продукты других категорий? Есть ли надежда у производителей? 158 РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ ИННОВАЦИЙ В БИЗНЕСЕ Надежда есть. Исследуя процесс товаризации, мы обнаружили удивительную вещь: если этот самый процесс полным ходом идет в одном звене цепочки создания стоимости, значит, в каком-то другом происходит обратный про1 — детоваризации . В процессе товаризации продукты становятся неразличимыми, теряют свою уникальность, а производители лишаются прибылей. Детоваризация, наоборот, позволяет обнаружить прибыльный потенциал и использовать его на благо компании. Когда мы говорим, что эти два взаимоисключающих процесса идут в цепочке одновременно, мы имеем в виду следующее: в цепочке создания стоимости всегда есть точка, в которой продукты не вполне удовлетворяют запросам потребителей, а это значит, что в этом месте важны именно индивидуальные, отличимые, дифференцированные свойства продукта. По мере того как в индустрии проходят волны «подрывных» процессов и вытеснений, точка постоянно перемещается по цепочке. Выигрывает и получает максимальную прибыль та компания, которая найдет эту точку и закрепится в ней. Здесь мы расскажем, как происходят процессы товаризации и детоваризации и каковы первые симптомы товаризации. Мы надеемся, что эта глава поможет тем, кто начинает новый бизнес, найти ту точку в цепочке создания стоимости, где в данный момент идет процесс детоваризации. Мы также хотели бы, что эта глава помогла руководителям признанных компаний в нужный момент перепозиционировать свои организации и поймать волну детоваризации. Помните, в конце пятой главы мы говорили о великом хоккеисте Вейне Грецки? Было бы замечательно, если бы руководители, читающие нашу книгу, тоже учились направлять свои усилия не туда, где самые высокие доходы сейчас, а в те звенья цепочки создания стоимости, которые еще только обещают самые большие прибыли 2 . Процессы товаризации и детоваризации В предыдущей главе мы уже описали процесс превращения прибыльного уникального продукта в товар массового производства: это происходит при переходе от закрытой взаимозависимой архитектуры к модульной, когда продукт совершенствуется до такой степени, что потребители просто не могут в пол- ной мере воспользоваться всеми его достоинствами. Когда «подрывной» процесс находится в стадии, изображенной в крайней левой части нашей «подрывной» диаграммы (см. схему 2.1), наибольшего успеха добиваются компании, которые разрабатывают и выпускают продукты не с лучшими техническими характеристиками. Такие компании получают значительные прибыли по двум причинам. Во-первых, продуктам закрытых взаимозависимых архитектур проще придать индивидуальный характер. Во-вторых, высокий процент фиксированных издержек по отношению к переменным — а такое соотношение часто обусловлено особенностями разработки и производства продуктов именно взаимозависимой архитектуры — способствует значительной ГЛАВА 7 КАК КОМПАНИИ РАЗВИВАТЬ СВОЙ «ПОДРЫВНОЙ» БИЗНЕС? Кто будет управлять нашим новым бизнесом? Какое подраз деление компании лучше всего сможет реализовать идею и со здать успешный бизнес, а какое скорее всего провалит дело? Как распределить роли в команде, которая будет разрабаты вать новый продукт и выводить его на рынок? Надо ли вооб ще создавать автономное подразделение для нового бизнеса? Можно ли заведомо предсказать, у каких организационных единиц это получится, или нет? Как находить новые возмож ности? Множество инновационных проектов терпит неудачу совсем не потому, что продукт имеет какой-либо фатальный технологический дефект или рынок еще не готов принять его. Причина неудач часто кроется в том, что создание нового бизнеса поручают людям или подразделениям, которые просто-напросто не годятся для этого. Корпоративное руководство совершает ошибку, возлагая такую задачу на людей, имеющих опыт продвижения поддерживающих технологий и добившихся значительных успехов на этом поприще: для реализации идеи «подрывного» роста нужны совсем другие навыки. Иными словами, способности и возможности организации в отношении поддерживающей стратегии превращаются в помехи и изъяны, когда речь идет о «подрывной» технологии 1 . В этой главе мы излагаем теорию, благодаря которой руководителям будет проще создавать организационную единицу, возглавляемую специальной командой, для строительства нового успешного бизнеса. Мы также поговорим о том, как выбор организационных структур и менеджеров зависит от обстоятельств. 184 РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ ИННОВАЦИЙ В БИЗНЕСЕ Ресурсы, процедуры и ценности Термин «возможность» может означать все что угодно. Чтобы добиться ясности, мы рассматриваем его применительно к трем типам факторов, которые в конечном счете и определяют, что организация может и чего не может. Эти факторы — ресурсы, процедуры и ценности. Мы обозначим эту триаду аббревиатурой РПЦ и дальше будем говорить о теории РПЦ. Конечно, каждый термин требует точной дефиниции и всестороннего анализа, но главное, что все вместе они позволяют описать возможности организации и потому — 2 лучше понять причины успеха и провала «подрывных» проектов . Ресурсы Ресурсы — самый «материально осязаемый» из трех факторов в теории РПЦ. Ресурсы — это люди и оборудование, технология и архитектура продукта, бренды и информация, наличные деньги и отношения с поставщиками, дистрибьюторы и потребители. Ресурсы — это люди или предметы: их можно принимать на работу и увольнять, продавать и покупать, они могут изнашиваться, но их можно и заново создать. Ресурсы можно увидеть или даже потрогать руками, более того — измерить, оценить их стоимость. Ресурсы отличаются исключительной гибкостью: например, их можно передавать из одной организации в другую и перевозить с места на место. Инженер, пользующийся большим авторитетом на крупном предприятии, может также стать ключевой фигурой в молодой компании. Технология, изначально предназначенная для развития телекоммуникаций, может оказаться очень полезной в здравоохранении. Деньги — также в высшей степени гибкий ресурс. Когда руководство выбирает ресурсы для успешного развития нового бизнеса, главным становится назначение руководителя. Ошибка в этом вопросе обходится очень дорого. Мы изучили много примеров неудачного развития новых бизнесов, и в половине случаев люди, знающие ситуацию изнутри, говорили нам, что на должность руководителя нового предприятия был назна3 «не тот» человек . Но почему же результат выбора кандидатов на руководящие должности кажется настолько непредсказуемым? Почему не всегда нужно выбирать «ребят что надо» Нам кажется, что все ошибки совершаются тогда, когда компания, выбирая кандидата на руководящую должность — исполнительного директора, главы бизнес-единицы или менеджера проекта, — ищет «парня что надо» (этот термин восходит к названию знаменитой книги Тома Вулфа 4 ). Кадровые комиссии и менеджеры по кадрам классифицируют кандидатов по атрибутам, а затем отбирают тех, кто обладает атрибутами «парня что надо». В их представлении успешный менеджер — это человек «коммуникабельный», «целеустрем- ГЛАВА 8 КАК УПРАВЛЯТЬ РАЗРАБОТКОЙ СТРАТЕГИИ? Только не говорите, что главное для успеха — это правиль ная стратегия. Все это и так знают. Но как разработать стратегию, которая приведет к намеченной цели? Какая процедура поможет выработать успешную стратегию? Что лучше — быть первопроходцем на появляющихся рынках или идти проложенными дорогами? Когда идеи инноваций начи нают зарождаться в компании? В каком случае стратеги ческая инициатива должна исходить сверху и почему? Ка кие этапы разработки стратегии руководителям высшего звена следует контролировать особенно пристально? Когда определяют стратегию создания нового бизнеса, то больше всего вопросов возникает о сути этой самой стратегии. Понятно, что руководство хочет выбрать единственно верную стратегию. Но есть и гораздо более важный вопрос. Руководители часто забывают задать его себе, и в результате многие венчурные предприятия следуют ошибочной стратегии. Этот основной вопрос касается процедуры выработки стратегии — процедуры, которую руководство будет применять при разработке и реализации плана успеха. Озабоченность руководства поисками верной стратегии вполне понятна, однако стоит помнить, что можно очень многого добиться, управляя самим процессом выработки стратегии. И тут главное — убедиться, что нужная процедура применятся в нужных обстоятельствах. Мы уже отмечали, что идеи инноваций всегда появляются на свет не вполне оформившимися, «полусырыми». Затем они проходят особую процедуру 216 РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ ИННОВАЦИЙ В БИЗНЕСЕ и воплощаются в законченный бизнес-план; его обязательной частью будет и бизнес-стратегия, иначе бизнес-план не получит финансирования. В этой главе мы будем говорить о двух одновременных, но принципиально разных процедурах выработки стратегии. Кроме того, мы изложим теорию, основанную на классификации ситуаций и предсказывающую, на какую из процедур руководство будет опираться на той или иной стадии разработки проекта, считая ее самым надежным источником стратегических «озарений». Затем мы опишем процесс распределения ресурсов — через его фильтр проходит все, что связано с разработкой стратегии. В конце главы мы представим некий концептуальный аппарат, который поможет руководителю более эффективно управлять процессом выработки стратегии. Два вида процессов выработки стратегии В каждой компании всегда параллельно идут два процесса, благодаря которым определяется стратегия компании. Ход этих процессов — контролируемого и 1 неконтролируемого — схематически изображен на схеме 8.1 . Контролируемый процесс создания стратегии — это сознательные действия, основанные на строгом анализе данных о росте рынка, размере того или иного сегмента, нуждах потребителей, сильных и слабых сторонах конкурентов, развитии той или иной технологии. Стратегия в этом случае вырабатывается в рамках отдельного, ограниченного временными рамками проекта, а затем «спускается» в виде указаний сверху вниз. Мы надеемся, что теории, изложенные в нашей книге, помогут руководителям и консультантам разрабатывать более совершенные контролируемые стратегии создания и поддержки роста, чем позволяют традиционные методы анализа данных. Использовать контролируемый процесс в организационных целях можно только тогда, когда выполняются три условия. Во-первых, руководство должно учесть и продумать все важные для успеха детали стратегии, а ответственные за ее реализацию — понять каждую из этих деталей. Во-вторых, если реализовывать стратегию будет весь коллектив, нужно, чтобы каждый сотрудник согласился бы с ее концепцией и принял бы ее — ведь рядовые сотрудники не всегда соглашаются с мнением руководства. Только тогда все сотрудники будут действовать последовательно и в соответствии со стратегией. Наконец, на намерения коллектива не должны воздействовать внешние факторы — политические силы, особенности технологии или процессы рынка. Но все три условия редко выполняются, поэтому на конечный результат всегда оказыва2 влияие неконтролируемый процесс создания стратегии . Неконтролируемые процессы создания стратегий зарождаются в организации (что также отображено на схеме 8.1) как результат повседневного участия менеджеров среднего звена, инженеров, торговых агентов и финансистов в определении приоритетов компании и принятии инвестиционных решений. Это скорее рабочие, тактические, а не стратегические решения людей, кото- ГЛАВА 9 КАКИЕ ДЕНЬГИ «ХОРОШИЕ» И КАКИЕ — «ПЛОХИЕ»? Имеет ли значение, чьи деньги вы вкладываете в новый биз нес? Зависят ли ваши решения от ожиданий инвесторов? Правда ли, что рисковый капитал больше походит для «под рывного» бизнеса, чем корпоративный? Могут ли руководи тели высшего звена быть уверенными, что менеджеры пра вильно используют выделенные средства и принимают верные решения? Что руководителям делать для этого? Многие инноваторы озабочены тем, как получить финансирование под свои великие идеи. Поэтому большинство исследований на тему капитала посвящены именно проблеме получения финансирования. Однако в работах, написанных в расчете на корпоративных предпринимателей, исследователи представляют процесс распределения бюджета как бюрократическую волокиту. Они советуют инноваторам найти в компании влиятельного «защитника», который все тщательно взвесит, а затем научит, что делать и как себя вести, чтобы получить средства. Стартующим компаниям, которые пытаются найти рисковый капитал, чаще всего дают рекомендации по поводу правильного оформления сделки, то есть что делать, чтобы компания могла пользоваться всеми преимуществами рискового капитала, но при этом акционеры не получили 1 бы права контролировать каждый ее шаг . Как бы ни были полезны эти рекомендации, они не касаются гораздо более важного, на наш взгляд, аспекта. Тип капитала, который корпоративное руководство выделяет на новый бизнес, и тип капитала, который получают в свое распоряжение менеджеры этого бизнеса, отражают выбор, сделанный при 236 РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ ИННОВАЦИЙ В БИЗНЕСЕ запуске нового бизнеса. А от этого выбора зависит все дальнейшее развитие событий. Менеджеры принимают деньги, с типом и объемом которых инвесторы связывают определенные ожидания, и менеджерам придется потом оправдывать эти ожидания. Более того, от ожиданий инвесторов зависит, на какой тип рынков и каналов будет ориентироваться новый бизнес. Как мы уже не раз говорили, процесс получения финансирования часто вынуждает руководителей проектов оформлять потенциально «подрывные» идеи как поддерживающие инновации для крупных сложившихся рынков. Получается, что структура этого процесса на самом деле и обрекает «подрывные» инновации на верную гибель. В процессе исследований мы пришли к выводу, что для зарождающегося бизнеса лучше всего подходит капитал, который медленно растет, но быстро приносит доход. Мы надеемся, что эта глава поможет тем, кто финансирует новый бизнес, лучше понять, от каких факторов зависит, будет ли годиться тот или иной тип капитала для финансирования нового бизнеса. Чаще всего теоретические рассуждения о том, какой капитал лучше всего подходит для новых предприятий, опираются на классификации в терминах атрибутов, а не ситуаций. Самая распространенная классификация — противопоставление рискового и корпоративного капитала. Есть и другие категории — общественный и частный капитал, деньги, занятые у членов семьи или взятые в компании профессионального управления капиталом. Но ни на одной из этих схем классификации невозможно построить теорию, с помощью которой можно будет точно предсказать, какого рода капитал необходим новому бизнесу для его успеха. В одних ситуациях деньги той или иной категории станут благом, а в другой — обрекут на смерть. Мы уже показали, почему деньги, вкладываемые в новый бизнес, должны расти медленно. Есть две ключевые составляющие успешной стратегии роста: это конкуренция с отсутствием потребления и продвижение с нижних секторов рынка в верхние. По определению, «подрывные» рынки некоторое время будут оставаться небольшими. Предприятие может вырасти единственным способом: потребители некоего массового продукта должны получить стимулы быстро переключиться на новый продукт, поставляемый на рынок этим предприятием. Но тут побеждают поддерживающие инновации, а стартующие компании редко могут выиграть битву с применением поддерживающих инноваций. Однако деньги должны быстро приносить доход на той стадии, когда в результате неконтролируемого процесса будет найдена победоносная стратегия и наступит черед контролируемой стратегии. Деньги, вкладываемые в новый бизнес, должны быстро приносить доход — это ускорит неконтролируемый процесс выработки стратегии для нового предприятия. Если ожидается, что новый бизнес относительно быстро принесет прибыль, руководство должно в самые сжатые сроки проверить исходную предпосылку, будто потребители готовы платить за продукт выгодную для предприятия цену. Иными словами, нужно как можно быстрее понять, представляют ГЛАВА 10 КАКОВА РОЛЬ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА В УПРАВЛЕНИИ РАСТУЩИМ БИЗНЕСОМ? Бизнес требует постоянного внимания высшего руководства. Как ему распределять силы и время? Как должен различать ся стиль руководства поддерживающими и «подрывными» инновационными проектами? Создание новых отраслей — это случайный и неуправляемый процесс или можно разработать воспроизводимую процедуру, с помощью которой компания будет выводить на рынок все новые и новые успешные «под рывные» продукты? Если высшее руководство компании хочет по-прежнему создавать новые бизнесы, оно должно поставить перед собой три задачи. Первая касается ближайшего будущего: лично контролировать шаг за шагом взаимодействие нового и основного бизнесов и решать, какие ресурсы и процедуры корпорации подходят для нового бизнеса, а какие нет. Вторая задача для более отдаленного будущего: принимать активное участие в разработке процедуры, которую мы называем «двигатель «подрывного» роста»: она позволит один за другим выводить на рынок новые успешные «подрывные» продукты. Третья задача: всегда чувствовать, как изменяется положение на рынке, и понимать, как придется корректировать стратегию и тактику. Руководителю следует также обучать своих сотрудников распознавать симптомы изменения ситуации. Как мы уже говорили, эффективность любой стратегии зависит от того, в каких условиях она реализуется. Поэтому руководитель должен всегда смотреть вдаль, за го- 266 РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ ИННОВАЦИЙ В БИЗНЕСЕ ризонт (и часто это — нижние сектора рынка или те секторах, где отсутствует потребление). Как только становится ясно, что складываются новые условия конкуренции, корпорация должна рассматривать их как возможность, а не угрозу, от которой надо защищаться. Соответственно, в новых условиях компании следует создавать новые проекты роста и приобретать перспективные 1 предприятия, чтобы адекватно ответить на изменения ситуации . Контроль за взаимодействием основного бизнеса и «подрывных» проектов Необходимые процедуры складываются в результате деятельности рабочей группы, которой все время приходится решать однотипные задачи. Поэтому механизмы, обеспечивающие деятельность корпорации, постепенно все меньше зависят от возможностей отдельных людей и все больше — от процедур (об этом мы говорили в седьмой главе). После того как «подрывной» продукт компании успешно утвердится на рынке, руководству приходится снова и снова заниматься проблемами поддерживающих, а не «подрывных» инноваций. Поэтому в самых успешных компаниях всегда есть безупречно отлаженные процедуры для эффективной реализации возможностей поддерживающих технологий. Однако мы не знаем ни одной компании с устойчивыми процедурами для «подрывных» инноваций: ведь пока нет компаний, в которых ру2 регулярно приходилось бы открывать «подрывные» проекты . Поэтому в настоящий момент приходится констатировать, что возможности создания растущих отраслей бизнеса зависят от ресурсов компании. В этой главе мы хотим показать, что ключевым «ресурсом» становится участие в «подрывном» бизнесе исполнительного директора или другого представителя высшего руководства. Мы говорим «в настоящий момент», потому что с теоретической точки зрения все может быть и по-другому. Если компании снова и снова приходится решать задачу создания новых отраслей, у нее непременно появится для этого специальная процедура — та, которую мы в своей книге называем «двигатель «подрывного» роста». И хотя мы пока не знаем ни одной компании, которая создала бы такой «двигатель», мы уверены, что это возможно, и объясняем, как руководитель постепенно, в четыре этапа, может преуспеть в выработке нужной процедуры. Компания, которая создаст «двигатель», окажется на пути к прибыльному росту. Она всегда будет видеть прибыльные возможности будущего, а не просто жить настоящим. Теория участия высшего руководства в «подрывном» проекте Когда нет процедур для эффективного управления «подрывными» проектами, личный контроль высшего руководства становится ключевым «ресурсом», необходимым для успеха нового бизнеса. Но, к сожалению, многие авторы ЭПИЛОГ ПЕРЕДАЧА ЭСТАФЕТЫ Вряд ли можно говорить о том, что власть руководителя ничем не ограничена: на каждого руководителя самым непосредственным и вполне предсказуемым образом воздействуют мощные силы. Это они заставляют компании стремиться в верхние сектора рынка к более высоким прибылям; удовлетворять нужды потребителей; постоянно расти, даже после того, как доходы компании достигнут высокого уровня; эти силы отвечают за процессы товаризации и детоваризации; наконец, из-за них процедуры и ценности, которые раскрывают возможности одной бизнес-модели, препятствуют реализации другой. Однако это совершенно не означает, что эти силы жестко предопределяют действия руководителя. От них зависит, перед каким выбором окажется руководитель и сама привлекательность того или иного варианта. В своей книге мы попытались показать, что, когда руководитель позволяет этим силам беспрепятственно «хозяйничать» в компании, это ведет к необратимым патологическим изменениям в процесса роста. Но если руководитель подчинит себе эти силы, то паруса роста наполнятся ветром и корабль уверенно поплывет к успеху. Предсказуемость действия этих сил позволяет подчинить их на благо компании и использовать все возможности для создания и успешного развития новых бизнесов. Если бы мы писали эту книгу для мореплавателей, она бы изобиловала рассуждениями о том, как плыть — по течению или против, как управлять кораблем при приливах или отливах и как ставить парус, чтобы поймать попутный ветер. Читателю сразу стало бы ясно, что, учитывая направление, в котором влекут его эти силы, легкость последующего пути во многом будет зависеть от того, где и как он начнет свои странствия. Мы надеемся, что наша книга поможет вам понять, что изначальное местоположение вашей компании относительно действия сил конкуренции, техноло- 284 РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ ИННОВАЦИЙ В БИЗНЕСЕ гического прогресса и стремления к получению прибыли в значительной степени определяет уровень прибыльности, на который вам удастся выйти. Такой взгляд на проблему заметно упрощает задачу создания новых бизнесов. В самом начале пути вам не нужно четко, во всех деталях представлять себе стратегию роста вашей компании или стараться предугадать, в каком направлении будет развиваться технология. Прежде всего вам необходимо правильно понять исходную ситуацию. Если она благоприятна, тогда выбор, который ведет к успеху, и есть самый правильный. Чтобы в полной мере использовать все преимущества верного выбора, вам нужно будет разработать бизнес-модель, все ресурсы, процедуры и ценности которой смогут обуздать те самые силы. И тогда они сами понесут ваш бизнес к успеху, а не потянут его в обратном направлении. Если бы можно было тщательно исследовать историю каждой компании, оказалось бы, что многие основатели будущих успешных предприятий, в том числе представленных на схеме 2.4), в самом начале своего существования исходили из неверных стратегических представлений. Но благодаря счастливому сочетанию интуиции и удачи они оказались в ситуации, в которой могли сделать только верный выбор. Разумные действия привели к следующему удачному выбору, затем еще к одному, и так далее. Таким образом, условия, в которых им довелось начинать, и бизнес-структуры, которые они создали, позволили им понять тенденции рынка и обуздать те самые силы, о которых мы говорили, что в итоге и привело к успешному росту. Исходные предпосылки, необходимые для успешного роста бизнеса, мы описываем в каждой главе нашей книги. Суммируем все сказанное еще раз. Начинать нужно с бизнес-модели, позволяющей получать высокие прибыли при низких ценах на товары, и придерживаться ее, заняв более высокие сектора рынка. Стратегия компании по отношению к конкурентам должна быть «подрывной», а не поддерживающей — тогда они будут уходить от схватки. Первоначальная клиентская база должна состоять из недавних непритязательных «непотребителей», которые будут удовлетворены даже самыми простыми продуктами. Разрабатывая продукт, важно ориентироваться на «поручения», которые есть для него у потребителей. Нужно стремиться в те звенья цепочки создания стоимости, куда в ближайшем будущем хлынет приток прибылей. Руководить новым бизнесом, опираясь на процедуры и ценности, которые соответствуют стоящим перед новым предприятием задачам, должен человек с подобающим опытом, который понимает, что необходимо гибко реагировать на неконтролируемые процессы формирования стратегии. Стартующее предприятие должно быстро получать доход, но медленно расти. Если все эти условия будут выполнены, вам не придется заглядывать далеко в будущее — правильные решения, ведущие к успеху, появятся сами собой. Но в противном случае найти верный путь будет гораздо труднее. Мы также уверены, что момент остановки, когда рост компании замедляется и его уже не вернуть к прежним показателям, можно отложить — и отложить на гораздо более долгий срок, чем казалось возможным до сих пор. Те