Пожалуйста, введите доступный Вам адрес электронной почты. По окончании процесса покупки Вам будет выслано письмо со ссылкой на книгу.

Выберите способ оплаты
Некоторые из выбранных Вами книг были заказаны ранее. Вы уверены, что хотите купить их повторно?
Некоторые из выбранных Вами книг были заказаны ранее. Вы можете просмотреть ваш предыдущий заказ после авторизации на сайте или оформить новый заказ.
В Вашу корзину были добавлены книги, не предназначенные для продажи или уже купленные Вами. Эти книги были удалены из заказа. Вы можете просмотреть отредактированный заказ или продолжить покупку.

Список удаленных книг:

В Вашу корзину были добавлены книги, не предназначенные для продажи или уже купленные Вами. Эти книги были удалены из заказа. Вы можете авторизоваться на сайте и просмотреть список доступных книг или продолжить покупку

Список удаленных книг:

Купить Редактировать корзину Логин
Поиск
Расширенный поиск Простой поиск
«+» - книги обязательно содержат данное слово (например, +Пушкин - все книги о Пушкине).
«-» - исключает книги, содержащие данное слово (например, -Лермонтов - в книгах нет упоминания Лермонтова).
«&&» - книги обязательно содержат оба слова (например, Пушкин && Лермонтов - в каждой книге упоминается и Пушкин, и Лермонтов).
«OR» - любое из слов (или оба) должны присутствовать в книге (например, Пушкин OR Лермонтов - в книгах упоминается либо Пушкин, либо Лермонтов, либо оба).
«*» - поиск по части слова (например, Пушк* - показаны все книги, в которых есть слова, начинающиеся на «пушк»).
«""» - определяет точный порядок слов в результатах поиска (например, "Александр Пушкин" - показаны все книги с таким словосочетанием).
«~6» - число слов между словами запроса в результатах поиска не превышает указанного (например, "Пушкин Лермонтов"~6 - в книгах не более 6 слов между словами Пушкин и Лермонтов)
 
 
Страница

Страница недоступна для просмотра

OK Cancel
сери я исследова ни я культ у ры William J. Byrne s #7; Management and the Art s Fourth Edition Уильям Дж. Байрнс Менеджмент и культура Перевод с английского Инны Кушнаревой под научной редакцией Игоря Чубарова Издательский дом Высшей школы экономики Москва, 2020 УД К 0 05 . 5 : 7 . 05 60.82+71 Б Б К Б18 П р о е кт с е р и й н ы х м о н о г раф и й п о с о ц и а л ьн о - э ко н о м и ч ес к и м и г у м а н и та р н ы м н ау ка м Руководитель проекта А л е кс а н д р П а в л о в Байрнс, У.Дж. Б18 Менеджмент и культура / пер. с англ. И. Кушнаревой; под науч. ред. И. Чубарова; Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики». — М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2020. — 624 с. — (Исследования культуры). — 1000 экз. — 978-5-7598-1102-2 (в пер.). — 978-5-7598ISBN (e-book). В этой книге Уильям Байрнс не просто излагает азы менеджмента применительно к сфере искусства и развлечений, а погружает читателя в контекст процесса менеджмента и помогает понять последствия предпринимаемых действий — влияние на институты, партнеров и акционеров. Как мы видим на примере других индустрий, в нашем все более взаимозависимом мире последствия действий не всегда очевидны и их эффект больше, чем можно ожидать. Это верно и для искусства. Автор дает четкие ориентиры, помогающие разобраться в этих пересекающихся, взаимосвязанных и порой противоречивых вопросах, стратегиях и возможностях. Книга адресована как тем, кто собирается заняться арт-менеджментом, так и профессионалам, работающим в этой сфере. УД К 0 05 . 5 : 7 . 05 Б Б К 6 0 . 82 + 7 1 Перевод выполнен по изданию: William J. Byrnes. Management and the Arts. Fourth Edition. , Authorised translation from the English language edition published by Routledge a member of the Taylor & Francis Group LLC Опубликовано Издательским домом Высшей школы экономики <http://id.hse.ru> doi:10.17323/978-5-7598-1102-2 ISBN 978-5-7598-1102-2 (в пер.) Copyright © 2008, Taylor & Francis ISBN 978-5-7598-2051-2 (e-book) All rights reserved. ISBN 978-0-240-81004-1 (англ.) © Перевод на русский язык. Издательский дом Высшей школы экономики, 2020 Оглавление П ред ислови е из д ат е л я#8;���������������������������������������������������������� 11 Вст у п ит е л ьное слово #8;���������������������������������������������������������� 1 3 П ред ислови е#8;���������������������������������������������������������������������������� 16 Организация текста #8;������������������������������������������������������������������������������������������� 19 Другие особенности данного издания#8;����������������������������������������������������������� 21 Веб-сайт#8;����������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 21 Б л а год а рност и#8;���������������������������������������������������������������������� 22 Гл а в а 1. М ен ед ж м ент и иск усст во #8;����������������������������������� 24 Бизнес в сфере искусства и развлечений#8;�����������������������������������������������������25 Менеджеры и организации #8;�������������������������������������������������������������������������������31 Уровни менеджмента и типы менеджеров#8;���������������������������������������������������34 Общие элементы в организации #8;�������������������������������������������������������������������� 37 Художественные организации как институты #8;�������������������������������������������39 Менеджмент как процесс #8;���������������������������������������������������������������������������������42 Выбор организации для проекта #8;�������������������������������������������������������������������48 Дополнительные источники#8;�����������������������������������������������������������������������������49 Гл а в а 2. А рт-орга н из а ц и и и а рт-м ен ед ж м ент #8;��������������� 50 Арт-менеджер #8;������������������������������������������������������������������������������������������������������ 51 Арт-институции #8;������������������������������������������������������������������������������������������������� 51 Краткий исторический очерк #8;������������������������������������������������������������������������� 52 Современные арт-организации#8;�����������������������������������������������������������������������65 Функции и обязанности арт-менеджера#8;������������������������������������������������������� 72 Рост роли арт-менеджера и Национальный фонд искусств США#8;������������������������������������������������������������������������������������������������������ 81 Выводы#8;������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 91 Содержание главы в кратком изложении#8;����������������������������������������������������� 91 Гл а в а 3. Истори я м ен ед ж м ента и его т ен д ен ц и и #8;��������� 97 Менеджмент как искусство и социальная наука #8;���������������������������������������98 Эволюция теории менеджмента #8;��������������������������������������������������������������������101 5 Сохраняющиеся тренды в менеджменте#8;��������������������������������������������������� 105 Управление человеческими отношениями (1927 г. — ​ н аше время) #8;���������������������������������������������������������������������������������� 111 Современный менеджмент#8;���������������������������������������������������������������������������� 115 Выводы#8;��������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 123 Содержание главы в кратком изложении#8;�������������������������������������������������� 124 Гл а в а 4. А д а пт и вн ая а рт-орга н из а ц и я #8;��������������������������� 1 27 Адаптация в конкурентной среде#8;���������������������������������������������������������������� 128 Меняющиеся среды #8;���������������������������������������������������������������������������������������� 130 Управление изменениями #8;���������������������������������������������������������������������������� 130 Рост и изменения #8;�������������������������������������������������������������������������������������������� 131 Контент-анализ #8;����������������������������������������������������������������������������������������������� 134 Оценка сред#8;�������������������������������������������������������������������������������������������������������� 137 Источники информации #8;�������������������������������������������������������������������������������� 160 Влияние будущих трендов на искусство #8;��������������������������������������������������� 166 Содержание главы в кратком изложении#8;�������������������������������������������������� 170 Дополнительные источники#8;�������������������������������������������������������������������������� 172 Гл а в а 5. П л а н и ров а н и е и п ри н ят и е реш ен и й #8;��������������� 176 Миссия, видение, ценности #8;�������������������������������������������������������������������������� 177 Контекст планирования #8;�������������������������������������������������������������������������������� 178 Планирование в арт-организации#8;��������������������������������������������������������������� 186 Цели, задачи, планы действий, оценка #8;���������������������������������������������������� 198 Пределы планирования #8;��������������������������������������������������������������������������������� 204 Принятие решений при планировании #8;���������������������������������������������������� 208 Теория решений #8;��������������������������������������������������������������������������������������������� 211 Выводы #8;������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 213 Содержание главы в кратком изложении #8;�������������������������������������������������� 214 Дополнительные источники #8;������������������������������������������������������������������������ 218 Гл а в а 6. Соз д а н и е орга н из а ц и и и орга н из а ц ион н ы й д из а й н #8;�������������������������������������������� 219 Жизнь в организациях #8;���������������������������������������������������������������������������������� 220 Организация как функция менеджера #8;����������������������������������������������������� 220 Подходы к организационному дизайну #8;���������������������������������������������������� 222 6 Организационная структура и схема организации #8;�������������������������������� 227 Неформальная структура организации #8;���������������������������������������������������� 237 Структура с точки зрения арт-менеджера #8;���������������������������������������������� 238 Координация #8;���������������������������������������������������������������������������������������������������� 246 Рост организации #8;�������������������������������������������������������������������������������������������� 251 Корпоративная культура и сфера культуры и искусства #8;��������������������� 252 Содержание главы в кратком изложении #8;�������������������������������������������������� 255 Гл а в а 7. Ч е ловеч еск и е рес у рсы и иск усст во #8;�������������� 261 Кадровое обеспечение организации #8;��������������������������������������������������������� 262 Укомплектование организации кадрами #8;������������������������������������������������� 263 Общая матрица должностей #8;������������������������������������������������������������������������ 271 Ограничения при комплектовании кадров #8;���������������������������������������������� 272 Рекрутинг #8;���������������������������������������������������������������������������������������������������������� 275 Диверсифицированность рабочих мест и арт-организации #8;�������������� 278 Отбор соискателей #8;����������������������������������������������������������������������������������������� 278 Ориентация и обучение #8;�������������������������������������������������������������������������������� 283 Оценка эффективности и увольнение #8;������������������������������������������������������ 285 Волонтеры для сферы искусства и культуры #8;����������������������������������������� 288 Совет директоров #8;�������������������������������������������������������������������������������������������� 290 Профессиональные союзы и искусство #8;��������������������������������������������������� 292 Поддержка и развитие персонала #8;������������������������������������������������������������� 299 Содержание главы в кратком изложении #8;�������������������������������������������������� 301 Дополнительные источники #8;������������������������������������������������������������������������ 303 Руководство для наемного работника. Образец #8;������������������������������������ 304 Гл а в а 8. Л и д ерст во и гр у п пов ая д и н а м и ка#8;������������������� 307 Центральная роль руководителя #8;���������������������������������������������������������������� 308 Основы лидерства #8;������������������������������������������������������������������������������������������ 308 Формальное и неформальное лидерство #8;�������������������������������������������������� 310 Власть как ресурс лидерства #8;����������������������������������������������������������������������� 312 Подходы к изучению лидерства #8;������������������������������������������������������������������ 318 Лидерство и креативность #8;��������������������������������������������������������������������������� 325 Будущее лидерства? #8;��������������������������������������������������������������������������������������� 327 Мотивация и условия труда в сфере искусства и культуры #8;��������������� 327 7 Теории мотивации #8;������������������������������������������������������������������������������������������ 328 Сочетание теорий #8;������������������������������������������������������������������������������������������� 340 Групповая динамика #8;�������������������������������������������������������������������������������������� 341 Лидерство и работа с советом директоров #8;�������������������������������������������� 349 Основы коммуникации и эффективное лидерство #8;�������������������������������� 354 Выводы #8;�������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 358 Содержание главы в кратком изложении #8;�������������������������������������������������� 359 Дополнительные источники #8;������������������������������������������������������������������������ 364 Гл а в а 9. Оп ера ц ион н ы й конт рол ь и бюд ж ет #8;��������������� 366 Операционный контроль как функция менеджмента #8;�������������������������� 367 Элементы операционного контроля #8;�������������������������������������������������������� 369 IT-системы обработки данных для менеджмента #8;��������������������������������� 379 Бюджеты и системы контроля #8;������������������������������������������������������������������� 389 Бюджет и движение денежных средств #8;��������������������������������������������������� 403 Содержание главы в кратком изложении #8;�������������������������������������������������� 407 Дополнительные источники #8;������������������������������������������������������������������������ 412 Гл а в а 10. Эконом и ка и фи н а нсовы й м ен ед ж м ент #8;�������������������������������������������� 41 3 Общая картина экономики #8;�������������������������������������������������������������������������� 414 Экономические проблемы, с которыми сталкиваются искусство и культура #8;�������������������������������������������������������������������������������������� 415 Экономическая среда и искусство #8;������������������������������������������������������������� 423 Экономика затрат, превышающих доходы #8;���������������������������������������������� 426 Эффект мультипликатора и искусство #8;����������������������������������������������������� 427 Применение основных экономических принципов к искусству и культуре #8;���������������������������������������������������������������������������������� 428 Финансовый менеджмент. Обзор #8;��������������������������������������������������������������� 445 Финансовый менеджмент в некоммерческой организации #8;���������������� 447 Бухгалтерский учет и счетоводство #8;��������������������������������������������������������� 449 Управление финансами и экономическая дилемма #8;������������������������������� 465 Что дальше? #8;������������������������������������������������������������������������������������������������������ 467 Создание финансового отчета #8;�������������������������������������������������������������������� 468 Веб-ресурсы по теме главы #8;�������������������������������������������������������������������������� 470 Дополнительные источники #8;������������������������������������������������������������������������ 470 8 Гл а в а 11. Ма рк ет и н г и иск усст во #8;����������������������������������� 471 Маркетинговый ландшафт #8;��������������������������������������������������������������������������� 473 Поиск аудитории #8;��������������������������������������������������������������������������������������������� 474 Принципы и термины маркетинга #8;�������������������������������������������������������������� 475 Эволюция современного маркетинга #8;�������������������������������������������������������� 481 Управление маркетингом #8;����������������������������������������������������������������������������� 488 Стратегические маркетинговые планы #8;���������������������������������������������������� 498 Выводы #8;�������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 508 Содержание главы в кратком изложении #8;������������������������������������������������� 5 1 1 Дополнительные источники #8;������������������������������������������������������������������������ 514 Гл а в а 1 2. Сбор д ен еж н ы х средст в #8;����������������������������������� 515 История и тенденции пожертвований #8;������������������������������������������������������ 516 Почему люди делают пожертвования? #8;����������������������������������������������������� 517 Сбор средств и искусство #8;��������������������������������������������������������������������������� 520 Навыки менеджера при сборе средств #8;���������������������������������������������������� 530 Обоснование поддержки #8;����������������������������������������������������������������������������� 530 Менеджмент данных #8;������������������������������������������������������������������������������������� 534 Затраты на сбор средств и контроль #8;��������������������������������������������������������� 536 Технологии и инструменты сбора средств #8;���������������������������������������������� 537 Комплексная кампания по сбору средств #8;������������������������������������������������ 538 Корпоративные пожертвования #8;����������������������������������������������������������������� 550 Фонды #8;���������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 553 Государственное финансирование #8;������������������������������������������������������������ 554 Выводы #8;�������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 557 Содержание главы в кратком изложении #8;�������������������������������������������������� 558 Дополнительные источники #8;����������������������������������������������������������������������� 560 Гл а в а 1 3. Ст и л и и т еори и м ен ед ж м ента #8;����������������������� 568 Стили менеджмента #8;��������������������������������������������������������������������������������������� 568 Модели менеджмента #8;������������������������������������������������������������������������������������ 578 Открытая система менеджмента #8;���������������������������������������������������������������� 581 Система ситуационного упр ������������������� 608 Как правильно организовать поиск работы #8;�������������������������������������������� 612 Построение карьеры #8;�������������������������������������������������������������������������������������� 619 План развития карьеры #8;��������������������������������������������������������������������������������� 621 Предисловие издателя Н е с м о т р я на то что каждая книга в нашем проекте — осо- ​ бенная, именно работа профессора управления в сфере искусства Уильяма Байрнса нуждается в комментарии издателя. Во многом этот комментарий необходим потому, что у книги есть свои интенции и необычная для научной монографии структура. Читателям, которые захотят ознакомиться с «Менеджментом и культурой», вероятно, покажется, что книга напоминает учебник. В действительности это так и не так одновременно. Дело в том, что «Менеджмент и культура» посвящена не «исследованиям культуры» (серия, в которой выходит работа) как таковым, но скорее менеджменту в культуре, то есть конкретным практическим советам для тех, кто уже работает в сфере искусств или только собирается в ней работать. К слову, сам Байрнс активно разбирает темы, представленные в книге, со своими аспирантами (а не студентами), которые готовятся посвятить свою жизнь администрированию искусств. И поскольку книга ориентирована на практику, автор после каждой темы предлагает некоторые количество кейсов и вопросов для читателей. Но это вопросы отнюдь не для «самоконтроля», которые обычно даются в учебниках, но такие, которые лучше помогут понять читателям, как более эффективно управлять искусством, — вдруг ​ они что-то делают не так или сделают не так в будущем. Обычно цель учебников — ввести ​ в азы конкретной дисциплины, то есть рассказать о главных темах, скажем, экономической, политической или социальной теории. Однако в данном случае речь идет о совершенно конкретных вопросах — как ​ и где искать финансирование на определенные проекты или как вести перего11 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра воры о заработной плате и сколько именно просить денег в том или ином городе. Потому что качество и стоимость жизни в разных городах разные, и если вы захотите управлять искусством в Нью- Йорке, это будет стоить вам дороже, нежели в Москве, и, следовательно, при переговорах с работодателями нужно быть готовым даже к такому, казалось бы, очевидному вопросу. Иными словами, мы имеем дело не столько с учебником, сколько с авторской монографией, предельно ориентированной на практику для людей, готовых посвятить свою жизнь организации концертов, выставкам в арт-галереях, музейному делу, прокату голливудского или фестивального кино и т.д. Таким образом, главным менеджерам (надеюсь, вы оценили иронию) Издательского дома Высшей школы экономики меньше всего хотелось бы, чтобы такая важная для профессионалов работа вдруг затерялась в многочисленных «учебных пособиях» по экономике и праву. И вот почему было принято решение издать ее в самом престижном для издательства проекте. Кроме того, замечу, что ввиду сложной структуры книги и ее объема работа над «Менеджментом и культурой» далась сотрудникам Издательского дома совсем не просто. С тех пор как были куплены права на четвертое издание «Менеджмента и культуры» и началась активная работа по переводу и редактированию, уже вышло очередное, пятое, издание книги. И хотя в новом варианте текста внесены некоторые изменения, они имеют технический и сиюминутный характер и не касаются принципиальных вопросов (некоторые кейсы новые, но главные вопросы для обсуждения —​ прежние). Само по себе то, что книгу регулярно переиздают, свидетельствует о ее востребованности и непреходящей актуальности. Так что нам остается надеяться на то, что «Менеджмент и культура» окажется востребованной среди менеджеров, культурологов, практико-ориент ач при сохранении институциональных оснований становится все ожесточеннее, менеджеры в сфере искусства нуждаются во все больших преимуществах. «Менеджмент и культура» — важнейший ​ инструмент в решении этих проблем. Дэн Дж. Мартин, директор Института управления творческими организациями, Университет Карнеги — ​ М еллона <www.artsnet.org> Предисловие Т р у д н о поверить, что затеянный 15 лет назад личный проект, который был призван помочь в преподавании интердисциплинарного курса по менеджменту в сфере искусства, превратился в учебник, по которому учатся во всем мире. Начав преподавать арт-менеджмент, я использовал несколько учебников, чтобы добиться интердисциплинарного подхода к теме. Цель данного издания — соединить ​ теории и практики менеджмента, экономики, управления персоналом, маркетинга, сбора средств с изобразительными и исполнительскими искусствами. В центре моего внимания остается управление художественной организацией, осуществляемое через интеграцию множества разных дисциплин. За последние 15 лет в мире, в котором художникам, деятелям культуры и художественным и творческим организациям приходится каждый день бороться за выживание, произошло много изменений. Процесс управления организацией, постановки спектакля или создания выставки во многом упростился благодаря технологическим достижениям. В то же время в искусстве так или иначе все происходит по старинке. Исполнитель может зайти в репетиционный зал, слушая замечания постановщика или режиссера касательно вчерашней репетиции, скачанные с сайта в МР3-плеер. Однако когда подойдет время самой репетиции, об информационных технологиях забудется и начнется вечный процесс работы с текстом, музыкальным сопровождением, либретто или с членами актерского ансамбля. Точно так же директор музея или галереи может записать экскурсию по выставке, а посетители смогут прослушать ее на своих мобиль16 Предисловие ных телефонах, но ему все равно придется поправить косо висящую на стене картину. По-своему увлекательно размышлять о том, что принесет искусству в нашем мире будущее. Мы все знаем, что борьба за материальную возможность жить искусством или арт-менеджментом продолжается. Искусство вознаграждает тех, кто им занимается, и порой духовного воздаяния бывает вполне достаточно. Однако мы живем в мире, в котором страстная увлеченность не всегда вознаграждается материально. Художественным организациям, большинство из которых представляет собой очень маленькие предприятия, приходится решать проблемы с оплатой счетов за электричество, обдумывая при этом, как найти себе новых зрителей разного возраста. Эти проблемы могут иногда обескураживать, тем не менее и художники, и художественные организации не сомневаются в своем влиянии и на сообщество, и на мир в целом. Преобразующая сила искусства превосходит его экономическое воздействие. Эта книга предназначена для слушателей программ по арт-менеджменту или курсов по театральному менеджменту. Однако она адресована тем, кто уже работает в этой сфере и хочет расширить свои знания и понимание многих из ключевых принципов, лежащих в основе управления художественной организацией. Я попытался привести примеры и дать ссылки на ресурсы, которые менеджеры могут применить в своей нынешней работе. Книга также предназначена для того, чтобы в контексте курса в колледже или университете дать студенту представление о ключевых понятиях арт-менеджмента и таких его развивающихся областях, как маркетинг и фандрайзинг, или сбор пожертвований. Я исходил из того, что студент уже имеет некоторый опыт работы в сфере искусства, пусть лишь начальный. Возможно, не всем темам уделено в книге должное внимание, однако интерес к отдельным темам может быть удовлетворен за счет обращения к дополнительным ресурсам и источникам, которые указан анная театральная сцена — ​ т ак, что бегут мурашки по коже, — нас ​ обогащает. Работа, состоящая в том, чтобы дать другим людям возможность пережить этот опыт, представляет собой исключительно достойное занятие. Хотя данная книга не претендует на то, чтобы дать все ответы на вопрос о том, как лучше максимизировать художественный опыт 18 Предисловие или идеально руководить организацией, я надеюсь, что она все же подскажет, как арт-менеджер может максимально эффективно использовать доступные ему ресурсы. Книга содержит информацию и идеи, которые могут стать трамплином для развития собственных идей, для достижения успеха и ведущих позиций в арт-менеджменте. Желаю удачи в этих начинаниях. О Р ГА Н И З А Ц И Я Т Е КС ТА Четвертое издание книги «Менеджмент и культура» имеет следующую структуру: глава 1 получила новое название и содержит обзор типов и уровней менеджмента, которые встречаются в арт-организациях. В главе обсуждаются менеджериальные процессы, а также рассматриваются варианты миссий и видения организации; глава 2 также получила новое название и была доработана. В ней описаны исторические корни арт-организаций и эволюция их менеджмента. В главу включен образец бизнес-плана и внесены изменения в раздел, посвященный работе современного арт-менеджера; глава 3 является введением в эволюцию теории менеджмента, с древности до наших дней. В ней дается обзор многих ключевых систем и характеристика фигур, которые внесли вклад в то, что теперь образует область менеджмента, представлены базовые концепции системного и ситуативного менеджмента. Глава была дополнена описанием некоторых самых последних тенденций в области менеджмента; глава 4 получила новое название и была доработана с тем, что- бы отразить многочисленные изменения, произошедшие в мире за последние несколько лет. Однако в центре внимания в этой главе по-прежнему остаются отношения арт-организации с множеством внешних сил, формирующих сегодня наше общество. Был пересмотрен раздел о контент-анализе и внесены изменения в разделы, касающиеся каждой из внешних сред; глава 5 претерпела изменения композиции, чтобы лучше описать стратегическое планирование и принятие решений, в нее был добавлен материал о SWOT‑анализе  ; 1 Метод стратегического планирования, где SWOT — ​ strengths (сильные сторо1 организации); (слабые стороны); (возможности); weaknesses opportunities threats (угрозы). — ​ П римеч. ред. 19 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра глава 6 содержит анализ принципов построения организации и организационного дизайна. В ней были обновлены графики, показывающие несколько типов художественных организаций, и переработан раздел о корпоративной культуре; глава 7 изменила заглавие, которое теперь отражает интеграцию менеджмента персонала, стратегического планирования и организационного дизайна. Целью было показать различные методы описания работ, рекрутирования сотрудников, отбора персонала и обеспечения профессионального роста; глава 8 описывает основные концепции теории лидерства, включая характеристический, поведенческий и ситуационный подходы, групповую динамику и поведение. В нее также вошла информация о работе с советом директоров и о проведении совещаний; глава 9 была пересмотрена и теперь включает вопросы информационных систем менеджмента и процессы составления бюджета, без которого в организации не обойтись. В ней доработаны разделы о контроле и распределении ресурсов; глава 10 также была переделана и дополнена. В нее вошло описание базовых экономических концепций и техник управления финансами в приложении к арт-менеджменту. Концепции, относящиеся к спросу и предложению, соотнесены с работой художественных организаций. Также указаны классические и новые исследования по экономике исполнительских искусств. Обсуждается умение читать и понимать финансовые отчеты и основы финансового планирования; была дополнена так, чтобы отразить многие новые глава 11 стратегии маркетинга и привлечения аудитории, исследуемые при помощи Интернета. Были добавлены раздел об управлении брендами и указания на новые ресурсы; глава 12 также была дополнена. Теперь она отражает текущие практики в области развития и сбора средств. Основная тема этой главы по-прежнему — способы, ​ которыми организация может увеличить доходы, чтобы выполнить свою основную задачу. В главе обсуждаются аудит фандрайзинга, стратегическое планирование, работа с разными категориями спонсоров и технологии сбора средств; главе 13 дано новое название, и она была пересмотрена и доработана с учетом изменений и дополнений, внесенных в книгу. Основное внимание в главе по-прежнему уделяется развитию ин20 Предисловие тегрированной системы для применения знаний, полученных из предыдущих глав; глава 14 имеет новое название и дополнена. В нее добавлены разделы о компенсации и о технологиях более эффективного поиска работы. Д Р У Г И Е О С О Б Е Н Н О С Т И Д А Н Н О ГО И З Д А Н И Я Каждая глава содержит несколько новых врезок; во многих главах анализируются совершенно новые кейсы или даны новые темы для обсуждения. Список терминов, концепций и вопросы для обсуждения сохранены. Это сделано для создания возможности диалога во время занятий. Многие списки дополнительной литературы и источников по смежной тематике обновлены. Там, где это было возможно, пересмотрены иллюстрации, чтобы визуальное представление об обсуждающихся в главе концепциях было более ярким. у этой книги есть свой сайт (см.: <www.managementandthearts.com>). Я приглашаю преподавателей, студентов и менеджеров, связанных с сферой искусства, продолжить изучение вопросов или идей каждой из глав книги на этом сайте. Кроме того, на сайте имеется образец программы курса с дополнительными проектными заданиями и ссылками на другие ресурсы. Можно также принять участие в блоге сайта или написать мне на электронный адрес <byrnes@managementandthearts.com>. временем я планирую расширить данный сайт, являющийся дополнением к книге, которое предназначено для широкого круга читателей, преподавателей и студентов. Преподавателям готов выслать ответы относительно финансового отчета танцевальной труппы, использованного в главе 10. С благодарностью приму предложения, исправления или вопросы, касающиеся этого издания книги. Спасибо. Благодарности П о д г о т о в к а четвертого издания книги «Менеджмент и культура» была по-настоящему коллективным предприятием. Я постараюсь поблагодарить всех, кто внес свой вклад в это дело. Как всегда, я глубоко благодарен моей жене Кристин, которая мне помогала в течение всех тех восьми месяцев, что ушли на изыскания, пересмотр, доработку и написание этого варианта книги. Я не закончил бы эту работу без поддержки моих исследований и научной работы Университетом Южной Юты. Обратная связь и ресурсы, предоставленные студентами программы арт-администрирования, были просто бесценными. Наши семинарские занятия являлись постоянным источником новых идей и взглядов на менеджмент и лидерство в искусстве. Хочу выразить особенную признательность Анне Эблис, Джули Харкер Холл, Шэннону Сандбергу и Элизабет Ван Влек за предоставленные для этого издания материалы. Благодарю также многочисленных преподавателей, которые пользовались предшествующими изданиями книги «Менеджмент и культура», — ваши ​ вопросы и подсказки очень помогли в работе над новой редакцией. Хочу также поблагодарить моих коллег здесь, в Сидар-Сити, на Шекспировском фестивале в Юте, за их активное участие в диалоге о том, как художественные организации могут выживать, меняться и добиваться успеха в эти сложные времена. Благодарю Фреда С. Адамса, Р. Скотта Филлипса, Кэмерон Харви, Дугласа Кука, Кэтлин Конлин, Дж. Р. Салливана, Тодда Росса, Майкла Бара и персонал фестиваля за предоставленную мне возможность внести свой скромный вклад в дело фестиваля. 22 Благодарности Я также в долгу перед Патриком Овертоном и Джимом Волсом за их замечания и обсуждение с ними проблем — побед ​ и поражений — ​ а мериканского арт-менеджмента. Нельзя также не признать вклад в мою работу сотрудничества с Донной Ло из компании OrTheater, Керри Маккарти и Хелен Блайберг из Mclando Shakespeare Carthy Arts Consulting и Роберта Бейли из AMS Planning and Research. Я также ценю тот широкий взгляд на управление художественными и культурными организациями, который мне продемонстрировали мои коллеги в Institut für Sprachen und Wirtschaft (ISW) в Фрайбурге. Возможность с 2003 г. ежегодно читать лекции в этом институте была для меня честью. Херманн Айен, Тенна Йенсен, Конрад Айен и все студенты института помогли мне расширить горизонты. Все мои коллеги по United Technology, States Institute for Theatre Inc. (USITT) продолжают оставаться источником новых возможностей и расширения знаний о работе с различными точками зрения на развитие организаций и их перспективы. Сильвия Хиллиард Пэннелл, Трэвис де Кастро, Карл Лефко, Мишель Л. Смит, Барбара Э.  Р . Лукас, Кэрол В. Кэрриган, Моника Л. Мерритт и многие другие внесли свой вклад в эту книгу, даже не подозревая об этом. Их преданность совершенству служит для меня источником вдохновения, а их дружба бесценна. Моя особая признательность — Уиллу ​ Мейтланду Вайссу и Ричарду Малони из Бостонского университета за ценные замечания по рукописи. Их многочисленные советы были бесценны на последнем этапе работы над данным изданием. Я также высоко ценю соображения Дэна Мартина об эволюции арт-менеджмента, высказанные во вступительном слове к данному изданию. Наконец, хотя и не в последнюю очередь, я хочу поблагодарить моих коллег из издательства Focal Press, в особенности Кару Андерсон, Донмари Симпсон, Валери Джири и Алису Андреола, за их помощь и поддержку на протяжении тех месяцев, когда готовилось это издание книги. Апрель 2008 г., Сидар-Сити, Юта Глава 1 Менеджмент и искусство Искусство сложнее, чем кажется на первый взгляд. Да, исполнительское и изобразительное искусство, предположительно, должны быть развлекательными, но за каждым творческим порывом стоит более глубокая концепция, без которой сообщество может засохнуть и умереть: искусство напоминает о нашей способности к производству нового. Творческий акт суть нашего предназначения и играет важнейшую роль в прогрессе человечества. Крейг У. Джонсон О важности искусства для сообщества 2006. Апрель К л юч е в ы е с л о в а Просмотрите термины, используемые в данной главе, и начните включать их в ваши ежедневные размышления о менеджменте и искусстве. Менеджер Организация Организовывать Модель открытой системы Уровни менеджмента: операционный, управленческий, стратегический менеджеров: рядовой, функциональный, генеральный, административный труда Иерархия власти Формальные и неформальные структуры 24 Корпоративная культура Функции менеджмента: планирование, организация, управление и контроль Функциональные области работы для менеджера в сфере искусства: планирование и разработка Маркетинг и связи с общественностью персоналом Управление бюджетом Отношения с советом директоров Трудовые отношения Отношения с государством Гл а в а 1 . М е н е д ж м е н т и и с к у с с т в о В э т о й вводной главе дается краткий обзор той области дея- тельности, которая относится к менеджменту в сфере искусства и развлечений. Работа в данной сфере предполагает множество возможностей; с ними и знакомит данная глава. Речь пойдет об общем процессе управления и о необходимых для этого навыках. Будут даны определения основных терминов и концепций, которые используются в этой книге. Наконец, будут рассмотрены базовый процесс управления и ключевые функциональные области, которые менеджер в сфере искусства должен уметь использовать, если хочет добиться успеха и эффективного управления. Б и з н ес в сф е р е и с к ус с т в а и ра з в л еч е н и й Благодаря уникальному сочетанию исторических условий и особенностей нашей экономики, ориентированной на потребление, Соединенные Штаты создали многомиллиардную индустрию искусства и развлечений, состоящую из динамичного смешения профессиональных коммерческих предприятий и множества более мелких профессиональных и непрофессиональных некоммерческих организаций, связанных с искусством. В отличие от множества других стран, в Соединенных Штатах федеральное и местное правительства оказывают индустрии искусства и развлечений минимальную прямую поддержку. Тем не менее сложная и часто критикуемая система подоходного налога в Америке все-таки обеспечивает поддержку этой сферы деятельности субсидиями. Многие музеи и центры исполнительского искусства находятся в собственности городов или штатов, но огромное большинство творческих организаций, медийных компаний и спортивных команд являются частными предприятиями, публичными акционерными компаниями или освобожденными от уплаты налогов некоммерческими объединениями. Обзор работы менеджера в некоторых организациях сферы культуры, искусства и развлечений — на рисунке 1.1. И коммерческие, и некоммерческие организации данной сферы в повседневном функционировании зависят от дохода от продаж, инвестиций и льгот на подоходный и другие налоги. Коммерческие организации имеют возможность воспользоваться многочисленными законодательными актами в области налогообложения, которые позволяют им законным путем минимизировать свою на25 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра Музыка Представительства • Симфонические оркестры • Агентства по оформлению контрактов • Хоры • Представительство регионального • Музыкальные фестивали и местного искусства • Камерные ансамбли • Колледжи и университеты • Колледжи и университеты • Местные сообщества Обслуживающие организации • Коллективы исполнителей (симфонические, театральные, оперные, Театр балетные и др.) • Бродвей • Музеи • Экспериментальные театры • Арт-агентства • Гастроли • Арт-представители • Региональный театр • Театр в клубе • Детский театр Консалтинговые услуги • Студенческий театр • Независимые консультанты • Районный театр • Фирмы арт-консалтинга • Оформление грантов на исследование Опера • Крупные труппы Тематические парки • Региональные труппы • Международные тематические парки • Гастроли • Региональные и местные тематические • Студенческие труппы парки • Районные труппы Телевидение • Крупные компании и национальное Танец общественное телевидение и радио • Крупные балетные труппы • Местные станции • Региональные балетные труппы • Станции при колледжах • Труппы современного танца и университетах • Этнические танцевальные коллективы • Студенческие коллективы • Районные коллективы Индустрия кино • Крупные и независимые компании- производители • Кинотеатры Музеи • Компании-дистрибьюторы • Искусство, наука, здоровье, дети • Компании по производству • Галереи — общественные и частные музыкальной ви ечения. Переход от массмедиа к более индивидуальным системам развлечений вкупе с отставанием зачастую художественного образования в школе, по мнению многих арт-менед6 См.: <http://www.digitaldivide.org/dd/index.html> (дата обращения: январь 2008 г.). См.: <http://www.mpaa.org/researchstatistics.asp> (дата обращения: январь 7 2008 г.). 30 Гл а в а 1 . М е н е д ж м е н т и и с к у с с т в о жеров, создает аудиторию с иным отношением к увиденному и услышанному. Исполнители нередко отмечают, что публика не знает, как себя вести на концерте, в театре, на балете или оперном спектакле. Резкое увеличение количества свободного времени, которое так часто прогнозировали, кажется, сошло на нет, когда люди стали стремиться как можно больше всего сделать за день. Свободное время стало роскошью, поэтому потребители очень тщательно обдумывают, как именно они потратят свой доллар, отложенный на развлечения. Кроме того, многие ведущие деятели искусства и их сторонники опасаются, что нуждающихся в помощи слишком много, а меценатов становится все меньше. Хотя многие организации согласны с тем, что сосуществование множества разнообразных учреждений культуры друг рядом с другом — признак ​ процветающего общества, они также признают, что ресурсы и время, которые их потенциальная аудитория может потратить или пожертвовать на искусство, ограничены. Эта озабоченность привела к появлению нескольких исследований, посвященных экономическому и культурному влиянию искусства на местные сообщества в Америке  . 8 В главе 4 будут подробнее рассмотрены силы и тенденции, отражающиеся на художественных организациях. Умение анализировать такие тенденции может оказаться очень полезным для планирования будущего художественных организаций. М е н е д ж е р ы и о р га н и з а ц и и Нам важен вопрос о том, как использовать планирование, организацию, управление и контроль для улучшения деятельности организации и выполнения ее задач в наши ненадежные времена. Эти четыре функции менеджмента — ​ о снова для эффективных отношений между художником и менеджером. Поскольку большинство видов деятельности, связанных с исполнительским искусством и музеями, осуществляется через организации того или иного См., например, доклад научно-исследовательской организации The Boston 8 Foundation « Vital Signs: Metro Boston’ s Arts anf Cultural Nonprofits, 1999 and 2004» («Знаки жизни: искусство и культурные некоммерческие организации в Бостоне в 1999 и 2004 гг.»): <http://www.tbf.org/UtilityNavigation/MultimedialLibrary/ReportsDetail.aspx?id=7472&parentId=354>. М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра рода, в центре нашего внимания будет менеджмент в групповой среде. Теперь обратимся к краткому обзору понятий и рассмотрим такие из них, как «менеджер», «организация» и «организационный процесс». Менеджер В любой организации менеджер — это ​ тот, кто «отвечает за работу одного или нескольких человек»  . Основная задача менедже9 — ​ о рганизовывать человеческие и материальные ресурсы так, чтобы помочь организации добиться поставленных перед нею целей и задач. При таком подходе режиссер или помощник режиссера, художник по свету, дирижер, хореограф и куратор являются менеджерами. Детали их работы могут различаться, но обязанность у них одна и та же — заставлять ​ других людей что-то сделать. Что- бы эффективно направлять людей, обязывая их выполнять необходимую работу, требуются навыки руководителя. Организация Деятельность менеджеров проходит в организации, которая определяется как «коллектив людей, вместе и с разделением труда работающих для достижения общей цели»  . Это определение, без10 описывает то, как создается и доставляется зрителю художественный продукт. На рисунке 1.2 показано, как организация взаимодействует со множеством внешних сред в процессе трансформации своих ресурсов (на входе) в продукты или услуги. Конечным продуктом художественного предприятия может быть представление или выставка. Эта так называемая мод искусстве — ​ р абота режиссера с помощником режиссера над составлением репетиционного графика спектакля или составление заведующим билетной кассой графика работы персонала на период будущей постановки. Donnelly J. H., Jr., Gibson J. L., Ivancevich J. M . Fundamentals Management. 7th ed. 12 of Homewood, IL: BPI–Irwin, 1990. P. 28–29. 33 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра У р о в н и м е н е д ж м е н та и т и п ы м е н е д ж е р о в В любой организации есть разные уровни менеджмента и разные типы менеджеров. Уровни менеджмента, как правило, разделяются на операционный, руководящий и стратегический  , а менедже13 бывают рядовыми, по работе с персоналом, функциональными и генеральными, или администраторами  (см. рис. 1.3). 14 Уровень менеджмента Организационная структура Высший менеджмент (стратегический менеджмент) Председатель совета Исполнительный директоров, исполнительный директор директор, директор по коммуникациям, директор по развитию и т. д. Функциональные Менеджмент менеджеры среднего звена или Менеджер по производству, Менеджеры по работе менеджер по маркетингу, с персоналом менеджер билетной (менеджер по производству) кассы и т. д. Операционный менеджмент Начальники отделов или направлений (помощники Начальник Начальник Ответственный Главный Главный режиссеров, художественномонтировщиков за реквизит электрик звукооператор декораций постановочные подразделения, отвечающие за декорации, свет, костюмы и др.) Бригада Бригада Бригада Бригада Бригада костюмеры; реквизиторы механики сцены; оператор звукоинженер, прачечная управление щита занятый движением управления; сведением звука; сцены; сопровождение звуковые рабочие сцены прожектора эффекты; следящего света; оператор электрик сцены щита управления Р и с . 1 . 3 . Уровни менеджмента и организационная структура П р и м еч а н и е : Большинство художественных организаций образуют структуры, представляющие собой логическую комбинацию видов деятельности, традиционно присущих тем или иным формам искусства. Schermerhorn J. R., Jr. Productivity. P. 13–15. 13 Management for 14 Ibid. P. 13. 34 Гл а в а 1 . М е н е д ж м е н т и и с к у с с т в о Уровни менеджмента На операционном уровне менеджмент изо дня в день занят обеспечением выполнения работы. Должны строиться декорации, смотрители в музеях — находиться на своих местах, должен вывешиваться график репетиций, должны рассылаться по почте извещения о продлении абонементов, а в билетной кассе — продаваться билеты. Менеджмент операционного уровня занимает центральное место в осуществлении целей и задач организации. Без эффективного и продуктивного менеджмента операционной деятельности организации она может погибнуть. Управленческий уровень часто называют менеджментом среднего звена, поскольку он координирует операционную деятельность и является посредником между операционным и стратегическим уровнями менеджмента. Например, совет директоров или художественный директор театра или танцевальной группы просит заведующего постановочной частью оценить, как дополнительный гастрольный сезон скажется на работе труппы. Если план осуществим, на заведующего постановочной частью возлагается задача по координированию графиков, обеспечению материалами и людьми, которые понадобятся для запуска этой программы. Обычно управленческий уровень функционирует в организации в рамках одногодичных или двухгодичных циклов. Стратегический уровень менеджмента следит за деятельностью организации в целом, обращает особое внимание на постоянную адаптацию и приспособление к меняющимся средам, которые влияют на будущее организации, не позволяет при этом организации отступить от своих главных задач. Как правило, оценка этих целей и задач проходит ежегодно. Кроме того, может производиться планирование на будущее, на период от трех до пяти лет и более. К этому уровню менеджмента относятся должности художественного директора, генерального менеджера, генер ве 7, в арт-организациях сотрудник часто совмещает две или три должности (например, должности директора по маркетингу и связям с общественностью). Каждая из них обычно предполагает полную занятость, но недостаток финансирования требуHill Ch.W.L., McShane S. Principles of Management. New York: McGraw-Hill Irwin, 15 2008. P. 7. 16 Ibid. 36 Гл а в а 1 . М е н е д ж м е н т и и с к у с с т в о ет выполнения двойного объема работы. С недостатком средств для найма персонала связано также и то, что у функционального менеджера порой нет в подчинении рядовых менеджеров. Например, бывает, что директор по маркетингу и связям с общественностью сам пишет свои пресс-релизы и сам же рассылает их по электронной почте. Генеральные менеджеры «отвечают за деятельность организации в целом или за одно из ее крупных автономных подразделений»  . Например, генеральный менеджер оперной труппы руково17 постановкой, маркетингом, сбором средств и администрацией данной организации. В сфере искусства или в некоммерческих организациях часто существует должность администратора. Обычно он выполняет роль генерального менеджера. Должность администратора часто используется в некоммерческих или академических организациях для тех лиц, в чьи полномочия входит осуществление цели и политики, определяемой другими людьми, например, советом директоров. В зависимости от законов и подзаконных актов, действующих в организации, администратор может иметь или не иметь полномочий для принятия тех или иных планов или решений по политике организации, но отвечает за их осуществление. б щ и е эл е м е н т ы в о р га н и з а ц и и В большинстве организаций существует разделение труда и некоторый тип иерархии. Разделение труда обычно принимает форму, соответствующую функции организации. В балетной труппе разделение труда иное, чем в оперной, по той простой причине, что для создания произведения и подготовки постановки используются совсем иные процессы и методы. Например, во многих региональных оперных труппах совсем небольшой постоянный штат. Певцы, оркестр, режиссер, рабочие сцены и художники нанимаются для одного спектакля. Балетные труппы часто имеют 30–40 танцоров, работающих по контракту 40 недель в году, поэтому в них иное разделение труда, отвечающее задачам постоянной труппы исполнителей. Ibid. 37 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра Иерархия власти в организации направлена на обеспечение того, чтобы объединять усилия разных членов организации  . Ти18 иерархия предполагает вертикальную отчетность, коммуникацию и систему надзора. В главе 6 подробно рассматриваются различные методы организации системе менеджмента. В большинстве художественных организаций, представляющих собой малые предприятия с бюджетом менее чем 2 млн долл., количество уровней менеджмента и формальность иерархии обычно ограничены. Однако когда организация начинает расти и количество персонала в ней увеличивается, количество уровней менеджмента тоже возрастает, а иерархия формализуется. Менеджеры в сфере искусства должны с большим вниманием относиться к этим процессам, в особенности если слишком сложное разделение труда или слишком громоздкие иерархии начинают мешать осуществлению целей и задач организации. Во всех организациях также существует неформальная структура. Ни одна организационная схема или подробное описание обязанностей сотрудников не может учесть всех способов сотрудничества людей друг с другом. При выполнении конкретных задач сотрудники часто находят новые сочетания взаимодействия, которые не вписываются в существующие иерархии или организационное устройство. Одни организации получают значительный выигрыш от внутренних инноваций такого рода, в других это ведет к хаосу. дизайн художественных структур обычно соответствует функциональным областям. Например, постановочный штат, офисные сотрудники, исполнители и менеджеры высшего звена придумывают структуры, способствующие их деятельности. В результате можно получить четыре организации вместо одной. В то же время организации, как и люди, могут застревать в привычных шаблонах поведения. Традиция становится нормой, нововведения вызывают сопротивление. И снова менеджер должен следить за формальной и неформальной структурами организации. Осторожное вмешательство может исправить сложившуюся непродуктивную структуру. Организации в основе своей не являются нейтральными образованиями. Они являются срезом общества, микрокосмом. Орга18 Schermerhorn J. R., Jr. Management for Productivity. P. 12. 38 Гл а в а 1 . М е н е д ж м е н т и и с к у с с т в о низации объединяют людей со своими убеждениями, предубеждениями и ценностями. Уникальные мифы и ритуалы — часть ​ так называемой корпоративной культуры организации (см. подробнее главу 6). Говоря упрощенно, корпоративная культура — ​ э то то, как делается дело в организации. Например, культура организации обычно определяет такие ценности, как качество и количество ожидаемой работы. В некоторых организациях существует позитивная культура, которая передается сотрудникам. Например, менеджер может сказать: «Наши рабочие сцены сделают так, что все будет работать, и мы признаем и ценим их труд». Посыл данного высказывания в том, что в культуре этой организации — ​ у мение ценить труд работников. В других организациях культура оказывается слабой или деструктивной. Фразы вроде: «Рабочие только и ищут способ увильнуть от дела, и им нельзя доверять», — ​ у казывают на культуру, основанную на недоверии и, возможно, конфликте. Организация, которой руководит ее основатель, будучи весьма распространенной моделью в сфере искусства, может способствовать установлению сильной культуры, пронизанной убеждениями и ценностями этого человека. К сожалению, после его ухода такая организация часто начинает плыть по течению. Любая художественная организация, сколь угодно малая, по сути, представляет собой сложную смесь поведения, позиций и убеждений людей, которые там работают за плату или на добровольной основе. Поскольку люди — основной ​ ресурс, использующийся для создания произведений искусства, организация и дальше будет испытывать неожиданное влияние и меняться непредсказуемым образом. Взаимодействие с внешними средами также влияет на то, как люди внутри организации думают, чувствуют и ведут себя. Например, изменения в законодательстве и социальной системе привели к добавлению мультикультурных программ и найму представителей меньшинств на работу во многие художественные организации (см. рис. 1.4). Х уд ож ес т в е н н ы е о р га н и з а ц и и ка к и н с т и т у т ы Художественные организации учатся эффективному стратегическому мышлению, развивают восприимчивость к изменениям 39 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра ВНЕШНИЕ СРЕДЫ Интерактивные и развивающиеся во времени Экономические тенденции Политические тенденции • Есть ли рост? • Благоприятны ли действующие законы? • Происходит ли спад? • Год выборов? • Каковы процентные ставки? • Либералы или консерваторы находятся • Каков уровень занятости? у власти на национальном, региональ• Каков доход после уплаты налогов? ном и местном уровнях? • Каковы региональные факторы? • Поддерживают ли люди на выборных руководящих должностях искусство? Культурные и социальные тенденции Демографические тенденции • Положительно ли отношение общества • Учитываются ли возрастные сдвиги, к искусству? доходы, соотношение полов, рас, • Присутствуют ли региональные уровни образования? этнические соображения? • Анализируются ли демографические • Поддерживает ли образовательная изменения на национальном и локальсистема ценности искусства? ном уровнях? Технологические тенденции • Отражаются ли новые технологии на искусстве? • Как применяются технологии к организации? Р и с . 1 . 4 . Внешние среды среды, которая формирует мнения и культурные ценности (см. рис. 1.4). Поскольку, представляя новый материал, исполнительские и изобразительные искусства зависят от творческих поисков людей. Культурные институции, представляя результат таких поисков, должны уделять внимание будущему, а не прошлому. Однако многие художники воспринимают художественные организации как институты, которые более комфортно чувствуют себя именно с прошлым. Создание в исполнительских и изобразительных искусствах организаций, похожих на корпорации — ​ еская атмосфера которой позволит артистам и зрителям со всего мира изучать преобразующую силу театра. Ценности Наша цель и наше видение опираются на ценности, которые определяют все, что мы делаем, в том числе и наше взаимодействие. Мы признаем необходимость баланса декларируемых ценностей и руководствуемся ими во всех наших решениях. 41 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра М а с т е р с т в о. Веря в неизменное стремление к высокому качеству работы, мы ожидаем от всех членов труппы высокого мастерства. Мы приверженцы смелого и образного стиля работы, который прозорливо отражает наш мир в свежей манере, создавая постановки, вдохновляющие на глубокое понимание человеческих состояний и вселяющие надежду. О б у ч е н и е. Мы верим в то, что являемся организацией, которая предлагает членам труппы, публике и студентам максимально богатый опыт обучения. С о т р у д н и ч е с т в о. Мы верим, что сотрудничество является неотъемлемой чертой театра и краеугольным камнем всех наших трудовых отношений. М н о г о о б р а з и е. Мы верим в то, что взаимодействие разных людей, идей, культур и традиций обогащает и наше понимание смысла произведения, которое мы представляем на сцене, и наши отношения друг с другом. Мы приверженцы многообразия во всех областях нашей работы и организации. Т р у п п а. Мы верим в безопасность и гибкость рабочих отношений, надежность друг друга, что позволяет вести совместную работу в атмосфере доверия, уважения и взаимной симпатии. Мы сторонники прямого и честного общения друг с другом, гармонии между жизнью в организации и вне ее. Финансовое здоровье Мы верим, что длительная история нашей финансовой стабильности поможет нам и впредь разумно и эффективно использовать средства, которые нам предоставляют. Культурное наследие Мы верим, что более чем 70-летняя история фестиваля, традиция, продуманность изменений и развития, поможет нам и впредь уверенно смотреть в будущее. Источ н и к: <http://www.osfashland.org/about/mission.aspx>. М е н е д ж м е н т ка к п р о ц ес с До сих пор мы описывали организации и системы, основанные на допущении, что арт-продукт, которым нужно распорядиться, уже существует. Как рождается этот продукт? Во многих случаях отдельный человек или небольшая группа людей имеют желание 42 Гл а в а 1 . М е н е д ж м е н т и и с к у с с т в о и энергию для того, чтобы создать нечто из ничего. Например, драматург или режиссер могут объединиться, чтобы заинтересовать людей каким-то сценарием. Если удастся найти людей с деньгами, которые поддержали бы постановку, нанимают исполнителей и художников для осуществления замысла. Иногда, хотя и гораздо реже, чем люди ожидают, постановка становится хитом. Давняя любовь к опере может побудить кого-то создать региональную оперную труппу. Или же два танцора могут решить, что пришло время основать свою труппу. Танцорам, возможно, надоело танцевать балеты в чужой хореографии, у них есть кое-какие собственные идеи, которые они хотели бы осуществить. Группа художников совместно может основать галерею и ею руководить. Графический дизайнер или веб-дизайнер могут устать от работы на большую компанию и решить, что пришло время начать собственное дело. Каковы бы ни были обстоятельства, успех или провал этих амбиций связан с тем, насколько хорошо или плохо выполняются четыре функции менеджмента. Без правильного планирования, хорошей организации, креативного руководства и некоторого контроля над предприятием и его бюджетом шансы на успех резко уменьшаются. Очевидно, что многие организации, существующие в мире, производят программы и проекты, так и не сумев освоить эти четыре функции. Плохо спланированные и организованные культурные события, при слабом руководстве и контроле, происходят постоянно. Из событий, пострадавших от различных форм дисфункционального менеджмента, можно составить увлекательное повествование о боевых действиях, но понесенные от такого менеджмента потери как раз и показывают, для чего нужны хорошие арт-менеджеры. Нет ничего хорошего в том, что формы искусства и жизни людей, любящих искусство, окажутся загублены из-за плохого управления. Однако не следует забывать, что плохую пьесу, оперу, мюзикл, балет, симфонию или выставку невозможно улучшить только хорошим менеджментом. Если после доработки и дополнительных репетиций люди по-прежнему не реагир ают расходы организации. В этой книге будет рассмотрено, как внешние среды и внутренняя организационная динамика делают арт-менеджмент непростой и ответственной работой. Почти бесконечное разнообразие и непрерывное изменение обстоятельств в окружающем художественную организацию мире не дает работе менеджера стать скучной или рутинной. 47 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра Дополнительную информацию по теме данной главы можно найти на сайте <www.managementandthearts.com>. Вопросы и задания 1.  Знаете ли вы о каких-то художественных организациях из вашего местного сообщества, которые добились особых успехов или столкнулись с трудностями? Опишите ситуацию и объясните, почему, по вашему мнению, организация была успешной или потерпела провал. 2.  Можете ли вы вспомнить о какой-либо конкретной ситуации из своего опыта работы, позитивной или негативной, ответственность за которую полностью несет менеджер? Что это был за менеджер (линейный, менеджер по персоналу, функциональный)? Почему он оказался эффективным или неэффективным? 3.  Приведите несколько примеров «управления» собственной жизнью. Использовали ли вы при этом для решения задач, которые перед собой ставили, какие-то сочетания менеджериальных функций — ​ п ланирования, организации, руководства или контроля? В ы б о р о р га н и з а ц и и д л я п р о е кта Выберите какую-нибудь художественную организацию и попросите (или скачайте) ее декларацию о миссии, доступные внутренние постановления и распоряжения или другие относящиеся к делу плановые документы (например, пятилетний план). Основываясь на темах и материалах, рассмотренных в данной главе, ответьте на следующие вопросы. 1. Выполняет ли организация заявленную миссию? Если да, то как? Если нет, то почему? Изложена ли концепция данной организации? Как она согласуется с ее ценностями? 2.  Испытывает ли организация финансовые проблемы? Несла ли организация в прошлом финансовом году убытки или получила прибыль? Прибыльной или убыточной она была на протяжении всей своей истории? 3.  Возможно ли, основываясь на собранной информации, установить, хорошо ли управляется данная организация? Если да, то что свидетельствует в пользу этого? Если нет, то в каких областях менеджмента необходимы улучшения (например, планирова48 Гл а в а 1 . М е н е д ж м е н т и и с к у с с т в о ние и развитие, маркетинг и связи с общественностью, управление персоналом, управление бюджетом, отношения с советом директоров, трудовые отношения, отношения с государством)? Д о п ол н и т е л ьн ы е И с т оч н и к и Есть несколько источников для оценки общих показателей арт-организации. Ниже даны две ссылки, которые можно использовать при анализе деятельности арт-организаций. <http://www.guidestar.org/>. <http://www.charitynavigator.org/>. Глава 2 Арт-организации и арт-менеджмент К Л ЮЧ Е В Ы Е С Л О В А Арт-менеджер Архонт одноименный ( archon epo ny m ous ) Хорег ( choregoi ) Храм муз ( mouseion ) Уважаемые господа ( domini ) Распорядители торжеств Интермеццо ( intermezzi ) Образовательный акт 1870 г. (Education Act of 1870) Акт о местном самоуправлении 1888 г. ( Local Government Act of 1888) «Театральный синдикат» Постоянные театральные труппы Экспериментальный театр Бизнес-план Регистрация юридического лица Общество с ограниченной ответственностью (ООО) Уставные документы Освобождение от налогов Статья 501( )(3) Налогового коc США 50 Налог на доход от неосновных видов деятельности AAAE ( Association of Arts Administration Educators — ​Ассоциация преподавателей по подготовке администраторов в сфере искусства и культуры) ENCATC ( European Network of Cultural Administration Training Centres — ​Европейская сеть центров по подготовке администраторов в сфере искусства и культуры) ( Theatre Communications Group — ​ н екоммерческая организация, объединяющая театры и театральные организации) NEA ( National Endowment for the Arts — ​ Н ациональный фонд искусств США) (National NASAA Assembly of StaAgencies — Национальная te Arts ассамблея государственных артагентств) Гл а в а 2 . А р т - о р га н и з а ц и и и а р т - м е н е д ж м е н т Э т а глава посвящена эволюции арт-организаций и арт-менеджмента. Рассмотрев базовую модель, использовавшуюся для создания в Америке такого рода некоммерческих организаций, мы обратимся к эволюции работы арт-менеджера и проанализируем изменение его обязанностей в связи со все более усложняющимися требованиями к арт-организациям и деятелям культуры и искусства, а также коснемся роли Национального фонда искусства США. Арт-менеджер Более двух тысячелетий арт-менеджеры обеспечивают и регулируют взаимодействие художника и публики. Творческая энергия, лидерские качества и способность организовывать группу людей ради достижения общей цели являются неизменной основой любого менеджмента. В последнее время работа арт-менеджера разделилась надвое, что позволяет лучше справляться с усложняющимися требованиями, предъявляемыми к их деятельности. Однако это разделение не означает, что между двумя частями неминуемо воздвижение барьера. Наоборот, такое разделение во многом следует рассматривать по аналогии с функциями человеческого мозга: два полушария связаны между собой и сообщаются, но при этом каждое продолжает делать то, что у него лучше всего получается. уции Одним из результатов политических и социальных потрясений последних четырех столетий стало создание институтов, призванных оказывать постоянную помощь и обеспечивать признание художнику и искусству. В большинстве стран мира исполнительское искусство является частью системы государственной поддержки, и им руководят местные менеджеры вместе с административным персоналом. Центры таких искусств, как опера, балет, театр и музыка, а также музеи, посвященные исключительно искусству, истории и науке, — ​ н еотъемлемая часть многих сообществ по всему миру. В США скромная государственная помощь искусству — яв​ недавнего времени. Фонды софинансирования, поддержка специальных проектов и налоговая система, поощряющая вычеты 51 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра из налогооблагаемой базы для индивидуальных налогоплательщиков и корпораций, по-прежнему остаются основными индикаторами участия государства в делах искусства. Не так давно, в ХХ веке, правительство США сделало выбор в пользу альтернативной системы, поощряющей освобождение от уплаты налогов некоммерческих корпораций, если они занимаются созданием произведений искусства и распространением искусства и культуры в обществе. В современном сложном обществе, основанном на промышленности и технологиях, ослабла позиция арт-менеджера как главного действующего лица в организации процесса представления искусства публике. Когда в конце XIX века многие местные сообщества начали создавать собственные художественные институты (первопроходцами и лидерами в этом переходе стали музеи и симфонические оркестры), появились и эксперты, занимающиеся менеджментом на постоянной основе. Сегодня многие художественные институты внешне повторяют модели организации крупных бизнес-корпораций. Ныне роль художника и менеджера и степень контроля каждого из них над своей областью варьируются в зависимости от вида искусства. Множество небольших арт-организаций по-прежнему создается и управляется арт-менеджерами. Например, во главе небольшой театральной труппы в Нью-Йорке — ​ R ed Bull Theater (см.: <www.redbulltheater.com>) — стоит ​ художественный руководитель, который также является менеджером. Как во многих мелких художественных организациях, бизнес-менеджер помогает арт-менеджеру в организации его повседневной деятельности. К рат к и й и с т о р и ч ес к и й оч е р к Обратимся к некоторым моментов истории, чтобы проследить эволюцию функции арт-менеджмента на Западе. Как уже отмечалось, арт-менеджер и его деятельность — это ​ шаблон для искусства. Хотя данная модель не претерпела особых изменений за последние 2000 лет, требования, предъявляемые к художнику, возросли до такой степени, что работа арт-менеджера стала лишь одним из способов организации художественных мероприятий. Безусловно, наш краткий обзор не может заменить полный курс или чтение источников по истории театра, балета, музыки, изобразительного искусства или прессы. 52 Гл а в а 2 . А р т - о р га н и з а ц и и и а р т - м е н е д ж м е н т Древние времена По мере роста центров цивилизации расширялись функции, которые мы ассоциируем с понятием «искусство». Первыми примерами арт-менеджмента как организации представлений и управления ими были общественные собрания, связанные с религиозными обрядами в ранних обществах. Этими представлениями «управлял» жрец, и они были встроены в социальную жизнь. Театральные изощренные костюмы, эффектные декорации, музыка, движения и т. д. поддерживали и усиливали значение события. Такие события были не выражением творческого порыва людей, а способом контроля и формирования культуры. Подобные постановочные мероприятия формировали модель для организации широкомасштабных публичных собраний. Истоки системы театральных фестивалей с государственным финансированием можно возвести к грекам, к 534 г. до н.  э . Эти фестивали в такой же степени, что и сегодня, требовали навыков планирования, организации, руководства и контроля. Как правило, за финансируемой Афинами постановкой пьесы следил важный государственный чиновник — архонт ​ одноименный ( archon eponymous )  . Финансовую поддержку оказывали 1 богатые граждане — хореги ( )  , а города предоставляли choregoi 2 площадки. Драматург выступал в качестве режиссера и практически был наделен всей полнотой художественной власти над представлением  . 3 Музеи были важной частью греческой культуры. Само слово «музей» происходит от греческого mouseion — ​ х рам муз  . Нейл 4 Котлер и Филип Котлер отмечают, что первые музеи в таких местах, как Александрия, были научными библиотеками, исследовательскими центрами и убежищами для созерцательной деятельно1 В Древней Греции — ​главный судья в городах-государствах; «одноименный» ( eponymous ) подразумевает, что дал свое имя году, в котором исполнял обязанности. — ​ П римеч. ред. Богатые граждане Афин, которые в качестве общественной повинности и по2 обязанности брали на себя расходы п издержки на оборудование или же от вас может потребоваться подробное описание оборудования и помещений, предоставляемых на безвозмездной основе, которые вы предполагаете получить (см. главу 9 данной книги); • • движение денежных средств в течение второго года; • • проект операционного бюджета на второй, третий и четвертый годы работы. 64 Гл а в а 2 . А р т - о р га н и з а ц и и и а р т - м е н е д ж м е н т 9.  Приложение (необязательно): может потребоваться приложить к бизнес-плану дополнительные материалы для обоснования того, что ваша организация нужна и что ее способность решить выявленные проблемы уникальна. Всю использованную информацию (ее можно найти в Интернете) нужно четко организовать; читателю должны быть понятны ваши источники. С о в р е м е н н ы е а р т - о р га н и з а ц и и Как формируются организации В ХХ веке развитию арт-организаций способствовали изменения в налоговом законодательстве. В процессе создания бизнес-предприятий, призванных служить общественному благу, требования становились более систематическими и всеобъемлющими. Рассмотрим сначала шаги, которых требует создание некоммерческого предприятия, а затем перейдем к тому, что необходимо для учреждения арт-организации. Врезка «Практика: составление бизнес-плана» дает практический пример того, как нужно подходить к созданию арт-организации. Книга Дональда Фарбера «Продюсирование театра: полное юридическое бизнес-руководство»  также 30 является прекрасным пособием и показывает, как весь процесс работает в случае театральной труппы. Юридический статус и финансовые отчеты Когда бизнес возникает и запускается, им обычно владеют и управляют один или два человека. Директор-основатель часто работает на дому или даже в машине. Однако когда деятельность расширяется до такой степени, что требует персонала и помещения под офис, приходит время задуматься о регистрации предприятия как юридического лица. Отдельные художники и артисты тоже могут объединяться, образуя юридическое лицо, чтобы получить определенные налоговые льготы. Во многих регионах Америки некоммерческая волонтерская юридическая организация Volunteer Lawyers for См.: D. : . 30 Farber Producing Theatre A Comprehensive and Legal Business Guide 3rd revised ed. Pompton Plains, NJ: Limelight Editions, 2006. 65 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра the Arts (VLA) помогает частным лицам и организациям при регистрации (см. подробнее: <www.vlany.org>). Регистрация юридического лица Основная причина, по которой частные лица или организации могут зарегистрировать юридическое лицо, это желание обеспечить защиту для людей, ведущих бизнес. Без защиты, которую дает статус юридического лица, владелец несет юридическую ответственность за все накопленные долги и может лично предстать перед судом. Судебное дело против частного лица может означать, что все его личное имущество будет распродано, чтобы выплатить долги организации. В большинстве случаев подача заявки арт-организацией о регистрации в качестве коммерческого или некоммерческого предприятия не вызывает никаких затруднений. Регистрируя такую организацию в качестве предприятия, государство дает ей законное право вести деятельность. Однако подача заявки об освобождении от государственных и местных налогов требует дополнительной работы с документами. Заявка о регистрации юридического лица обычно обрабатывается в порядке, установленном Государственным секретарем США. Формы и подробные инструкции, как правило, можно найти на сайте Государственного секретаря. Для заполнения заявки требуется следующая информация  : 31 • • официальное название организации; • • цель (или цели) организации; • • сфера деятельности (если вы подаете заявку об освобождении от налогов, возможности распоряжаться прибылью и убытками будут ограничены); • • положение о предоставлении членства (в случа х организации за предыдущие четыре года должны подаваться каждый год. Этот аспект деятельности организации будет подробнее рассмотрен далее, в главах 9 и 10. Информационная система финансового управления и лицо, которому поручено следить за этой ответственной областью, становятся крайне важны, когда организация в качестве юридического 71 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра лица достигает определенного объема деятельности. Также нельзя обойтись без подготовки необходимой отчетности, например без балансового отчета, выписки с банковского счета и финансового отчета о стоимости активов организации (см. подробнее главу 10). Кроме того, финансы организации должны быть упорядочены до такой степени, чтобы финансовую деятельность мог проанализировать внешний аудитор. Часто требуется полный аудит, который может оказаться очень дорогим. Фу н к ц и и и о б я з а н н о с т и а р т - м е н е д ж е ра Рассмотрим сложный набор обязанностей, с которыми должен справляться арт-менеджер. Рост индустрии культуры в Америке после с 1945 г. создал огромный спрос на менеджеров на всех уровнях и во всех смежных. К сожалению, менеджеры в этой сфере не имеют четкой идентификации в качестве трудовой группы, хотя и насчитывают более 2,1 млн человек, занятых во всех данных областях. Бюро переписи населения США учитывает актеров и исполнителей, архитекторов, композиторов, работников печати и преподавателей искусства, но не включает в свои базы данных людей, занятых в менеджменте, продажах, консультировании или рекламе, а также работников общественного телевидения  . Неза32 от того, включены люди, занятые в сфере искусства и культуры, в базы данных или нет, очевидно, что они являются составной частью культурной индустрии Соединенных Штатов. Одним из наиболее ранних источников по арт-менеджменту является книга Пола Димаджио «Менеджеры искусства» (1987). Она писалась для Национального фонда искусств США и носила официальное название «Отчет № 20 исследовательского отдела». Эта книга дает очерк истории, образования, оплаты труда и положения менеджеров в театрах, оркестрах, музеях и местных художественных ассоциациях. К сожалению, Димаджио не включает данные об оперных и балетных менеджерах. Вдобавок исследование проводилось в 1981 г., поэтому данные могут оказаться неприменимы к сегодняшнему рынку. В книгу Димаджио вошли как образцы деятельности лишь примеры, полученные при опросах ограниченного числа респон32 См.: NEA Research Division Note. No. 90. March. Washington, DC: NEA, 2006. 72 Гл а в а 2 . А р т - о р га н и з а ц и и и а р т - м е н е д ж м е н т дентов. Не забывая об этом, обратимся к некоторым положениям этого отчета (см. табл. 2.1). Димаджио дает следующее описание арт-менеджера: это люди, принадлежащие к верхней прослойке среднего класса, высокообразованные, специалисты либо в той области искусства, в которой работают, либо филологи или историки, знающие иностранные языки. На момент проведения своего исследования Димаджио выяснил, что лишь немногие из них имели диплом по менеджменту или арт-менеджменту. Более высокие менеджериальные должности обычно занимали мужчины (в музеях — ​ 8 5%; в театрах — 66%; в оркестрах — ​ 6 6%), но женщины занимали большинство должностей в местных ассоциациях (55%)  . Данные также указывали 33 на самые разные пути, по которым люди приходили в арт-менеджмент, что делало его достаточно открытой системой. Раздел исследования Димаджио, посвященный образованию, предоставляет интересные сведения о том, как в начале 1980-х годов респонденты рассматривали свою подготовку к работе. На рисунке 2.1 представлены результаты опроса, участники которого говорили о том, насколько хорошо они были подготовлены к выполнению различных аспектов своей работы, в том числе речь шла об управлении бюджетом и персоналом, планировании, трудовых отношениях и отношениях с советом директоров и правительственными органами. Эти данные показывают, что немногие менеджеры чувствовали себя хорошо подготовленными для выполнения тех функций, которые подразумевала их работа  . Трудовые от34 постоянно выделялись как область, где респондентам, по их ощущениям, не хватало подготовки. Результаты опроса так- же показывали, что во многих областях менее 40% респондентов чувствовали, что хорошо подготовлены для работы с бюджетом или финансами, планирования и развития, управления персоналом и отношений с правительственными органами. Димаджио также выяснял, как менеджеры учи может оказаться лишь одним из нескольких критериев, которыми руководствуются при выборе карьеры в арт-менеджменте. Вознаграждение от работы в этой области может выходить далеко за рамки получаемой заработной платы. Ярко выраженное Hrywna M. NPT Salary Survey 2007 // The NonProfit Times. 2007. February 1. 42 P. 15. 43 Ibid . P . 16–17. 80 Гл а в а 2 . А р т - о р га н и з а ц и и и а р т - м е н е д ж м е н т понимание собственной миссии и целеустремленность — важные ​ особенности личности арт-менеджера. Порой трудно подсчитать, каковы будут нематериальные преимущества работы в искусстве, но четкое представление о ценности искусства и его вкладе в жизнь общества — важная ​ отправная точка в выборе этой работы. Как будет показано в главах 7 и 8, успешный арт-менеджер должен иметь навыки, охватывающие многие функции общего менеджмента. а к н и ж н у ю п ол к у Книга Ливингстона Биддла «Our Government and the Arts: A Perspective from the Inside» («Наше правительство и искусство: взгляд изнутри»)  — это ​ обширная история Национального фонда искусств 44 США, которая полна сотен фактов и анекдотов о борьбе за создание и сохранение одной из наиболее экономически эффективных государственных организаций. Биддл не только рассказывает интересные истории, но также показывает читателю законодательную систему и первоначальную менеджерскую структуру фонда. Для получения более современного представления о том, что происходит внутри NEA, полезно также прочесть книгу Джейн Александер «Command Performance: Politics» An Actress in the Theater of («Исполнение команд: актриса в театре политики»)  . Автор увле45 рассказывает о стратегиях, которые сама использовала, чтобы обеспечить выживание фонда, когда урезались его любые расходы. В книге также приводится богатая информация о том, как NEA справился с этими проблемами и выжил; немалую ценность имеют уроки сложного искусства работы с политической системой США. Р о с т р ол и а р т - м е н е д ж е ра и н а ц и о н а л ьн ы й ф о н д и с к ус с т в С Ш А В США роль арт-менеджеров еще больше определилась и укрепилась после принятия 15 сентября 1965 г. Закона о национальной 44 См.: Biddle L. Our Government and the Arts: A Perspective from the Inside. New York: American Council for the Arts, 1988. См.: Alexander J. Performance: Politics. 45 Command An Actress in the Theater of New York: Public Affairs, a Perseus Books Group publication, 2000. 81 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра поддержке искусства и гуманитарных наук (National Endowment for Act)  . Для создания скромной системы подthe Arts and Humanities 46 держки искусства потребовались несколько лет борьбы, многочисленные слушания в Конгрессе и невероятная самоотверженность небольшой группы людей. С момента своего основания Национальный фонд искусств США (см.: <www.nea.gov>) помогал формированию художественной сцены в стране, создав заметную группу поддержки искусства, стимулируя пожертвования через систему долевых грантов и показывая художественным коллективам, как эффективнее распорядиться их ограниченными ресурсами. Хотя в 2006 г. выделенные ассигнования не были значительными и их размер составил всего 121 314 072 долл. (то есть 0,41 цента на человека)  , фонд регулярно привлекает дополнительное финансирова47 на миллионы долларов через различные программы долевых грантов. Однако государственная поддержка искусства в Соединенных Штатах не исчерпывается деятельностью одного только Национального фонда искусств. Есть еще Смитсоновский институт, некоммерческая сеть общественного вещания Corporation for Public (CPB), Национальная галерея искусств, НациональBroadcasting фонд гуманитарных наук и десятки других организаций, оказывающих помощь искусству и культуре и имеющих федеральную поддержку. Если принять во внимание их участие в расчете уровня финансирования искусства, приходящегося на одного человека, то цифра за 2006 г. вырастет до 6 долл. на человека  и может ока48 еще выше, если учесть общую сумму налоговых поступлений, которые налоговая служба передает благотворительным организациям для поддержки искусства. Видение своих задач и миссии стоят того, чтобы обратить NEA на них внимание, потому что именно правильная оценка происходящего помогла фонду сформировать многочисленные категории Biddle L . Our Government and the Arts . P . 180. После того как прошел билль, 46 президент Л. Джонсон подписал 29 помощь своим членам, художественным агентствам штатов, поддерживают художников и художественные организации и разрабатывают и осуществляют руководство художественными инициативаСм: <http://www.arts.gov/partner/index.html>. 57 См.: <http://www.nasaa-arts.org/aboutnasaa/about.shtml>. 58 59 См.: < http :// www . usregionalarts . org />. 90 Гл а в а 2 . А р т - о р га н и з а ц и и и а р т - м е н е д ж м е н т ми на местном, региональном, национальном и международном уровнях»  . Обширная сеть региональных художественных 60 агентств, в свою очередь, поддерживает более 56 арт-агентств в штатах и округах. И наконец, что не менее важно, в штатах существует сеть местных арт-агентств или советов по искусству. В этих советах по искусству часто работают волонтеры, хотя некоторые большие советы имеют в своем штате одного или двух человек. Так, например, на сайте совета по искусству штата Колорадо <www.coloarts.state.co.us> есть ссылка на таблицу, включающую 49 местных арт-агентств или центров искусств. В ы в од ы Развитие роли арт-менеджера продолжается, поскольку тысячи арт-организаций переживают непростой процесс адаптации к меняющейся культурной среде. Как мы увидим в главе 4, художественные коллективы должны постоянно оценивать возможности и угрозы, которые возникают в окружающем их мире. По крайней мере теоретически арт-менеджер должен пройти специальную подготовку, чтобы обслуживать потребности своей области, эффективно решая сегодняшние проблемы и предвосхищая важные изменения. К сожалению, повседневная борьба за финансовое выживание, которая идет в большинстве организаций, оставляет мало времени для планирования будущего. Какие бы изменения не происходили, работа с художниками, советами директоров и персоналом будет играть центральную роль в будущем искусства в Соединенных Штатах. Потребуются динамичное видение и ярко выраженные лидерские качества, чтобы искусство смогло что-то построить, опираясь на рост последних 60 лет. С од е ржа н и е гл а в ы в к рат ко м и з л ож е н и и За последние 2000 лет основные функции арт-менеджера практически не менялись: его постоянная задача — соединять ​ искусство и публику. В древние времена простые религиозные церемонии разрослись до полномасштабных культурных мероприятий, финансируемых го60 См.: Ibid. 91 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра сударством и длившихся от нескольких дней до нескольких недель. Функции менеджмента (планирование, организация, руководство и контроль) были поделены между арт-менеджером и государственным чиновником. Подъем Церкви и упадок Рима привел к отказу от проведения культурных мероприятий за государственный счет. В конце Средневековья начался экономический рост, который способствовал разрастанию поселений. Увеличение числа гильдий и празднеств, устраивавшихся за счет общин, подстегнуло изменения в художественном климате в целом. Для сложных празднеств часто требовались люди с менеджерскими навыками, чтобы заниматься организацией больших групп участников и подготовкой декораций. изменения в обществе и рождение более демократичных форм правления в конечном счете привели к тем изменениям, которые легли в основу многих современных организаций. Эпоха Ренессанса благоприятствовала возрождению драмы и внесла вклад в развитие оперы и балета. Развитие и рост искусства также сопровождался проблемами, связанными с финансированием, меценатством и цензурой, но новые художественные формы создавали дополнительные рабочие места для менеджеров. В XVII и XVIII веках некоторые страны начали создавать национальные танцевальные, оперные, музыкальные и театральные труппы. Исполнители, состоявшие в такой труппе, получали жалованье и пенсии. К XIX веку в Европе и в Соединенных Штатах искусство добралось до небольших поселений. Однако в США не было признанных государством художественных институтов, сопоставимых с европейскими. Постепенно поселения увеличивались до размеров городов, а оркестры, оперные труппы и музеи становились постоянными институтами. Большинство из них существовало на средства небольшой группы филантропов. Роль арт-менеджера в Соединенных Штатах укреплялась по мере распространения гастролей, которые стали возможны благодаря инает привнесенные критерии. Используются ли такого рода параметры при измерении деятельности арторганизаций, с которыми вы знакомы? 3.  В статье утверждается, что арт-организации — ​ э то бизнес-предприятия. Как вы оценили бы успех художественных организаций в вашем сообществе, если бы они вели себя или действовали как бизнес-предприятие? Глава 3 История менеджмента и его тенденции Менеджмент упрощает взаимодействие людей в организованных группах, и его роль растет, когда люди стараются работать совместно ради достижения целей. Дэниел Врен История идей менеджмента источник: D. Thought. 5th ed. Wren The History of Management Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc., 2005. К Л ЮЧ Е В Ы Е С Л О В А Роберт Оуэн Чарлз Бэббидж Дэниел Крейг Маккаллум Генри Варнум Пур Фредерик У. Тейлор Научный менеджмент Исследование операций (ИО) Метод критического пути (МКП, или Method — ​ PM) Critical Path C Компьютерное проектирование (КП, или - Computer Aided Design — ​ C AD ): автоматизированная система управления произ водством ( Computer - Assisted Ma nagement — CAM); автоматизированное производство ( Computer - Implemented Manage - ment —​ CIM) Четырнадцать принципов управления Анри Файоля Управление человеческими отношениями эффект Элтон Мэйо Фриц Ротлисбергер Интегральное единство Мэри Паркер Фоллетт Иерархия потребностей Абрахама Маслоу Теория  X и теория Y Дугласа Мак- грегора Теория систем Синергия Парадигмы Эффект ореола 97 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра В э т о й главе речь пойдет об эволюции теории менеджмента. После обзора ранних практик менеджмента мы перейдем к понятиям менеджмента, которые возникли в результате перехода к массовому производству во время Промышленной революции. В конце мы рассмотрим влияние научного менеджмента и применение психологических теорий и практик для мотивации персонала на рабочем месте. Основная цель этой главы — ​ п оказать основы истории менеджмента как отдельной области. Многие термины и понятия, упоминаемые в главах 1 и 2, развились из классической и современной теории и практики менеджмента. Основы менеджмента или бизнеса даются в колледже, поэтому термины, понятия и люди, о которых пойдет речь в этой главе, не будут для читателя новыми. Но прежде чем перейти к таким специфическим областям, как внешнее окружение, планирование, организационный дизайн и управление человеческими ресурсами, стоит познакомиться с источниками систем менеджмента, используемых сегодня для управления любыми организациями. М е н е д ж м е н т ка к и с к ус с т в о и с о ц и а л ьн ая н ау ка Наша базовая предпосылка состоит в искусности менеджмента, то есть для управления необходимы способности или особые навыки, развиваемые или применяемые кем-то. На изучение теорий менеджмента, применение выводов из этих теорий к конкретной трудовой среде, а также на создание рабочей системы для той или иной организации уходит немало усилий, порой — ​ в ся жизнь. Менеджмент можно отнести к социальным наукам. Хотя применение понятия «наука» к прикладным практикам на рабочем месте может показаться не особенно убедительным начинающему арт-менеджеру, реальность такова, что некоторые техники, описанные в этой главе, порой помогают укрепить арт-организацию. Как мы увидим далее, понятие «научный менеджмент» приветствуется далеко не всеми практиками. Этот термин описывает особый подход к максимизации производительности труда, использование для этого исследований и количественного анализа к трудовому процессу. Создание общих и специальных теорий менеджмента для объяснения и предсказания того, как ведут себя 98 Гл а в а 3 . И с т о р и я м е н е д ж м е н та и е г о т е н д е н ц и и организации и люди, также составная часть менеджериального мышления как науки. В центре любой теории — ​ с пособность предсказать определенный результат, если дан набор обстоятельств. Ученый разрабатывает теорию, проводит эксперименты, получает результат, который может быть повторен и другими учеными, и предлагает теоретические доказательства. Теория менеджмента пытается добиться похожей цели — предсказуемых ​ результатов, получаемых при контролируемых исходных данных. К сожалению, менеджмент, как и любая социальная наука, иногда сталкивается с неожиданностями. Многие переменные, в том числе и поведение рабочих в производственной среде, способны подорвать ту или иную теорию. Применение техник, используемых социологами, поможет менеджеру в управлении организацией. Теория менеджмента без отрыва от производства Занятия теорией и практикой менеджмента часто осуществляются на базе отдельных кейсов, в результате чего многие менеджеры вступают в практику управления, не имея должной теоретической подготовки. И в искусстве, и в бизнесе отсутствие формального образования никогда не было препятствием для управления той или иной организацией. Например, у Кэтрин Грэм, которая в свои поздние годы владела «Washington Post», не было формального образования по бизнес-менеджменту. Внезапная смерть мужа заставила ее взять на себя руководство компанией. Она смогла успешно управлять крупной газетой, используя личные способности и адаптируемость. Кэтрин Грэм училась прямо на рабочем месте, находила собственные теоретические и практические решения, которые позволяли поддерживать успешный бизнес. Но гораздо больше не столь успешных и талантливых людей. В книжном магазине можно найти множество рекомендаций о том, как наемные работники должны вести себя с начальником или инспектором, которые, скорее всего, не ных на определенные решения. Разумеется, опыт — ​ в еликий учитель и всегда будет им оставаться. Чтобы быть эффективным менеджером, нужно хорошо представлять себе всю сферу менеджмента в целом. Далее в этой главе DiMaggio P. Arts // Report. No. 20. 1 Managers of the NEA Research Division Santa Ana, CA: Seven Locks Press, 1987. P. 46. . 100 Гл а в а 3 . И с т о р и я м е н е д ж м е н та и е г о т е н д е н ц и и будут рассмотрены некоторые из крупнейших теорий и принципов, которые важны для современного менеджмента. Э в ол ю ц и я т ео р и и м е н е д ж м е н та Прединдустриализация Последние несколько тысяч лет организованные социальные системы управляли ресурсами, необходимыми для обеспечения людей пищей, кровом, а также для их защиты. Эволюция менеджмента переплетается с развитием социальной, религиозной и экономических систем, необходимых для поддержания городов, государств и стран. Церковь и государство разработали первые системы планирования, организации, руководства и контроля. Эти управленческие системы строились на философиях, которые помещали людей в сложные иерархии. История предлагает много примеров систем менеджмента, созданных египтянами, римлянами и китайцами. Многие базовые принципы надзора и контроля восходят к проектам, возникшим в этих обществах. Строительство храмов, пирамид и других крупномасштабных сооружений требовало сильного менеджмента и немалых организационных навыков. Организация огромных армий, которые должны были двигаться вперед и завоевывать мир, нуждалась в тщательном планировании, а также в логистической координации. Многие современные понятия менеджмента развились на основе навыков, необходимых для выполнения общественных работ, реализованных в те времена, когда мир переходил от аграрной к промышленной основе. Изменение философии Снижение контроля со стороны Католической церкви в XIV–XV веках, а также последующие религиозные войны, вызванные подъемом протестантизма, мало-помалу изменили фундаментальное отношение людей к своему государству и к религиозным системам. Семена протестантской этики труда развились в новый порядок. Расширение торговли и формирование среднего класса — все ​ это результаты изменений, осуществленных национальными и международными экономическими системами. 101 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра Воздействие Ренессанса и Реформации было шире возрожденных идей античной философии. Развитие новых политических и социальных теорий правления и менеджмента такими теоретиками, как Никколо Макиавелли, Томас Гоббс, Джон Локк и Адам Смит, привело к ключевым изменениям в представлениях об индивиде и обществе. Например, «Богатство народов» Адама Смита, опубликованное в 1776 г., вывело экономическую теорию за пределы меркантилизма благодаря экономическим принципам Смита, ныне ставшими общеизвестными. «Невидимая рука» рынка —​ главное понятие системы экономической саморегуляции, которая сохранилась и до наших дней. Промышленная революция и первопроходцы менеджмента С Промышленной революцией часто связывают четыре главных изменения в менеджменте рабочего места: • • механизация труда; • • централизация производства; • • создание рабочего класса; • • создание профессии менеджера. Различные элементы науки и технологии, изменения в правительственном курсе, рост населения, повышение уровня жизни и более продуктивное использование пахотных земель — ​ в се это часть изменений, произошедших в XVII, XVIII и XIX столетиях. Первым предпринимателям, создавшим мануфактуры, используя новые технологии своего времени (например, паровой двигатель), требовались люди, которые следили бы за работниками у станков. Собственно, промышленный управляющий был создан для надзора за работниками. Отношение к людям как придатку к машине и вытекающая из этого чрезмерная эксплуатация работника (сверхурочные часы, низкая оплата труда, отсутствие трудового страхования, риски для здоровья и безопасности, детский труд и т. д.) оставили наследство, с которым приходится иметь д о он стал использовать телеграф для получения информации о местонахождении поездов  . 6 Генри Варнум Пур (1812–1905), издатель «American Railroad Journal», много писал об организации и системах менеджмента. Д. Врен описывает трехчастную философию Пура так: «[Во-перWren D. Thought. P. 81–82. 5 The History of Management 6 Ibid. P. 85–88. 104 Гл а в а 3 . И с т о р и я м е н е д ж м е н та и е г о т е н д е н ц и и вых,] организация — ​ э то основа любого менеджмента; должно быть четкое разделение труда — от ​ президента к обычному сотруднику, причем за каждым должен закрепляться определенный список обязанностей и ответственности <…> [Во-вторых,] коммуникация требует разработки отчетности на разных уровнях организации, предоставляющей высшему руководству непрерывную и точную сводку осуществляемых операций. Наконец, информацию нужно было хранить как “записанное сообщение”, то есть Пур понимал необходимоcть множества внутренних отчетов, касавшихся расходов, доходов и темпов производства»  . 7 Как уже отмечалось в главе 2, железные дороги сыграли важную роль в распространении развлечений в США. Железная дорога заставила тех, кто занимался искусством, осознать, что они нуждаются в специалисте, который занимался бы логистикой при переезде труппы из города в город. Сложность железнодорожного графика (часовых поясов в их современном понимании не существовало до конца 1880-х годов) также требовала значительного внимания со стороны менеджера. В этот период представления о менеджменте существенно усложнились и приобрели определенную глубину, но обращение с работниками оставалось прежним. Безопасность и благополучие рабочих не были важными приоритетами. Детский труд, чрезвычайно низкая заработная плата, отсутствие гарантий занятости —​ все это стало катализатором для создания в конце XIX — ​начале XX века сильных профсоюзов. С ох ра н я ю щ и еся т р е н д ы в м е н е д ж м е н т е Классические подходы Фредерик У. Тейлор (1856–1915) считается основоположником научного менеджмента. Его усилия, направленные на изменение условий труда, часто сталкивались с ожесточенным сопротивлением. В 1912 г. Тейлор сформулировал свои принципы, выступая перед специальной комиссией Конгресса, созданной для того, чтобы изучить влияния научного менеджмента на рабочего. В этой речи нашла четкое выражение теория менеджмента, значительно отли7 Ibid. P. 89. 105 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра чающаяся от представления о высокоэффективных конвейерных линиях, которые обычно считаются реализацией принципов Тейлора (подробнее о Тейлоре см. на сайте: <www.skymark.com/ resources/leaders/taylor.asp>). Главная цель Тейлора — использо- ​ вать свои методы для достижения «великой революции в умах»  , 8 убедительным свидетельством чего являются его собственные слова: «Научный метод — ​ э то не просто метод повышения эффективности, не инструмент, позволяющий ее гарантировать; не является он и группой или собранием подобных инструментов эффективности. Это не новая система вычисления издержек <…> он не сводится к тому, чтобы стоять рядом с работником с секундомером и записывать его действия; это не изучение времени, не изучение движения и не анализ действий людей <…> Научный менеджмент предполагает решительную революцию в умах людей, работающих в любой отрасли или индустрии. Но не меньшей революции он требует и со стороны тех, кто работает в управлении, то есть решительных изменений в том, что касается их обязанностей как по отношению к своим коллегам-менеджерам, так и по отношению к рабочим, а также ко всем проблемам, с которыми они ежедневно имеют дело. Часто, когда руководство обнаруживало, что цена продажи падает, оно прибегало к урезанию зарплат <…> стремясь сохранить свои доходы в неприкосновенности. Именно из-за разделения прибавочного продукта [прибылей] возникали почти все волнения; в крайних случаях они становились причиной серьезных разногласий и забастовок»  . 9 Стремление максимально повысить эффективность работника и трудового процесса, тщательного анализируя все стадии производства, сохранилось по сей день. Например, первые исследования времени и движения, выполненные Тейлором, сегодня используются в качестве стандартных инструментов при изучении того, как именно определенная организация выполняет свои задачи — будь ​ то производство машин или приготовление гамбургеров. К числу пионеров научного менеджмента м ной текучкой кадров. Несомненно, нетрудно убедиться на собственном опыте в пользе принципов Файоля. Неплохим примером для теории восприятия власти Барнарда является управление волонтерами. В обычном случае волонтеры в организации подчиняются менеджеру, принимая отдаваемые им распоряжения. Поскольку они не обязаны это делать, их заинтере110 Гл а в а 3 . И с т о р и я м е н е д ж м е н та и е г о т е н д е н ц и и сованность в работе основывается на желании исполнять то, о чем их попросят. Если «приказы» выходят за рамки их обычно никак не оговариваемого представления о возможном объеме добровольной работы, они просто уйдут. Любому, кто когда-либо пытался работать с организацией, целиком состоящей из волонтеров, знаком с тем, что такое восприятие власти. У п ра в л е н и е ч е л о в еч ес к и м и от н о ш е н и я м и ( 1927 г. — ​ н а ш е в р е м я ) Поведенческий подход Главная проблема уже упомянутых классических подходов к менеджменту заключалась в недостаточном понимании человеческого фактора в труде. Наиболее эффективному способу выполнения той или иной задачи часто мешало то, что теоретики научного менеджмента считали упрямым сопротивлением работников переменам. Исследователи начали применять принципы и понятия, заимствованные из новой для тех времен области психологии, пытаясь лучше понять рабочих и повысить производительность труда. Базовые предпосылки, на которые опирались почти все эти исследования, заключались в том, что люди (1) выстраивают социальные отношения и получают удовлетворение от выполнения определенных задач; (2) реагируют на давление группы и коллег, которое сказывается на результатах их труда; (3) самовыражаются и реализуются в трудовой деятельности. Мэри Паркер Фоллетт (1868–1933), выпускница Радклиффского колледжа и социальный работник в Бостоне и прилегающих к нему районах, сформулировала несколько идей относительно групповой динамики, которые по сей день не утратили своей актуальности. Фоллетт отметила, что люди, работающие в организации, постоянно оказывают влияние друг на друга и успешно выполняют работу в группах. Сегодня эти идеи используются в том случае, когда организации создают «команды» для выполнения определенных задач. Фоллетт выступала за такие условия труда, при которых менеджмент делился бы властью с сотрудниками, а не осуществлял руководство через свою власть. Она также разработала понятие «интеграционное единство», описывающее то, как организации могли бы с большим успехом достигать своих целей, 111 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра координируя действия групп, что является основным моментом всех представлений о командной работе на том или ином производстве  (подробнее о Фоллетт см. на сайте: <http://womenshistory. 14 about.com/od/business/p/m_p_follett.htm>). Во многих исследованиях изучались непосредственно люди на рабочем месте, и классический пример непредвиденных последствий можно найти в проекте, предпринятом в 1920-х годах на заводах принадлежавших Hawthorne Western Electric Company (штат Иллинойс). Хоторнский эффект В 1924 г. Вэнивар Буш из Массачусетского технологического института проводил исследование производительности рабочих в условиях разной освещенности на заводах Hawthorne Works. Исследование проводилось в цехах катушечной намотки, штамповочного пресса и сборки реле. Буш с коллегами предположили, что различная интенсивность света влияет на результативность труда, но выяснилось, что уровень освещенности практически не оказывал воздействия: результативность росла, несмотря на значительные различия в освещенности. Гарвардские профессора Элтон Мэйо и Фриц Ротлисбергер начали вторую фазу исследований в 1927 г. За группой рабочих тщательно наблюдали в течение пяти лет, используя тестовую установку, построенную специально для этого эксперимента. Исследователи проводили медосмотр рабочих каждые шесть месяцев, следили за их кровяным давлением, регистрировали погодные условия, отмечали их привычки в еде, сне и т.  д . Какие бы изменения ни происходили, производительность рабочих продолжала расти. Исследователям стало ясно, что на трудовое поведение рабочих влияли другие факторы. Мэйо и Ротлисбергер предположили, что дополнительное внимание, уделяемое экспериментальной группе, в соединени ии во время того или иного события или представления. эффект наблюдается при обращении с рабочими требованиями ко всей команде, участвующей в постановке. Необходимая работа (например, расстановка и монтаж осветительного оборудования или сортировка кабелей) может стать продуктивнее 17 McGregor D. The Human Side of Enterprise . P. 33–57. 114 Гл а в а 3 . И с т о р и я м е н е д ж м е н та и е г о т е н д е н ц и и и приятнее для тех, кто ее осуществляет, если менеджер, ее курирующий, создаст позитивную атмосферу и благоприятную ситуацию для ее выполнения. Теории Маслоу распространились на многие аспекты деятельности современных арт-организаций. Переходы с одного уровня пирамиды Маслоу на другой ведут индивида к самореализации. Для художника важна самореализация, с которой связаны состояния внутренней просветленности и гармонии. Однако чтобы добиться этого, сначала нужно удовлетворить определенные базовые нужды. Например, коллективу исполнителей, в котором отсутствует сплоченность, будет сложно достичь подобающего для данной художественной формы уровня исполнения. Индивиды, которые не чувствуют себя в полной мере частью ансамбля или же испытывают определенные неудобства от пребывания в нем, возможно, не сумеют до конца вложиться в общее дело. Предложенные Макгрегором теория X и теория Y применимы к режиссерам, хореографам, дирижерам, дизайнерам, а также начальникам рабочих сцены, которые работают с актерами, танцорами, музыкантами, ассистентами и техническим персоналом, полагая, что людей, чтобы они хорошо работали, следует принуждать, контролировать и запугивать. Если художественный руководитель, как тиран, принуждает таланты работать, то это, в определенной мере, вариант теории , описывающей определенный типаж меX Но можно найти и таких художественных руководителей, которые работают с людьми, исходя из теории , считая своей раY тактичное руководство в высшей степени талантливыми и мотивированными людьми, что позволяет им достичь еще более высокого уровня мастерства. Современный менеджмент Научный менеджмент сегодня: количественные подходы Развитие исследовательских университетов и высших школ бизнеса и менеджмента, как и все большее применение научного менеджмента, привели в последние сто лет к необходимости изучения базовых основ менеджмента. Первой школой, предлагающей степень бакалавра по бизнесу, стал Уортон (1881), затем то же сде115 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра лали Дартмут (1900) и Гарвард (1909). Это были первые университеты, предложившие специализированные программы по менеджменту  . 18 Техники научного менеджмента были отточены при помощи компьютерных моделей, помогающих проектировать наиболее эффективные и производительные рабочие места. Применение этих техник по всему миру хорошо задокументировано. Такие термины, как «исследование операций» ( — OR), ​ применеoperations research ние количественного анализа ко всем аспектам бизнес-операций, стали сегодня повсеместными  . OR применяется для анализа мно19 моментов рабочего процесса — от организации рабочего пространства до способов составления рабочего графика. Например, исследование операций можно использовать в сфере искусства, если нужно найти наиболее эффективный способ обработки заказа билетов. Метод критического пути ( critical path method — CPM) ​ применяется как инструмент планирования и контроля за работами по проектам, является также элементом стандартных процедур во многих сферах бизнеса. Он используется в промышленности для планирования и позволяет поэтапно вести проект до его завершения. Например, полезен при изготовлении декораций. CPM Каждый этап их создания разбивается на более мелкие стадии, такие как заказ материала, нарезка и крепление, последующая сборка. Этапы взаимосвязаны и взаимозависимы, каждый имеет определенную длительность, и если сложить эти длительности, то можно получить общее время выполнения определенной задачи или проекта. Методы научного менеджмента применялись в Японии почти всей промышленностью; итоговый выигрыш в производительности позволил выйти японцам на передовые позиции в мировой конкурентной среде. Ирония заключается в том, что процессы, позволяющие достичь такой производительности, стали результатом работы американского эксперта по качеству Уилья слишком поздно. Например, широко распространенное убеждение в том, что проложила ноEnron Corporation вую дорогу бизнесу, оказалось ложным. Другие источники Новые идеи относительно будущих направлений в менеджменте нередко возникают в университетских бизнес-школах. Крупные ис31 Rosenzweig Ph. Effect. P. xi–xii. The Halo 32 Ibid. P. xi. 122 Гл а в а 3 . И с т о р и я м е н е д ж м е н та и е г о т е н д е н ц и и следовательские университеты поддерживают усовершенствование существующих, а также разработку новых теорий менеджмента и организационного дизайна. Многие журналы, которые можно найти в библиотеках колледжей или университетов, также публикуют материалы, излагающие академические взгляды на все крупные отрасли менеджмента. Регулярно выходят специальные журналы, такие как «Harvard Business Review», освещающие темы управления, анализа систем, кадровых ресурсов, лидерства, организационной психологии и менеджмента. В ы в од ы Несколько тысячелетий практики менеджмента способствовали оформлению современной теории менеджмента. За это время общества смогли создать организации, способные на выполнение невероятного множества действий. Города, дороги, плотины, больницы, школы и церкви были построены организованными группами индивидов, использующих техники менеджмента. Однако важно помнить и о том, что методы менеджмента применялись прежде и продолжают применяться сейчас для организации и осуществления колоссальных разрушений, приносящих неимоверные страдания. И организации, и системы менеджмента продолжают развиваться. Организационная модель, созданная в XIX веке, с ее жесткой иерархией и сложной цепочкой соподчинений, оказалась н еспособной гибко реагировать на быстрые перемены. Сейчас складываются новые организационные модели, основанные на информационных технологиях и предполагающие меньше уровней менеджмента. Сегодня, в начале XXI века, происходят политические и экономические потрясения, последствия которых невозможно предвидеть. Изменения кажутся единственной константой, и ее необходимо принимать во внимание и организациям, и индивидам. Если изменениями управлять с умом и встраивать их в процесс планирования, ресурсы, необходимые для будущего организации, будут доступны. Но воображению доступен и мир, пораженный проблемами перенаселенности, загрязнения и голода. Образы неуправляемого мира, предлагаемые нам как наукой, так и художественной литературой, могут стать стимулом для людей, пытающихся решить проблемы, которые мы видим вокруг. 123 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра В конечном счете именно люди, составляющие организации, будут определять тип будущего, в котором нам всем предстоит жить. Кооперация и коллективное действие этих людей и организаций — к ​ люч к будущему. В главе 4 мы рассмотрим, как влияют на организации социальные и политические системы, внутри которых они функционируют. Эти и иные внешние среды оформляют то, как организации определяют свои задачи, и то, во что верят люди в таких организациях. С од е ржа н и е гл а в ы в к рат ко м и з л ож е н и и Менеджмент — ​ с оставная часть всех социальных систем, начиная с семьи и заканчивая мультинациональной корпорацией. Какой бы ни была цель — сбор ​ пищи или захват другой корпорации, — д ​ ля координации людей, выполняющих поставленные задачи, требуются менеджеры. Многие люди учились управлению непосредственно на своем рабочем месте, однако существует корпус знаний, накопленных за последние 2000 лет, и он составляет теорию и практику менеджмента. В доиндустриальных обществах были придуманы законы, правила, мифы и ритуалы, позволяющие контролировать людей и руководить ими. Ренессанс и Реформация стали источником новой динамики Западного мира. Открытие торговли, расширение городских центров, развитие среднего класса и крупные изменения в политической и социальной философии привели к формированию более сложных концепций менеджмента. Промышленная революция вызвала фундаментальные изменения в природе труда и производства, преобразовав западные общества. Механизация труда на фабриках создала потребность в менеджерах, которые следили бы за деятельностью фабричных рабочих. Железные дороги, телеграфная связь, производство точных взаимозаменяемых деталей, а также новые изобретения и прогресс в технологиях — все ​ это в XIX веке в корне изменило условия труда. По мере разработки новых методов производства стали описываться и новые техники управления рабочими и организации труда. Ранние системы организационного дизайна, инспектирования производства и сбора данных, использовавшиеся на железных дорогах и фабриках, стали основой для современных систем научного менеджмента. 124 Гл а в а 3 . И с т о р и я м е н е д ж м е н та и е г о т е н д е н ц и и Фредерик Тейлор первым описал техники улучшения производительности труда и рационализации старых производственных технологий. Научное исследование было быстро приспособлено к миру бизнеса. Сегодня для повышения производительности и результативности на фабриках повсеместно используется моделирование, в том числе компьютерное. Другие важные практики менеджмента были сосредоточены на организационном устройстве и оптимальных способах структурирования операций. Базовые принципы, сформулированные Анри Файолем и другими, относились к таким моментам, как цепочка управления, авторитет менеджера, правила и политика бизнеса; считалось, что они применимы к любой организации. Еще одна ветвь теории менеджмента — это ​ управление человеческими отношениями. Данное направление исследований исходит из того, что люди склонны получать удовлетворение от своего труда. Хоторнский эксперимент подтвердил, что производительность труда растет, если работников больше контролируют. «Интеграционное единство» Мэри Паркер Фоллетт, «иерархия потребностей» Абрахама Маслоу, теория и теория Дугласа Макгрегора стали X Y выражением сложной системы побудителей и межличностных отношений, связываемых людьми с рабочим местом. Современные практики менеджмента основаны на моделях интеграции. Одна из моделей предполагает, что организации — ​ э то открытые системы, на которые в процессе преобразования предпосылок в результаты влияет внешняя среда. Согласно другой модели, наилучшего способа управления организацией не существует, по- этому менеджеры должны проявлять гибкость и искать компромисс, чтобы доступные ресурсы отвечали решению стоящих задач. Дополнительные материалы, связанные с историей менеджмента и его тенденциями нужно иметь навыки анализа потенциального воздействия ключевых сред, что должен учитывать любой бизнес, пытающийся реализовать свои задачи. Важны также источники информации, которые помогут арт-менеджеру в поисках сведений. Наконец, следует обратить внимание на тренды, которые могут повлиять на арт-организации в следующем десятилетии. 127 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра А д а п та ц и я в ко н к у р е н т н о й с р е д е Арт-организации должны уметь приспосабливаться к изменениям во многих сферах общества, если хотят успеха на все более конкурентном рынке современного шоу-бизнеса. Как и любым другим компаниям, арт-организациям приходится работать в постоянно меняющейся среде. Сам термин «среда» используется в данном случае для обозначения сил, взаимодействующих вне и внутри организаций. Рассмотрим шесть внешних сред — экономическую, ​ политическую и правовую, культурную и социальную, демографическую, технологическую, образовательную — ​ и оценим воздействие каждой из них на арт-организации. Затем, в этой же главе, обратимся к трендам, которые могут сказаться на искусствах в ближайшем будущем, и разберемся с тем, как арт-организации взаимодействуют с названными средами на основе информации, получаемой из шести главных источников — от ​ аудитории, через другие арт-группы, от совета директоров и персонала, из средств массовой информации, от профессиональных ассоциаций и консультантов. вынесенная в эпиграф к этой главе, показывает, как организации экспериментируют с технологическими изменениями, влияющими на их работу. Названный оркестр вошел в партнерские отношения с веб-продавцом классической музыки, а в статье на сайте Playbill указывалось, что симфонический оркестр планировал заняться трансляцией концертов в Сети в реальном времени. В 2006–2007 гг. по всему миру в кинотеатрах демонстрировали серии с высококачественными записями живых выступлений в Метрополитен-опере. По оценкам, в первый же сезон количество зрителей составило 325 тыс. человек. У Метрополитен-оперы, как и многих других арт-организаций, есть своя страница на сейте социальной сети MySpace. Использование Королевским шотландским национальным оркестром и Метрополитен-оперой новых технологий показывает, как организация адаптируется к происходящим в мире переменам. Подкасты и аудиогиды на мобильных телефонах в художественных музеях стали стандартными элементами для многих организационных операций. Рисунок 4.1 отражает структуру отношений организации с источниками информации и окружающей средой. Эти отношения 128 Гл а в а 4 . А д а п т и в н а я а р т - о р га н и з а ц и я Арт-организации и типы окружающей среды Оценивание и адаптация Предпосылки, помогающие арт-организациям в стратегическом планировании и в текущей деятельности Предпосылки Окружающая среда Источники информации Культурная Аудитория и социальная и сообщество Совет директоров Образовательная и персонал Другие Демографическая художественные группы Экономическая СМИ и критики Политическая Профессиональные и правовая ассоциации Технологическая Консультанты Рис. 4.1. Арт-организации и окружающая среда могут варьироваться: одни организации больше реагируют на а удиторию и меценатов, другие — ​ н а свой совет директоров или персонал. Информация, предоставляемая внешними средами и другими источниками, помогает организациям в жизненно важном для них процессе стратегического и операционного планирования. Применение этой информации в процессе планирования более подробно рассматривается в главе 5. Предпосылки, отображенные на рисунке 4.1 (см. также рис. 5.1), используются коллективно для разработки того, что в планировании часто называют SWOT‑анализом (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз). Практически все усилия, предпринимаемые арт-организациями, привязаны к взаимодействию между этими средами и источниками информации, с одной стороны, и четырьмя функциями менеджмента, с другой, — ​ п ланированием, организацией, руководством и контролем. 129 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра Если основываться на этих отношениях, первичная цель артменеджера — осуществить ​ поставленную и сформулированную задачу организации, динамично уравновешивая всевозможные факторы, влияющие на эту задачу. М е н я ю щ и еся с р е д ы Как показано на рисунках 1.3 и 6.1, организации — ​ э то открытые системы, учитывающие предпосылки, почерпнутые из разных источников; эти предпосылки организации обрабатывают и преобразуют в результаты. Данный процесс, рассмотренный в широком смысле, обнаруживается и в арт-организациях, и при производстве автомобилей. Тем не менее есть и существенные различия: арт-организации сильнее реагируют на запрос публики, для которой они работают. Дело в том, что предприятие, не адаптирующееся к изменениям, будет менее эффективно решать стоящие перед ним задачи; если же оно закостенело и не способно меняться, то просто перестанет существовать. За косность расплачиваются люди, работающие в такой организации. У п ра в л е н и е и з м е н е н и я м и Менеджер арт-организации отвечает за нечто большее, чем помощь в проведении шоу или открытии выставки. Он должен понимать мир, в котором существует организация, на локальном, региональном, национальном и международном уровнях. Как отслеживать изменения и управлять ими? Один из способов — сис​ отслеживание ключевых изменений, которые могут повлиять на организацию. Арт-менеджер должен понимать, что у организации часто нет выбора, и она так или иначе вынуждена реагировать на изменения. Например, если правительство штата принимает новый закон, влияющий на сбор средств или отчетность, менеджер должен учесть эти изменения. В то же время, если менеджер внимательно следит за тем, что происходит на слушаниях в законодательном собрании, ему может представится случай повлиять на законотворчество, прежде чем закон будет принят. Эффективному арт-менеджеру нужно придерживаться перспективы роста и развития организации, следуя переменам 130 Гл а в а 4 . А д а п т и в н а я а р т - о р га н и з а ц и я и не пропуская ни возможностей, ни угроз. Изменения редко происходят мгновенно. Более вероятно, что они осуществляются в результате накопленных решений, принимавшихся менеджером в течение какого-то времени. Эти небольшие шаги могут значительно влиять на долгосрочную деятельность организации. К сожалению, изменения трудно заметить вовремя, как и движение стрелок часов. Их гораздо проще обнаружить тогда, когда они уже совершились, то есть задним числом. Менеджер должен не только вести организацию через неблагоприятные обстоятельства и перемены, но и уделять время внутренним организационным нуждам. В предсказуемой организации люди чувствуют себя обычно спокойнее. Во всех организациях существуют операционные правила и прописанные процедуры для выполнения работ. Процедуры оплаты труда и базовые условия работы являются основными элементами самой ткани организации. Люди не могут эффективно использовать свой потенциал, если сомневаются в оплате своего труда или в других обстоятельствах, связанных с условиями работы. Парадоксально, но в привычной обстановке люди начинают скучать, если ничего не меняется и их деятельность рутинизируется. Небольшие изменения в схемах труда столь же важны для долгосрочного здоровья организации, как и значительные сдвиги к новым программам. Существенная часть функций менеджера состоит в том, чтобы удерживать в поле зрения общее направление движения и настроение организации, помогая при этом людям в их повседневном труде. Тонкая настройка текущей деятельности фирмы, на самом деле, никогда не заканчивается. Рост и изменения Как уже отмечалось в главе 2, арт-организации часто создаются человеком или группой людей, чья цель — ​ о существление творческой идеи. Конечно, то же самое можно сказать и о многих крупных корпорациях, действующих сегодня в мире. У истоков многих компаний стояли один-два человека, одержимые страстью и наделенные амбициями и стремлением претворить в жизнь свои планы. Многие из современных арт-организаций — это ​ плод деятельности поколения, бывшего частью послевоенного беби-бума. Эти люди имели хороший доступ к образованию и финансовую поддержку со стороны как отдельных лиц, так и специальных фондов 131 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра и правительства. Возникали новые театры, танцевальные и оперные труппы, симфонические оркестры, в разных районах создавались новые центры исполнительских искусств, а в больших и малых городах открывались музеи и галереи самых разных типов. Например, поддержка со стороны Фонда Форда и его программа способствовали формированию множества художественных организаций в 1950–1960-е годы. После создания арт-арганизации на передний план выходит весьма непростая задача ее поддержания. Пример развивающейся оперной труппы Рассмотрим гипотетический пример. Руководимая своим основателем оперная труппа с годовым бюджетом в 35 тыс. долл. в начале 1970-х годов вырастает и становится к началу XXI века художественной институцией локальных масштабов с бюджетом в 6,5 млн долл. Скромная труппа, работавшая в пригороде для школьной а удитории на 1000 человек, достигла процветания и теперь дает представления в театре в центре города на 3500 мест. По мере развития организации появился совет директоров, представляющий местное сообщество, а также были наняты новые сотрудники, которые теперь делают то, что ранее делали основатель труппы и один-два волонтера. Небольшой офис на первом этаже сначала разросся, а потом, когда места сотрудникам стало не хватать, пришлось снимать несколько офисов в высотном офисном центре вблизи центра исполнительских искусств. Небольшой оперной труппе, увеличившей масштаб своей дея- тельности, пусть не сразу, но неминуемо потребуются долгосрочное планирование и тщательный анализ будущих вариантов действий. Иными словами, труппа переходит от почасового, подневного, понедельного и помесячного планирования к годовым планам, в том числе трех- и пятилетним. Взрослея, организация приобретает ряд характеристик, которые делают ее менее отзывчивой на из это удается, он может применять освоенную технику к четырем функциям менеджмента. Например, чтобы избежать дублирования в репертуаре или конфликтов, оперная труппа может проконсультироваться и осведомиться у других арт-организаций о намеченных мероприятиях и их датах. Возможны и совместные проекты с другими постановочными коллективами. 133 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра Прежде чем обсуждать технику изучения отдельных сред, рассмотрим общий подход к оценке и мониторингу организаций. Как мы выясним, наибольшая проблема при оценке возможностей и угроз — это ​ противоречивая информация, с которой имеет дело менеджер. Ко н т е н т -а н а л и з Арт-менеджер может получать жизненно важную информацию из книг, газет, журналов, эфирных СМИ и Интернета. Базовая методология, называющаяся контент-анализом, предполагает выделение ключевых источников, в которых можно найти указания на актуальные практики и возможные будущие тренды. Сбор исходной информации из внешних источников затрудняется циклическими паттернами СМИ. С невероятной скоростью одни темы сменяются другими, занимая место на первых полосах газет, в телевизионных новостях и Интернете. Ключ к работе с информацией — надежность ​ источников, которыми пользуется арт-менеджер, и их достаточное количество. Задача отбора таких материалов для анализа непроста, поскольку за последние годы количество источников информации многократно возросло. Менеджер также должен различать тренды и модные поветрия. Например, сдвиги в росте населения определяют тренды, которые идут волнами по всему обществу в течение многих лет: появляется больше людей, больше услуг, больше домов, квартир и т. д. Мода быстро проходит. Арт-организации, реагирующие на модные поветрия, порой составляют программу из мероприятий, не отражающих актуальных тем. За время, прошедшее после решения о той или иной постановке, новое поветрие успевает вытеснить модную ранее тему. Арт-менеджер должен проявлять осмотрительность, заглядывая в будущее. Например, противоречия и даже совершенно противоположные мнения не редкость при освещении той или иной темы. Футурологически ориентированный блогер способен предсказать наступление мира, в котором люди будут использовать свои компьютеры-наладонники для свободного перемещениями по тысячам вариантов развлечений и получения соответствующей информации. В то же самое время эксперты полагают, что люди становятся обособленнее, поскольку тратят свое ограниченное 134 Гл а в а 4 . А д а п т и в н а я а р т - о р га н и з а ц и я свободное время на изучение этих бесконечных возможностей развлечения и информации о них вместо того, чтобы посещать сами арт-мероприятия. В данном случае оба мнения могут оказаться правомерными, и менеджеру придется решить вопрос о потенциальном воздействии такой ситуации на его организацию. Где искать контент, связанный с искусством Развитие Всемирной паутины значительно облегчило доступ к информации. Но избирательность при получении информации сегодня даже более важна, чем в те времена, когда еще нельзя было ввести несколько слов и запустить поиск в Интернете. Например, электронный доступ к таким источникам, как «The New York Times», «The Journal» и «Business Week», должен быть Wall Street составной частью информационной базы, используемой менеджером, который приступает к сбору данных для последующего контент-анализа. Упомянутые издания — не ​ единственные источники мировых новостей и трендов, складывающихся в обществе, однако ежедневное получение контента в электронном виде стало обязательным условием для тех, кто стремится быть в курсе событий. Потребность в актуальной информации по тому или иному направлению искусств в какой-то мере способствует тому, чтобы организации лучше использовали свои сайты. Первые веб-сайты часто были всего лишь электронными версиями печатного контента, уже произведенного данной организацией. Но когда арт-организации лучше поняли возможности Интернета, они научились использовать и его уникальные качества, и различия между типами контента. С развитием Web 2.0 эта методика стала общепринятой и вошла в практику и словарь арт-организаций, чьи сайты теперь нередко интерактивны благодаря видеоклипам, подкастам и блогам. Такие веб-сайты обеспечивают менеджеров информацией о том, что делают другие художественные организации, то есть об их программа ьный бюллетень под названием «Platform», а AMS Research & Planning выпускает электронный журнал «Insights». «The Performing Arts in a New Era» («Исполнительские искусства в новую эпоху»), публикуемые RAND Corporation, также могут пригодиться арт-менеджеру, ищущему информацию. Дело в том, что ни одному менеджеру не хватит времени, чтобы 136 Гл а в а 4 . А д а п т и в н а я а р т - о р га н и з а ц и я управлять организацией и при этом следить за всем, что публикуется по искусству и культурным трендам. Но сайт центра RAND (см.: <www.rand.org/research_areas/arts>) поможет сузить поиск. Сбор и сортировка источников несколько упростились за счет веб-технологии, известной как агрегаторы новостей. Арт-менеджер может создать собственную новостную службу, собирая информацию из ключевых источников с помощью Google или Yahoo. Можно собирать информацию, используя браузеры Explorer, Internet Safari или Firefox. Есть приложения, работающие в качестве «подкетчеров», которые позволяют «ловить» подкасты организаций. Существуют также программы преобразования текста в аудиозапись, которую менеджер может послушать, когда ему будет удобно. О ц е н ка с р е д Чтобы эффективно управлять изменениями в организации, арт-менеджер должен выделить среды, которые будут иметь самое непосредственное влияние на его организацию. Важно также, чтобы менеджер мог распознать собственные предубеждения и оценить готовность организации к изменениям. Давайте рассмотрим ключевые среды, взаимодействующие с арт-организациями, и базовые методические рекомендации, формирующие значимые предпосылки. среда Арт-организации являются частью экономической системы и ощущают на себе последствия как расширения, так и сжатия местной, региональной, национальной или глобальной экономики. К факторам, которые могут сказываться на арт-организациях, относятся федеральная банковская система (подъем и снижение процентных ставок), повышение или снижение налогов, пересмотр существующего налогового кодекса (что может содействовать или, напротив, затруднять передачу и получение даров и пожертвований), международные курсы валют (стоимость доллара, например) и инфляция (общее повышение цен). Этот последний фактор для арторганизаций может оказаться наиболее разрушительным. Когда издержки на ведение бизнеса продолжают расти, организация сталкивается с огромным давлением, поскольку ей нужно 137 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра увеличить доходы либо за счет роста продаж и отпускных цен, либо за счет получения еще большего объема пожертвований. В главе 10 рассматриваются некоторые базовые принципы экономики, а также специфическая экономическая дилемма, присущая арт-группам, увеличивающая их издержки и ограничивающая производительность. с к ус с т в о и э ко н о м и ка В 2007 г. сайт общества опубликовал новейAmericans for the Arts шее общенациональное исследование о влиянии искусства и культуры на экономику. Исследование подтвердило тезис о значимости искусства для экономики и при этом облегчило работу арт-менеджера. На 160 страницах документа дается подробное описание влияния экономики на все уровни жизни американского общества. Ниже приводятся основные выводы этого исследования, касающиеся сферы культуры и искусства. В третей части доклада, которая называется «The Economic Impact of Nonprofit Arts and Cultural Organizations and Their Audience» («Экономическое влияние деятельности некоммерческих организаций в сфере искусства и культуры и их аудитории»), приводятся данные относительно ключевой роли данной некоммерческой отрасли в укреплении национальной экономики. Исследования показывают, что деятельность в области культуры и искусства — ​ э то движущая сила экономики в локальных сообществах; являясь растущей отраслью, она создает рабочие места, обеспечивает доход государству и привлекает туристов. В масштабах всей страны искусство и культура своей экономической деятельностью каждый год генерируют 166,2 млрд долл., связанных с мероприятиями, то есть 63,1 млрд долл. расходов организаций и 103,1 млрд долл. расходов аудитории. Это наиболее полное исследование искусства и культуры как некоммерческой отрасли деятельности на сегодняшний день. В нем отображено экономическое влияние этой деятельности в 156 регинах США (116 городов и округов, 35 регионов из нескольких округов и 5 штатов), представляющих все 50 питанию будущей аудитории. Чтобы заинтересовать будущих студентов учебным заведением, часто используются различные рекламные материалы, в которых упоминаются программы по искусству как фактор качества жизни в кампусе. Как уже отмечалось в главе 2, в учебные программы по искусству был включен и менеджмент как часть образовательного цикла. 159 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра Во многих кампусах арт-менеджмент может быть лишь одним из курсов по данному направлению. Похоже, тренд в том, что учебные курсы по арт-администрированию будут совмещаться с занятиями по бизнесу и коммуникации. В журнале «American Theatre» за январь 2007 г. были опубликованы материалы, содержащие обзор университетских программ по искусству или театральному менеджменту  , а также мнения о будущих потребностях и трендах 12 в управлении искусством с упоминанием ключевых менеджеров и преподавателей  . 13 В будущие десятилетия образование останется в центре политического внимания. Стандарты эффективности, оценка результатов, национальное тестирование, аккредитация, увеличивающееся бюджетное давление, домашнее образование и выбор родителями школ — все ​ эти вопросы будут волновать более 16 тыс. округов начального и среднего образования по всей территории США. Тренды в финансировании высшего образования на уровне штата по- прежнему указывают на сокращение общей доли государственного финансирования. Затраты на поддержание колледжей и университетов постоянно оцениваются в связке с выгодами, получаемыми от хорошо образованных и обученных работников. И с т оч н и к и и нф о р м а ц и и Чтобы эффективно управлять изменениями и не ошибиться с самооценкой, арт-менеджеру необходимы источники, которые он будет использовать для сбора информации. Он должен разработать и постоянно применять процедуры оценки возможностей и угроз, с которыми сталкивается его организация. Рассмотрим тематические типы информации, генерируемые источниками. Аудитория Арт-менеджер хочет как можно больше знать о людях, которые прилагают определенные усилия, чтобы посетить шоу или выставСм.: Volz J. Where Do Managers Come From? // American Theatre. 2007. No. 1. Ja12 <https://www.americantheatre.org/2007/01/01/where-do-managers-comefrom/>. 2007. . 1. . 13 Chanick J The Management Puzzle American Theatre No January <https://www.americantheatre.org/2007/01/01/the-management-puzzle/>. 160 Гл а в а 4 . А д а п т и в н а я а р т - о р га н и з а ц и я ку, либо поддерживают организацию финансово, получая взамен билеты, подписку или членство. Роль волонтеров и спонсоров и значение их поддержки для сохранения человеческих ресурсов и смягчения финансового дефицита, с которым сталкиваются организации, также нельзя недооценивать. Не пренебрегая при сборе данных определенными этическими нормами, арт-менеджер хотел бы знать (1) почему данный человек совершает покупку, (2) что именно ему понравилось в представлении и (3) что не понравилось, (4) какие иные «продукты», связанные с искусствами, этот человек желал бы приобрести. Представители аудитории, покровители, спонсоры, партнеры — как ​ бы ни называли этих людей — ​ я вляются весьма важными источниками, которые обычно готовы ответить на вопросы о том, что они думают и каковы их ощущения. Например, опросы о впечатлениях от музея, опросники, вставленные в программы, контакты по телефону или через социальную сеть, дискуссии с небольшими группами случайно отобранных потребителей искусства — все ​ это жизненно важные технологии сбора информации. Одни техники эффективнее других, но, независимо от применяемого метода, арт-организация, способная получить подробные профили потребителей ее «продукции», сможет лучше предсказывать то, как запланированные изменения повлияют на отношения между данным индивидом и организацией. Предполагает ли сбор данных об аудитории рассмотрение ее вкусов? Вряд ли. Первичная цель опроса людей о том, что они думают об организации, это установление контакта с ними и выбор наиболее подходящего способа коммуникации. Арт-организации забывают о том, что их аудитории используют другой словарь при описании художественного продукта или процессов искусства. Менеджер в непосредственном взаимодействии с внешней средой должен разрабатывать методы коммуникации и представлять их разными способами — брошюрами, ​ письмами, постерами, веб-сайтами и т. д., которые отражают термины и понятия, эф рованную точку зрения. Конечно, артменеджеру не стоит полагать, будто консультант всегда прав, и слепо доверять ему или информации, от него исходящей. Однако, по- скольку консультанты в данной сферы деятельности часто работают одновременно с несколькими организациями и располагают большим списком клиентов, они могут предложить новые идеи 165 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра и подходы, которые не всегда доступны менеджерскому персоналу самой организации. Консультанты также могут поддержать идеи о том, как лучше управлять изменениями в организации. Другие источники В зависимости от конкретной формы или вида искусства различаются и источники, поставляющие ценные сведения менеджеру открытой системы. Как уже отмечалось, правительство США регулярно публикует статистические данные Бюро переписи населения и Министерства торговли США, которые арт-менеджеры использовать в своих анализах. Местный или региональный веб-сайт Торговой палаты и туристические бюро также часто оказываются полезными источниками информации о местной экономической и демографической ситуации. Туристические бюро штатов стремятся получить информацию о программах, обычно предлагаемых арторганизациями. один источник информации можно найти среди различных поставщиков товаров и услуг, приобретаемых организацией. Например, банк, используемый организацией, может быть отличным источником информации о местной экономической ситуации. Типографии или полиграфические фирмы могут быть источником информации о новых трендах и техниках в рекламе. В конце концов, арт-организация — ​ э то локальный бизнес, и связь с местными группами, которые привлекают другие фирмы, может оказаться ей полезной, когда требуются прямые сведения об экономическом положении региона. В л и я н и е буд у щ и х т р е н д о в н а и с к ус с т в о Сложно предсказать, как изменения повлияют на арт-организации. Как видно даже из краткого обзора важнейших сред, оказывающих воздействие на организации, сложные силы могут взаимодействовать, производя непредвиденные последствия. Поиск дополнительных точек зрения и анализ критически важны для лучшего понимания того, как отвечать на изменения. Одно из наиболее важных исследований трендов в американском искусстве было заказано Благотворительным фондом семьи Пью в 2001 г. Доклад «The Era» («ИсполPerforming Arts in a New 166 Гл а в а 4 . А д а п т и в н а я а р т - о р га н и з а ц и я нительские искусства в новую эпоху»), опубликованный RAND Corporation, продолжает обсуждаться политиками, искусствоведами и студентами. В нем предложен всеобъемлющий обзор темы, и он является обязательным чтением для любого, кто пытается лучше понять силы, влияющие на искусство в США. Во введении к докладу указывается, что «в исследовании приведены доказательства предстоящего фундаментального сдвига в структуре живых выступлений. В частности, прогнозируется сокращение числа живых театральных, музыкальных, оперных и балетных выступлений, предлагаемых множащимся локальным сообществам профессиональными труппами. Проведение живых выступлений во многих малых и средних городах по всей стране осложняется рядом проблем, а крупные города и региональные центры лучше приспособлены, чтобы поддерживать некоммерческие организации с большими бюджетами, высококлассными исполнителями и постановками. Многим американцам придется довольствоваться представлениями подобного уровня только во время гастрольных выступлений. В то же время у американцев будет больше возможностей получить доступ к небольшим и низкобюджетным постановкам, отличающимся значительной культурной и художественной разнородностью и осуществляемым в основном артистами-любителями в их собственных сообществах (а также профессионалами, желающими принять в них участие за малую плату или даже бесплатно). Также, как это уже заметно сегодня, американцы будут все чаще выбирать не живые представления исполнительского искусства, а записи или же трансляции широковещательных медиа в хорошем качестве, которое продолжит расти»  . 15 Доклад прогнозирует не особенно светлое будущее для арт-организаций средних размеров, то есть расположившихся между крупными институтами и мелкими учреждениями. Высокие фиксированные расходы, ограниченный потенциал доходов — заработанных и незаработанных (например, полученных от сбора средств и грантов), видимо, наибол , а не одиночными, не зависящими друг от друга предприятиями»  . 23 Участники конференции после этого доклада переключились на разработку сценариев с использованием предложенных идей для разных типов организаций. 18 Taylor A. Cultural Organizations and Changing Leisure Trends. P. 5. Ibid. 19 20 Ibid . Ibid . 21 . . 6. 22 Ibid P 23 Ibid . 169 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра Арт-менеджеру, погруженному в рутинную работу, более общие вопросы, связанные с теоретизированием по поводу досуга и самовыражения, могут показаться абстрактными. Однако именно такие мыслительные упражнения зачастую нужны менеджеру, погруженному в служебные нужды, чтобы правильно выстроить свой рабочий график. Важно всегда спрашивать: «В чем суть опыта, который люди получают от программ, предлагаемых арт-организациями? Как миссия и видение организации реально служат членам местного сообщества?». Что научные доклады дают арт-менеджеру, задумывающемуся о будущем своей организации? По крайней мере тот факт, что те или иные темы обсуждаются, показывает, насколько важно отойти от повседневной рутины и оглядеться. Привлечение штатного персонала и совета директоров к регулярному обсуждению будущих планов поможет сохранить организацию в хорошем состоянии и повысить степень ее осведомленности о происходящем. Как будет показано в главе 8, эффективное управление арт-организацией никоим образом не сводится к мероприятиям, выставкам или сезонным выступлениям. С од е ржа н и е гл а в ы в к рат ко м и з л ож е н и и Открытые системы взаимодействуют с меняющимися средами, чем и определяются изменения в жизни организации и трансформации ее продукции. Сложную систему условий, влияющих на выполнение организацией своих задач, формируют, взаимодействуя, шесть сред: (1) экономическая, (2) политическая и правовая, (3) культурная и социальная, (4) демографическая, (5) технологическая, (6) образовательная. Их оценка зависит от информации, источником которой являются аудитория, другие художественные группы и коллективы, советы директоров и персонал, СМИ, профессиональное взаимодействие, такое как встречи в ассоциациях и на конференциях, а также с консультантами. Поскольку среды постоянно изменяются, менеджерам необходима модель оценки поступающих данных. Наиболее влиятельной внешней силой является экономическая среда. Общие условия, такие как инфляция, рецессия, процентные ставки и система налогообложения, определяют финансовое благополучие деятельности организации. 170 Гл а в а 4 . А д а п т и в н а я а р т - о р га н и з а ц и я Влияние политической и правовой среды на арт-организации оказывает ситуация и на международной арене, и на локальном уровне. Выстраивание позитивной коммуникации и подчеркивание той важной роли, которую искусства играют в жизни избирателей, помогут сформировать поддержку политиков. Культурная и социальная среда представляет собой сочетание ценностей и убеждений, доминирующих в обществе и передаваемых через семью, систему образования, религию и — ​ в се больше — ​ ч ерез широковещательные медиа. Меняющаяся структура семьи, рост расовой диверсификации, расширение карьерных и трудовых возможностей для женщин, различия гендерных ролей в американском обществе — все ​ это меняет профиль потенциального представителя аудитории. Демографическая ситуация в США меняется по таким показателя, как возраст, пол, раса, уровень дохода, образование, этническая принадлежность и место жительства. Поколение беби-бумеров, в значительной мере стимулировавшее рост искусства, сегодня стареет, смены ему нет. Население же увеличивается и становится более разнообразным. Влияние демографических изменений будет иметь глубокие последствия для искусства. Технология, некогда являвшаяся главной угрозой живым исполнительским искусствам, сегодня дает артистам возможность доступа к беспрецедентно широкой аудитории. Новые технологии способствовали распространению искусства в США, благодаря им впечатления от живого представления могут стать доступными для потребителей, не покидающих своих домов. Американской образовательной системе необходимо повышение эффективности, в связи с чем она испытывает огромное давление со стороны тех, кто требует ее подотчетности и применения к ней методов аудита. Поскольку уровень образования является, безусловно, предикатором посещаемости культурных мероприятий, арт-менеджерам неплохо было бы стать частью образовательной революции, работая над включением программ по искусству в меняющуюся образовательную среду. Дополнительные сведения по теме этой главы можно найти на сайте <www.managementandthearts.com>. 171 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра Вопросы и задания 1.  Влияют ли шесть сред на разные формы искусства по-разному? Например, на кого изменения в этих средах влияют больше —​ на театральные коллективы или на художественные музеи? Объясните. Центральной темой этой главы было влияние сред на организации. Как эти среды влияют на отдельно взятого творческого работника или художника? 3.  Какое сочетание демографических параметров вы использовали бы, чтобы объяснить, почему вы, ваша семья или друзья являются потребителями искусств? 4.  С какими возможностями и угрозами деятели искусства и арт-организации столкнутся в ближайшие пять-десять лет? Д о п ол н и т е л ьн ы е и с т оч н и к и Gladwell M . The Tipping Point : How Little Things Can Make a Big Difference . New York: Little, Brown and Company, 2002; см. также рус. пер.: Гладуэлл М. Переломный момент. Как незначительные изменения приводят к глобальным переменам. М.: Альпина Паблишер, 2010. . Blink: Thinking. York: Little, Gladwell M The Power of Thinking Without New Brown and Company, 2005; см. также рус. пер.: Гладуэлл М. Озарение. Сила мгновенных решений. М.: Альпина Паблишер, 2010. . Culture: Collide. York: Jenkins H Convergence Where Old and New Media New New York University Press, 2006. . You: Today‘s Johnson S Everything Bad Is Good For How Popular Culture Is Actually Making Us Smarter. New York: Riverhead Books Published by the Penguin Group, 2005. Levitt .  ., Dubner .  . Freaknomics: S D S J A Rogue Economist Explores the Hidden Side of Everything. New York: William Morrow, An Imprint of HarperCollins Publishers, 2005; см. также рус. пер.: ., Фрикономика. Мнение Левит С. Д Дабнер С.Дж. экономиста-диссидента о неожиданных связях. М.: Вильямс, 2007. Буд у щ и е т р е н д ы . С тат ь я д л я о б с у ж д е н и я Ниже приведена статья Терезы Эйринг, исполнительного директора некоммерческой организации Theatre Communications Group (TCG), способствующей укреплению и продвижению американского профессионального некоммерческого театра. Статья содержит некоторые наблюдения о меняющейся природе представлений и технологий. 172 Гл а в а 4 . А д а п т и в н а я а р т - о р га н и з а ц и я #8; Тереза Эйринг Шекспир в метавселенной О, если б муза вознеслась, пылая, На яркий небосвод воображенья, Внушив, что эта сцена — ​ к оролевство. Актеры — ​ п ринцы, зрители — ​ м онархи! Шекспир У. Генрих  V. Акт  I. Пролог (цит. по: Шекспир У. Полн. собр. соч.: В 8 т. Т. 4. М.: Искусство, 1959. С. 375) Во времена Шекспира слова пролога из «Генриха V», вынесенные в эпиграф, были обращены в пространство, в котором восторженная аудитория внимала этой захватывающей истории. Представление могло даваться в театре «Глобус», где, как надеялся автор, «круг из дерева» сможет вместить «Франции поля» и «те шлемы, / Что наводили страх под Азинкуром»  . 24 Сегодня таким королевством могло бы быть сообщество в Великобритании или Южных штатах США, а не исключено, что виртуальный мир игры и социальной сети Second Life, персонажи которой, принцы и монархи, — ​ э то воплощение реальных личностей, то есть так называемые аватары. А сценой мог бы стать «Новый Глобус» — трехмерная виртуальная модель театрального пространства (которое в реальной жизни является театром, спроектированным для Говернорса, или Губернаторского острова в Нью-Йорке). Да, сегодня театральная сцена распространяется на метавселенную, пусть и постепенно. была запущена в 2003 г. фирмой из Сан-Франциско Second Life LinLab; сегодня она насчитывает более 6,8 млн «резидентов», коden могут покупать острова, строить дома, путешествовать и социально взаимодействовать через свои аватары. По недавним оценкам, рост «населения» здесь составляет 15% в месяц, а средний возраст резидента — ​ 3 2 года. описывает себя как трехSecond Life мерный виртуальный мир, построенный резидентами, которые владеют им и могут создавать собственные цифровые предметы (объекты искусства, одежду, инструменты и т. д .) для продажи или обмена, сохраняя за собой все права на пр ствами? Если вы считаете, что это отношение должно быть более тесным, поясните свою мысль. Следует ли руководителям театров вообще думать об этом отношении? 3.  Какие, по вашему мнению, могут быть полезные методы использования метавселенной для разработки новых произведений или же новых способов взаимодействия с потенциальными аудиториями? 175 Глава 5 Планирование и принятие решений Принимая решения, следует учитывать «будущее, которое уже наступило». Питер Друкер Друкер на каждый день источник: Drucker P. F. The Daily Drucker. New York: HarperCollins Publishers, Inc., 2004. P. 14. К л юч е в ы е с л о в а Планирование предвиденных ситуаций; кризисЦели краткосрочные; проме- Видение жуточные; долгосрочные; страте- Ценности гические; рабочие; одноразовые; SWOT‑анализ постоянного использования; вы- Принятие решений строенные снизу вверх; спущен- Альтернативные решения ные сверху вниз; на случай неК к уже отмечалось в главе 1, планирование — ​ э то одна из основных функций менеджмента. Однако, как следует из эпиграфа, решения, принимаемые при планировании, часто являются результатом изменений, которые уже произошли в мире. Когда решается интересная задача планирования на будущее, необходимо чрезвычайно отчетливо осознавать актуальные обстоятельства. Для арт-менеджеров это означает, что планирование должно быть гибким и систематичным. 176 Гл а в а 5 . П л а н и р о в а н и е и п р и н я т и е р е ш е н и й В данной главе мы рассмотрим планирование, его стратегические и рабочие варианты, а также процесс принятия решений, который является важным инструментом планирования. Прежде чем погрузиться в тему планирования, задержимся на мгновение и зададимся важным вопросом: почему мы проводим именно этот концерт, ставим именно эту пьесу или устраиваем именно эту выставку? Пытаемся познакомить аудиторию с новым произведением или артистом? Или собираем деньги ради какого- то дела? Делаем это, чтобы извлечь прибыль и пополнить дефицитный бюджет организации? Планирование должно управляться ответом на этот важный вопрос: «Зачем мы делаем то или это?». Миссия, видение, ценности На вопрос «Зачем?» организация должна ответить, тщательно определившись с миссией, видением и ценностями. В этой главе будут предложены примеры решения этой задачи и формулировок для деклараций такого рода. Если говорить кратко, миссия — ​это цель организации, ради которой она существует (например, постановка новых качественных пьес, посвященных проблемам, с которыми сталкивается мир, где мы живем). Видение — ​ э то то, как, с точки зрения организации, будет выглядеть результат осуществления ее главной цели (например, сможем ли мы понять, как совместными усилиями сделать мир вокруг нас — наш ​ район или сообщество — лучше). ​ Наконец, ценности — ​ э то то, что организация считает для себя наиболее важным при осуществлении своей миссии и реализации видения (например, творческий вклад труппы, персонала, членов правления и сообщества в выбор проблематики новых пьес для постановок). В конечном счете миссия, видение и ценности должны вдохновлять совет директоров, персонал и волонтеров, быть руководством к действию. Декларация о миссии должна быть автономна и доступна каждому, кто будет ее читать и захочет понять, для чего существует ваша организация. Формулировка должна быть краткой, чтобы ее нетрудно было запомнить и пересказать, если потребуется. М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра Ко н т е кс т п л а н и р о в а н и я Как было показано в главе 4, арт-органиция функционирует во внешних средах, комплексно на нее воздействующих, и должна уметь к этому адаптироваться, поскольку внешняя среда — это ​ составная часть общества. Например, солист, которому не мешает совет директоров или администрация, может достигнуть своей цели и исполнить новое произведение, воспользовавшись только лишь лишь своей энергией и энтузиазмом. Однако и солисты сталкиваются с проблемами, связанными с политическими и правовыми средами. В то же время совет директоров оркестра может месяцами обсуждать желание дирижера провести новый цикл концертов современной музыки. В этом случае разные позиции членов совета и менеджерской команды вносят вклад в определение того, почему организация выбирает новое направление. Планирование и искусство Построение планов и использование планирования может стать отличным способом обеспечения общей рамки, необходимой для осуществления организацией и ее советом директоров общей цели. Чтобы планы были эффективными, они должны быть частью повседневной деятельности организации. Гарантирует ли это организации успех? Нет. На самом деле, многие арт-организации, которыми руководили их основатели, родились и достигли общенациональной известности, не имея никакой документации по планированию. Однако теперь сложно получать поддержку от фондов, корпораций или правительственных агентств, не имея опубликованной декларации от миссии и документации по стратегическому планированию. Необходимость планирования В последние 50 лет арт-организациям и творческим работникам приходилось иметь дело с постоянно увеличивающейся отчетностью, особенно если речь шла об индивидуальных пожертвованиях и дарах, государственных деньгах, корпоративных пожертвованиях и поддержке со стороны фондов. В заявках на финансирование арт-организации теперь обычно предоставляют планы на три-пять 178 Гл а в а 5 . П л а н и р о в а н и е и п р и н я т и е р е ш е н и й лет. Очень важно помнить, что организация должна оставаться гибкой и открытой к изменениям, поэтому планирование, которое способно сделать мышление и действия ригидными, может оказаться смертельно опасным. При управлении любой арт-организацией нужно исходить из того, что изменения — это ​ данность. Различные возможности и угрозы будут возникать сами собой и постоянно, поэтому выбора не остается: нужно составить план, предусматривающий то, как организация будет реагировать на изменения. Главное — органи- ​ зовать процесс планирования и создать систему внедрения планов, которые соответствуют масштабам организации. Карта организации руководства Большинству из нас приходилось читать карту. План — та ​ же карта, помогающая организации достичь желаемого пункта назначения. Хотя многие из нас карты читали, немногим приходилось их создавать. Арт-организации нуждаются в квалифицированной помощи менеджеров, которые, по сути, и являются картографами. По их картам организация ведет свою деятельность. Планирование не может обеспечить успех. Без динамичного и хорошо выстроенного руководства организация, скорее всего, не сумеет его достигнуть. Советы директоров и менеджмент, необученные разработке и внедрению планов, должны освоить эти навыки, чтобы организация оставалась жизнеспособной и деят пании правилах. первый взгляд, оба описанных элемента планирования могут показаться не настолько важными, как стратегические планы, но часто именно от них зависит успех той или иной организации. Как мы увидим в главе 7, сотрудники при выполнении своей работы зависят от хорошо продуманных планов — ​ о дноразовых и постоянного использования. 185 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра П л а н и р о в а н и е в а р т - о р га н и з а ц и и Рассмотрим теперь подробнее планирование в арт-организации. Большинству из нас знакомо лишь планирование своего дня, которое выглядит примерно так: «После занятий или работы я должен сходить в банк, затем пообедать с Фредом, после чего вечером заглянуть в библиотеку или магазин». Формальное планирование требует гораздо большей тщательности, из-за чего сама мысль о нем порой внушает ужас. Однако к планированию следует подходить как к полезному и интересному путешествию, а не к набору абстрактных задач. Декларация о миссии На рисунке 5.1 показано, что первым шагом при планировании является выработка или анализ миссии. Четкое заявление о миссии, которая определяет и цель, и смысл существования организации, и есть источник, из которого должны проистекать все планы. Базовые элементы декларации о миссии включают обычно слова и выражения, которые помогают читателю понять, что организация делает, почему и зачем она нужна. Например, театральная труппа может посвятить себя постановкам новых современных произведений, а балетная, наоборот, оставаться приверженной классике. Коллективам любых размеров нужна внятная декларация, сообщающая городу и миру, кто они такие и зачем существуют. Однако если посмотреть на такие декларации, нетрудно заметить их различия как в размерах, так и в ясности используемых формулировок. Ниже мы приводим выдержки из деклараций семи арт-организаций. Формулировки показывают, насколько многообразны представления организаций о собственной миссии. • • Компания Seattle Opera стремится ставить оперы, выдающие ся в музыкальном отношении и привлекательные с точки зрения театральных впечатлений, неизменно прибегая к сотрудничеству с высококлассными певцами и дирижерами, режиссерами с высоким уровнем понимания драматургии и художниками-новаторами, не пренебрегающими тем не менее спецификой авторского текста произведения. Продолжая уделять особое внимание произведениям Ричарда Вагнера и завоевав признание в стране и во всем мире 186 Гл а в а 5 . П л а н и р о в а н и е и п р и н я т и е р е ш е н и й Анализ Определение Цели, задачи и планы, организации приоритетов разрабатываемые на основе принятой Где мы сегодня? три-пять важнейших стратегии и оценки Куда мы хотим прийти? инициатив качества Как мы хотим туда на ближайшие два Цели — прийти? года — пять лет желаемые результаты (например, Анализ миссии, Формулирование рост, осуществляемый через расширение видения и ценностей стратегии на основе аудитории) выделенных • наша цель; приоритетов Задачи — • наше будущее; достижение • наши убеждения целей (например, рост Наилучшие варианты требует исполнить цикл стратегии: SWOT-анализ из пяти семейных • стабильность, то есть • сильные стороны; концертов в следующем следует продолжать делать • слабые стороны; сезоне) то, что лучше всего • возможности; получается; • угрозы Планы — специфические • рост, то есть расширение задачи, необходимые за счет подготовки новых Анализ ресурсов ресурсы и заданные сроки программ и освоения новых • люди, их навыки (например, для роста видов деятельности; и способности; требуется переделать • сокращение, то есть отказ • финансирование программу выступлений, от некоторых текущих и материальная часть; распределить бюджетную программ или их пересмотр; • адекватные системы поддержку, нанять персо- • комбинирование, то есть поддержки; нал, усилить маркетинг) использование бизнес- • бизнес-практики среды для применения и программы деятельности; Качество — методы оценки смешанных стратегий при • системы оценки (например, если целью осуществлении своей является рост, нужно вести миссии учет посещаемости каждого концерта с использованием демографических профилей) получаемые от оценки, помогают корректировать стратегию и (или) пересматривать результаты анализа организации Рис. 5.1. Стратегическое планирование благодаря качеству всех своих постановок, Seattle Opera будет и впредь способствовать развитию культурной жизни на Северо- западном побережье Тихого океана  . 6 • • Миссия Гильдии актеров Лексингтона (Actors Guild of Lexington) — качественный ​ живой профессиональный театр, который, утверждая общность человеческого опыта и неизменно отстаивая высокое качество и просветительский характер постановок, стимулирует зрителя, привлекает его и приносит ему радость, повышает удовлетворенность жизнью населения в ш ными сокращениями и экономией во многих арт-организациях. Стратегия сокращения деятельности может быть вполне эффективным выбором в том случае, если организация вышла за пределы своих ресурсных возможностей. Арт-организации, как и люди, могут перенапрягаться и перерабатывать. Иногда приходится говорить «нет», чтобы поддержать стабильность. 197 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра Комбинированная стратегия Возможно использование и всех трех стратегий. То, в каком объеме следует применять каждую из них, определяется воздействием внешних сред, о которых шла речь в главе 4. Если в сообществе наблюдается экономический спад наряду с неопределенностью в политической среде, возможно, организации стоит сократить одни виды деятельности и расширить другие. Коротко о выборе стратегии Чтобы правильно описать стратегию развития, необходимо честно оценить миссию, проанализировать сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы. Повторим, что услуги внешнего консультанта способны помочь совету директоров и персоналу более точно представить, чего сумеет добиться организация благодаря избранной стратегии развития. Ц е л и , з а д ач и , п л а н ы д е й с т в и й , о ц е н ка На последней фазе процесс планирования приводит к разработке целей, задач, планов действий и систем оценки. Цели приобретают очертания стратегии, а задачи отвечают целям и подразумевают специальные методы исполнения. Планы позволяют конкретизировать необходимые для выполнения задач шаги по распределению человеческих и финансовых ресурсов, а также оборудования. Наконец, система замеров или оценки дает возможность отслеживать, насколько организации удается следовать своей цели и решать задачи, которые она себе поставила. Один из примеров, включенных в рисунок 5.1, это стратегия роста за счет подготовки новых программ и освоения новых видов деятельности. Одна из задач в этом случае — добавить ​ в каждом сезоне по несколько концертов. Для решения задач и осуществления цели требуется включить в план некоторые специфические действия. К ним можно отнести изменение графика выступлений, выделение бюджета для поддержки цикла новых концертов, наем большего числа сотрудников для работы на этих концертах и обеспечение маркетинговых мероприятий для новой программы. Наконец, и это далеко не маловажный момент, необходимы методы 198 Гл а в а 5 . П л а н и р о в а н и е и п р и н я т и е р е ш е н и й оценки, которые будут использоваться, чтобы понять, как прошли новые концерты. Такие методы могут подразумевать мониторинг продаж, посещаемости, а также разработку демографических профилей аудитории. Более подробно планирование такого рода показано на рисунке 5.3. В нашем примере планового документа танцевальная труппа пытается расширить собственную аудиторию. На основе этой общей цели ставится более узкая задача — увеличить ​ количество покупателей и доход с билетов. Решение данной задачи требует разработки конкретных планов действия, которых может быть немало, но рисунок 5.3 отражает лишь небольшую выборку вариантов планирования, рассматриваемых танцевальной труппой. Этот пример вполне можно использовать для создания плановых документов как образец. Неважно, как именно отслеживать работы по планированию. Это можно делать в текстовом режиме, с помощью электронных таблиц или используя базу данных, куда вносятся все сведения о текущей работе. Главное — все ​ фиксировать. рисунке 5.4 показано, что стратегический план организации состоит из многих компонентов. Довольно часто такими компонентами являются планы по маркетингу, по сбору средств, связанные с программами или оборудованием. Но все они руководствуются единым стратегическим планом. Динамическую природу планирования, реализации задуманного и оценки происходящего трудно показать одной диаграммой. Как видно из диаграммы, в ходе планирования происходит анализ и оценка. Чтобы по-настоящему эффективно управлять процессом планирования, совету директоров, персоналу, творческим работникам и потенциальным спонсорам должно быть ясно, к чему стремится организация. Планы, которые представлены в виде диаграмм, проще для понимания вучит иронически, привести организацию к кризисному управлению. По сути, некоторые руководители настолько лишены способностей к планированию, что стандартный для них режим работы — ​ д вижение от одного кризиса к другому. Персонал часто не выдерживает такой чрезвычайно стрессовой рабочей ситуации, что обычно ведет к высокой текучке кадров. 203 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра Для сведения: и с т оч н и к и и нф о р м а ц и и п о п л а н и р о в а н и ю Источником весьма систематизированной информации по планированию может служить книга Джона М. Брайсона «Стратегическое планирование в общественных и некоммерческих организациях» (см.: Bryson J. M. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations: A Guide to Strengthening and Sustaining Organizational Achievement. Rev. ed. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1995). Автор задает ориентиры планирования в организациях. Его подход особенно полезен потому, что он признает уникальные особенности некоммерческих организаций, которые учитываются в процессе планирования. Кроме того, Дж. Брайсон придерживается полезной точки зрения, что стратегическое мышление и действие являются факторами, необходимыми для стратегического планирования. Наконец, в книге приведены конкретные примеры успешных и безуспешных практик планирования. Пределы планирования Один из побочных результатов роста и развития искусств в 1960– 1970-е годы состоял в постоянном увеличении числа организаций, разрабатывающих стратегические планы. NEA способствовал процессу организованного планирования, рассматривая его в качестве части своих механизмов финансирования. В 1980–1990-е годы у слова «видение» ( ) появилась глагольная форма — ​ vision v isioning , которая вошла в словарь планирования. Чтобы обеспечить себе финансирование, арт-организациям приходилось показывать то, что у них есть видение и планирование, соответствующие средствам, на которые они претендовали. Хотя количество ресурсов, выделяемых на планирование в области искусства, никогда не достигало того же уровня, что в мире корпораций, многие арторганизации стали производить толстенные тома стратегических планов, на составление которых уходило много времени и сил. К сожалению, многие из этих планов потом попросту пылились на полках, потому что им не хватало связи с реальной деятельностью организации. Систематического применения этих планов нередко так и не удавалось достичь по той простой причине, что они никогда не встраивались полностью в повседневную деятельность организации. 204 Гл а в а 5 . П л а н и р о в а н и е и п р и н я т и е р е ш е н и й В уже упоминавшейся работе Джона Шермерхорна обобщены причины, по которым планы организаций не выполняются  ; эти 16 причины следующие: • • менеджмент высшего звена не может встроить формальный процесс планирования в общий распорядок рутинных действий; • • люди, занимающиеся планированием, не слишком хорошо владеют этим процессом; • • данные, используемые для планов, неверны или неполны; • • ресурсы, необходимые для выполнения планов, не предоставлены; • возникновение непредвиденных обстоятельств; • • персонал не признает перемен и придерживается планов, которые уже не работают; • • персонал тонет в деталях и не может решать задачи общего характера, предусмотренные планом. Часто то или иное сочетание этих причин способно ограничить успешность процесса планирования. Например, можно потратить месяцы на разработку подробных плановых документов, прибегнув для этого к помощи внешних консультантов, но потом окажется, что применить эти планы нельзя, потому что произошли изменения в правлении или в руководстве арт-организации. Порой планы слишком сложно воплотить в жизнь из-за ограниченных кадровых ресурсов организации. Планирование нередко «оказывается еще одним грузом или отвлекающим моментом для организации, которая уже и так перегружена»  . Ричард Фарсон, специалист 17 в области менеджмента, указывает, что «в общем и целом организации просто не слишком умеют меняться. Перемены чаще всего происходят в результате вторжения извне или восстания изнутри, но не в результате планирования»  . 18 Еще одна точка зрения относительно планирования принадлежит Г. Минцбергу, весьма уважаемому автору, разрабатывающему тему менеджмента. По его мнению, сам термин «стратегическое планирование» является оксюмороном, поскольку стратегия и планировани димо оценить их и выбрать наиболее эффективный. Например, вы решили нанять временного помощника, который работал бы над получением заказов. Можно обосновать свое решение финансовыми потребностями или тем обстоятельством, что у музыкантов оркестра уже есть другие обязательства, и им нужно знать окончательное расписание гастролей к 1 ноября. 207 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра 5. Осуществление решения и оценка результата Чтобы понять, работает ли план, критически важны контрольные промежуточные сроки его выполнения, которые помогут выяснить, насколько хорошо продвигаются дела. Возможно, если обнаружится, что достижение результата проблематично, нужно действовать иначе и применить другие варианты. Или же следует заняться еженедельным анализом принятых заказов, корректируя планы в случае необходимости. Предложенная схема из пяти этапов может показаться упрощенной, однако обычно дело не доходит до подробного плана. Требуется труд и самодисциплина, чтобы справиться с планированием. Один из наиболее важных и необходимых для менеджера навыков — ​ о владение планированием и его эффективным применением. Принятие решений при планировании Чтобы планирование было успешным, организации необходимо выстроить процесс принятия решений. Хороший арт-менеджер, как и любой менеджер, выделяет проблемы, нуждающиеся в решении, принимает решения о возможных вариантах действий и использует организационные ресурсы для реализации этих вариантов. Наше обсуждение планирования основывалось на той предпосылке, что умение принимать решения относится к основам подготовки менеджера. Теперь рассмотрим подробнее этот ключевой для планирования навык. Выбор, решимость и устранение проблем В день принимаются сотни решений каждым из нас. Например, вы принимаете решение надеть пальто после (1) идентификации проблемы (сегодня холодно); (2) определения альтернатив (не надеть пальто, надеть два свитера, надеть легкое пальто); (3) оценки альтернатив (не надеть пальто или замерзнуть, надеть два свитера и выглядеть слишком пухлым). Весь этот процесс приводит к решению проблемы (не замерзнуть). Иначе говоря, решение проблем — это ​ «процесс определения разрыва между актуальным и желаемым положением вещей, за которым следует то или иное действие, позволяющее устранить этот разрыв»  . 20 20 Schermerhorn J. R., Jr. Management for Productivity. P. 64. 208 Гл а в а 5 . П л а н и р о в а н и е и п р и н я т и е р е ш е н и й В целом можно говорить о трех стилях взаимодействия человека с проблемами: уклонение от проблемы; решение проблемы; поиски проблемы  . Два первых стиля вряд ли требуют объяснений. 21 Третий стиль присущ тем редким личностям, которые активно ищут проблемы, чтобы их решить. В каждый момент времени у всех нас могут проявляться какие-то элементы каждого из этих трех стилей. Стоит поразмыслить над тем, не преобладает ли в ва- шем подходе к решению проблем один из этих стилей. Когда начинаешь работать с проблемой, полезно выяснить, с какой из них вы столкнулись — с ​ ожидаемой или неожиданной. Например, нужно быть готовым к тому, что время от времени на субботнее представление будет приходить зритель с пятничным билетом. И решение этой проблемы, которое можно было бы тут же применить, должно быть заготовлено заранее. Пример н еожиданной проблемы — дым ​ в фойе, вдруг поваливший из-за перегрева мотора в системе вентиляции. В этом случае нужно быстро оценить ситуацию и выбрать действия, которые не создадут паники. Шаги при решении проблем Рассмотрим пошагово один из вариантов процесса решения проблем. Этот процесс развивается следующим образом. 1. Идентификация проблемы. Какова текущая ситуация? Какова желаемая ситуация? В чем различие и какова его причина? Например, предположим, что ваши стажеры всегда опаздывают, а вы, конечно, хотите чтобы они приходили вовремя. Сначала следует постараться выяснить, почему они опаздывают. В чем причина этого — ​ в проблемах с транспортом, неправильном рабочем графике, небезопасном рабочем месте, объеме работы и ожиданиях или в супервайзере? 2. Создание альтернативных ре елении. Люди часто ошибочно принимают симптом за причину проблемы. Например, опоздания стажеров были симптомом, причина же выяснилась позже. Планирование может вызвать много дополнительных трудностей, если задачи будут формулироваться на основе неверно выделенных проблем. Например, падение продаж абонементов — это ​ тревожный симптом большо210 Гл а в а 5 . П л а н и р о в а н и е и п р и н я т и е р е ш е н и й го комплекса возможных проблем, причинами которых могут быть и идущие постановки, и выбор произведений для них, и цены на билеты, и расписание, и даже персонал, занятый продажами. (См. ниже, врезка «Калибровка успеха».) Еще одна сложность состоит в поспешности решений. Первое решение — не ​ всегда самое лучшее. Небесполезно опробовать свои идеи на других сотрудниках. Групповой мозговой штурм, возможно, позволит вам оценить другие аспекты проблемы, которые должны быть учтены при ее решении. В текстах по менеджменту часто отмечается, что решение проблем осуществляется в неопределенных и рисковых средах  . 22 То, как именно вы будете выполнять состоящий из пяти показанных выше этапов процесс решения проблем, в значительной степени зависит от факторов, контролировать которые не всегда можно. Например, если супервайзер стажеров оказался вдруг супругом художественного руководителя театральной труппы, принятое вами решение может иметь дополнительные факторы риска. Альтернативы и их анализ Вероятно, лучший подход при анализе и оценке альтернатив — за- ​ писать их. Можно составить перечень альтернатив, а в списке рядом с каждым из вариантов отметить все его плюсы и минусы  . 23 Таким образом, зафиксировав все пришедшие вам в голову варианты, вы, возможно, увидите и другие пути решения проблемы или же поймете последствия принимаемого решения. Окончательный выбор После описания всех возможных вариантов наступает стадия выбора решения. Тогда нужно спросить себя: «Действительно ли решение необходимо?». Недовольный стажер может уволиться, а супервайзер попросит перевода на какую-то другую работу еще до того, как вы собрали все сведения, нужные для решения. Т ео р и я р е ш е н и й Чистая ситуация, описанная классической теорией принятия решений (ясная проблема, представление о возможных результатах Schermerhorn J. R., Jr. Productivity. P. 76. 22 Management for 23 Ibid. P. 77. 211 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра и оптимальная альтернатива) в реальности встречается редко  . 24 Арт-менеджеры чаще используют бихевиористские модели теории принятия решений, которые предполагают, что «люди действуют лишь в соответствии с тем, как они воспринимают данную ситуацию. Поскольку восприятие ограничено, тот, кто принимает решение, часто действует в условиях неполной информации»  . Люди 25 ищут решение, которое удобно для них, и принимают его, имея недостаточное знание о результате. Например, столкнувшись в описанной выше ситуации с проблемным стажером, можно принять решение о его увольнении, но продолжить терпеть несносного супервайзера. Возможно, перевод супервайзера вызовет негативную реакцию со стороны художественного руководителя, что вы сочтете слишком высоким риском. Ка л и б р о в ка ус п е ха Джим Коллинз в монографии « Good to Great and Social Sectors» («От хорошего к великому и социальные секторы») вводит важные уточнения, касающиеся некоммерческого менеджмента и относящиеся к тому, что успех может быть неправильно измерен. Предположим, что у вас есть, как вы полагаете, надежный план и хорошо выстроенный процесс принятия решений. Как в таком случае оценивать успешность исполнения этого плана? Для прояснения этого вопроса Коллинз приводит пример о неверной оценке предпосылок и результатов*. Допустим, что один из показателей успешности арт-организаций —​ низкие затраты на процесс сбора средств. Это, в действительности, общепринятое мерило организационной эффективности. Однако цель деятельности по сбору средств не в том, чтобы отвечать этому показателю. Предположим, программа по сбору средств позволила музею дополнительно принять на выставке 5000 школьников. Этот показатель посещаемости способствовал выполнению основной задачи, которая может быть представлена как «взаимодействие с людьми разных возрастов через экспонирование предметов искусства различных эпох». Разве мерой успеха в этом случае не должен быть итоговый результат? Если затраты на сбор средств, позволивших достичь этого результата, были на 10% выше, чем в прошлогоднем бюджете, значит ли это, что музей был менее успешным, эфSchermerhorn J. R ., . Productivity. P. 79. 24 Jr Management for 25 Ibid. P. 80. 212 Гл а в а 5 . П л а н и р о в а н и е и п р и н я т и е р е ш е н и й фективным или результативным? Из этого примера следует, что излишнее внимание к затратной эффективности применительно к сбору средств привело к тому, что при оценки успеха упускалась из виду сама цель организации. * См. подробнее: Collins J. Good to Great and Social Sectors: Why Business Thinking Answer. Great: is Not the A Monograph to Accompany Good to Why Some Companies Make the Leap — ​ a nd Others Don‘t. Boulder, CO: Jim Collins, 2005. В ы в од ы Планирование, как оно описано в данной главе, это определенная последовательность логических шагов, которая приводит к решению проблем. Одна из наиболее важных функций менеджера — ре- ​ шение проблем. Отличный способ для этого — сделать ​ так, чтобы планирование было встроено во все этапы деятельности организации. Основой планирования для арт-менеджера является декларация о миссии и видении организации. Этот документ — ​ н е исторический пережиток, пылящийся в архиве организации и извлекаемый оттуда лишь по случаю собрания совета директоров, но заявление о целях и задачах организации, имеющее силу и стоящее за любыми принимаемыми решениями. Распределение ресурсов на представления, постановки, маркетинг, сбор средств и администрирование должно быть основано в конечном счете на миссии организации. Если связь с миссией рвется, организация сталкивается с тем, что не может понять, почему нужно вести себя так, а не иначе. Планирование — это ​ инструмент, который нужно использовать себе во благо. Авторы книги «Strategic Planning for Nonprofit Organizations» («Стратегическое планирование для некоммерческих организаций») отметили очень важный момент: «Бизнес-гуру Уоррен Беннис в книге “On Leader” (“Как стать лидеBecoming a ром”)  пишет: “Менеджеры — ​ э то люди, которые делают вещи 26 правильно, а лидеры — ​ э то люди, которые делают правильные вещи”. Стратегическое планирование — инструмент ​ одновременно и лидерства, и менеджмента. Как инструмент лидерства упешное планирование заставляет организацию рассмотреть следующий вопрос: “Правильные ли вещи мы делаем?”. А как инструмент меКнига впервые вышла в 1989 г. и выдержала с тех пор не одно издание. — ​При26 ред. 213 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра неджмента эффективное планирование акцентирует внимание на том, выполняет ли организация свое дело правильно. Само по себе планирование не создает результаты; это средство, а не цель. Чтобы получить результаты, планы надо воплотить в жизнь. Однако хорошо проработанные планы повышают шансы на то, что повседневная деятельность организации приведет к желаемым результатам. Планирование обеспечивает это двумя путями: помогает членам организации сосредоточиться на приоритетах и способствует сотрудничеству во имя этих приоритетов»  . 27 В этой книге речь также пойдет о связи планирования с такими областями, как финансы (глава 9), маркетинг (глава 11) и сбор средств (глава 12). Все три упомянутые области опираются на стратегическое планирование, и оно должно быть отправной точкой для них. С од е ржа н и е гл а в ы в к рат ко м и з л ож е н и и Планирование — ​ п ервичная функция менеджмента. Для арт-организаций создание декларации, описывающей ее миссию, видение и цель, определяющую смысл ее деятельности, стремления и базовые ценности, — ​ э то важнейший шаг в процессе планирования. План определяет средства достижения результатов. Планирование должно подводить к четкому определению задач организации, помогая выделить то, что необходимо сделать для решения поставленных задач. Для решения таких зафиксированных задач используются краткосрочные планы (охватывают менее года), промежуточные (один-четыре года) и долгосрочные. Основной общий план, который обычно называют стратегическим или долгосрочным, поддерживает миссию организации и ее видение. Стратегические планы могут ориентироваться на стабильность, рост или сокращение, а также на комбинацию этих вариантов. При стратегическом планировании анализируются миссия и видение организации, оцениваются внешние среды, а также сильные и слабые стороны организации. В рамках стратегического планирования разрабатываются различные рабочие планы по решению тех или иных конкретных задач. Стратегические плаAllison M., Kaye J. Organizations. 2nd ed. Hoboken, 27 Strategic Planning for Nonprofit NJ: John Wiley & Sons, Inc., 2005. P. 3. 214 Гл а в а 5 . П л а н и р о в а н и е и п р и н я т и е р е ш е н и й ны предполагают наличие приоритетов, задающихся для того, что- бы сосредоточиться на наиболее важных аспектах деятельности. Рабочие планы бывают одноразовыми и постоянного использования. в планировании есть пять этапов: идентификация, или определение задачи; оценка текущей ситуации; формирование вариантов действий; выбор между вариантами действий; осуществление решения и оценка результата. Планы спускаются сверху вниз или строятся снизу вверх, создаются на случай непредвиденных и кризисных ситуаций. Планы на случай кризисных ситуаций способны оказаться особенно полезными организации. Чтобы процесс планирования был эффективным, организации необходима система принятия решений. Решение проблем — ​ э то определение несоответствия действительного положения в организации желаемому, после чего следуют действия, направленные на преодоление этого несоответствия. В этих действиях можно выделить пять этапов: идентификация проблемы; создание альтернативных решений; оценка альтернатив и выбор решения; осуществление решения; оценка результатов. Необходимо оценивать риски, связанные с осуществлением решения, и тщательно анализировать альтернативы. Дополнительные материалы, связанные с темой планирования и искусствами, можно найти на сайте <www.managementandthearts. com>. Вопросы и задания 1. Проанализируйте декларацию о миссии, видении, целях и ценностях той арт-организации, которая вам известна. Насколько ясно составлена декларация и достигает ли она цели? Какие изменения вы внесли бы в декларацию, ч приводят к тому, что состоявшиеся артисты возвращаются к нам, чтобы поделиться своим опытом и воссоединиться с тем театром, который дал им старт. Наша программа для пожилых «Senior Moments» («Мудрые годы») предлагает людям старшего возраста из нашего сообщества художественную платформу для создания произведения, посвященного их поколению. 217 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра Мы будем расширять нашу аудиторию и спонсорскую поддержку, наращивая финансовые ресурсы, которые позволят служить нашему сообществу еще многие годы. Мы будем нанимать исключительных, глубоких, проникновенных артистов и служить местному сообществу, привлекая новых зрителей из соседних регионов, предлагая им цель, достойную художественного паломничества. Вопросы 1. Как вы оцениваете декларацию о миссии организации? Ясно ли она написана? Можно ли, по-вашему, сделать формулировки более эффективными, прибегнув к каким-либо изменениям или дополнениям текста? 2. Как вы полагаете, раскрывает ли текст пяти пунктов декларации ключевые фразы, с которых они начинаются? Какими могут быть показатели успеха в названных областях? 3. Какая часть раздела «Видение» действительно посвящена видению? Как вы охарактеризовали бы прозрачность этой части документа? Каково значение названия программы — ​ « Moments», —​ Senior включенной в раздел «Видение»? Отвлекает оно или же, наоборот, что-то добавляет к пониманию раздела? * («Служба общественного вещания») — ​ а мериканPublic Broadcasting Service ская некоммерческая служба телевизионного вещания. Создана в 1969 г. — ​Примеч. ред. Д о п ол н и т е л ьн ы е и с т оч н и к и Лучше понять тему этой главы помогут следующие источники. Management. 3rd ed. Boston: Irwin; McGraw-Hill, 1998. Bartol K.M., Martin D. C. Bedeian A. G. Management. New York: Dryden Press, 1986. Bryson J . M . Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations . Rev . ed . San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1995. Donnelly J. H., Jr., Gibson J. L., Ivancevich J. M. Fundamentals of Management. 8 th ed. Homewood, IL: BPI; Irwin, 1992. Farson R. Management of the Absurd. New York: Touchstone Books, 1996; см. также рус. пер.: Фарсон Р. Менеджмент абсурда. Парадоксы лидерства. М.: София, 2001. Mintzberg H. The Rise and Fall of Strategic Planning. New York: The Free Press; Simon & Schuster, 1994. Глава 6 Создание организации и организационный дизайн Организационное искусство состоит не в создании организаций, а в увеличении их эффективности. Роберт Рейдер источник: Reider R . Improving the Economy, Efficiency, and Effectiveness of Not-for-Profits: Conducting Operational Reviews. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2001. К л юч е в ы е с л о в а Организация Организация по секторам Создание организации Матричная организация Организационная структура Вертикальная координация Механистические и органические Цепочка управления, или Линейорганизации принцип управления Схема организации Диапазон контроля Разделение труда Делегирование полномочий Неформальная организационная Централизация и децентрализаструктура форма менеджмента Горизонтальная координация Менеджмент функционального Модель открытой системы в оргаподразделения дизайне Департаментализация Бюрократия В э т о й главе мы рассмотрим еще один шаг в процессе управления организацией и перейдем к теме создания организации. Для осуществления такого плана необходимо иметь организационную рамку, которая даст возможность руководить арт-орга219 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра низацией и контролировать ее. Прежде всего, мы обсудим преимущества организации как определенного порядка. Затем перейдем к описанию понятий и подходов организационного дизайна, приемлемых в культуре и искусстве. Мы также увидим, как работают неформальные способы достижения целей и решения задач в арт-организациях, и сделаем краткий обзор вертикальной и горизонтальной координации. Наконец, разберем понятие «корпоративная культура» и выясним, какую роль оно играет в управлении отраслью культуры и искусства. Ж и з н ь в о р га н и з а ц и я х Нравится нам это или нет, но большую часть жизни мы проводим в организациях. В контакт с организациями мы вступаем в детском саду, продолжаем его в нескольких образовательных институтах, потом — ​ н а рабочем месте, а свои пенсионные годы мы проживаем благодаря системе социального обеспечения. От нашей способности соотноситься с многочисленными сложными организациями, имеющимися в обществе, порой зависит успешность достижения личных целей. Известный и устойчивый миф об индивиде, который живет сам по себе, нивелируется тем фактом, что для достижения максимальных результатов нам нужна поддержка других людей. Один человек способен изменить многое, но множество совместно трудящихся людей могут стать причиной постоянных изменений. О р га н и з а ц и я ка к фу н к ц и я м е н е д ж е ра В исследованиях, посвященных менеджменту, за планированием обычно следует организация — ​ к ак вторая базовая функция. Для эффективного выполнения стратегических планов (эта тема была рассмотрена в главе 5) нужно организовать ресурсы так, чтобы реализовать цели и решить поставленные задачи. Как отмечено в эпиграфе к этой главе, организационное искусство состоит в умении сделать учреждение эффективным. Для начала вспомним приводившееся ранее определение организации как собрания совместно трудящихся людей, которые через 220 Гл а в а 6 . С о з д а н и е о р га н и з а ц и и и о р га н и з а ц и о н н ы й д и з а й н разделение труда достигают общей цели  . Термин «выстраивание 1 организации» ( ) определялся как разделение работы organizing на осуществимые компоненты и координация результатов с целью достижения специфической цели  . Менеджера мы определяли как 2 того человека, работающего в организации, который отвечает за результативность работы одного человека или нескольких людей, а менеджмент — как процесс планирования, организации, руководства и контроля. Четыре преимущества организации Независимо от того, каким проектом или постановкой вы занимаетесь, организация этого процесса несет в себе четыре преимущества  : 3 • • проясняет, кто что должен делать; • • показывает, кто за что отвечает; • • выявляет предназначенные для решения данной задачи каналы коммуникации; • • привязывает ресурсы к поставленным задачам. Организационный дизайн Среди организационных задач арт-менеджера — решить, ​ как разделить весь объем работы на осуществимые задачи, назначить людей, которые будут выполнять эти задачи, дать им требующиеся ресурсы и скоординировать общие усилия так, чтобы выполнить плановые цели  . 4 Организация и арт-менеджмент Решение организационных задач, связанных достижением поставленных целей, всегда является обязанностью арт-менеджера. Это утверждение опирается на посылку о том, что эффективный артSchermerhorn J. R., Jr. Management for Productivity. 2nd ed. New York: John Wiley 1 & Sons, 1986. P. 161. Ibid. 2 . . 162. 3 Ibid P 4 Ibid . P . 163. 221 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра менеджер поддерживает отношения и сотрудничает с людьми, творчески настроенными. Люди, чуждые искусству, часто полагают, будто люди творчества и арт-организации в силу самой своей природы устроены не так, как другие люди и организации, или лучше функционируют в условиях хаоса. Это неверно. Хотя существуют разные подходы к созданию выставки или театральной, танцевальной, оперной и концертной постановки, у каждого вида искусства есть внутренняя организационная структура, которая лучше всего отвечает его функции. Обычно свой продукт арт-организация готовит к какой-то определенной дате и представляет публике в какое-то определенное время. Подготовка спектакля включает многочасовую работу по изучению текста, репетиции — мизансцен ​ и текста, технический прогон и генеральную репетицию, за которыми следует премьера. Нет смысла искать каждый раз заново организационную поддержку для подготовки, репетиций, создания декораций и привлечения публики, когда создается новый спектакль. Есть стандартные способы движения от прослушиваний к премьере. Когда система поддержки уже выстроена и нормально функционирует, она едва заметна. Однако когда с ней что-то не так, она становится предметом горячих споров. Как станет понятно из этой главы, есть разные способы организации того или иного предприятия. Это не вопрос правильных и неправильных путей. Как уже отмечалось ранее, организационный дизайн и процесс организации должны быть нацелены на достижение желаемых результатов. Прежде чем перейти к изучению структурных черт различных арт-организаций, рассмотрим в общих чертах понятие «организация как открытая система». П од ход ы к о р га н и з а ц и о н н о м у д и з а й н у Теория менеджмента по отношению к организационному дизайну использует такие подходы, как противопоставление механистических организаций и органических, взаимодействие с внешними средами и степень бюрократизации внутри организации  . Сочета5 этих подходов может быть представлено в форме модели открытой системы. 5 Schermerhorn J. R., Jr. Management for Productivity. P. 190. 222 Гл а в а 6 . С о з д а н и е о р га н и з а ц и и и о р га н и з а ц и о н н ы й д и з а й н На рисунке 6.1 показано, как организация преобразует предпосылки в результаты. В окружающей среде существует петля постоянно действующей обратной связи, возвращающая организацию к исходным данным о ее проекте, к предпосылкам к нему. Например, если выход, или продукт — это ​ выставка, а заявленная миссия — ​ п росвещение, необходимо отслеживать данные, поступающие от людей, использующих продукт организации, чтобы понять, выполняется ли заявленная миссия. Если спроектировать организацию так, чтобы у нее была возможность отвечать на данные, поступающие от аудитории, понадобится создать подразделение, которое будет собирать данные опросов, обрабатывать результаты и составлять отчеты, информирующие менеджмент о том, насколько успешно выполняется заявленная миссия. МОДЕЛЬ ОТКРЫТОЙ СИСТЕМЫ Структурные изменения в схеме организации отвечают на изменения предпосылок и результата ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С ВНЕШНИМИ СРЕДАМИ — экономической, политической, социально-культурной, демографической, технологической Предпосылки Организация Результаты Аудитория Трансформация предпосылок Постановки диктуется изменениями и (или) 1. Создание площадки для молодой в организационном дизайне Члены труппы исполнителей (например, возникает и (или) 2. Продление сезона гастрольный отдел) Покровители на 1–1,5 месяца и (или) Директор Специальные мероприятия Спонсоры постановочной части 1. Возможности выступлений и (или) талантливых исполнителей Клиенты Менеджер по гастролям на благотворительных вечерах Ассистент Технический Проекты режиссера директор 1. Возможность расширения просветительских программ Старший помощник Рабочие и евозможно управлять билетной кассой, если каждый сотрудник будет устанавливать собственные правила и процедуры для выполнения повседневных задач. Клиента, котоSchermerhorn J. R., Jr. Management for Productivity. P. 188. 7 См. подробнее: Wilson J. Q. Bureaucracy: 8 What Government Agencies Do and Why They Do It. New York: Basic Books, 1989. 226 Гл а в а 6 . С о з д а н и е о р га н и з а ц и и и о р га н и з а ц и о н н ы й д и з а й н рый пришел в кассу, чтобы вернуть или обменять билет, необходимо обслужить быстро и эффективно. Сотрудники не должны спрашивать друг друга о том, какая процедура при этом правильная. Еще одна сфера деятельности, в которой арт-организациям требуется значительная степень структурированности, это расчет заработной платы. Сотрудники порой жалуются на бюрократию, однако поскольку отдел, рассчитывающий заработную плату, должен взаимодействовать с местными, федеральными, а также привязанными к штату агентствами, вариантов нет. Из-за сложности местных и относящихся к уровню штата правил начисления заработной платы и нормативов налоговой службы нельзя пускать все на самотек. Соображения о гибкой рамке правил, программ и нормативов хорошо ложатся на арт-организацию, когда дело доходит до ее бюрократического структурирования. Как мы уже отмечали, некоторые части организации нуждаются в более жестком структурировании, чем другие. И билетной кассе, и отделу, рассчитывающему заработную плату, нужны четко заданные правила, нормативы и регламент. Однако для художника-декоратора, который постоянно работает в региональном театре, слишком жесткая рамка будет не слишком полезна, и ему придется каждый раз, когда он открывает банку с краской, заполнять заявку на ее поставку. Точно так же куратор в музее должен тратить свои силы на ту деятельность, которая привлечет к выставке публику и поможет ее пониманию, а не погружаться в трясину бумажной волокиты внутри организации. тесты — наиболее ​ правильный способ, который может применить арт-менеджер, пытающийся определить меру бюрократизации, подходящую для его организации. Иначе говоря, устанавливать бюрократические процедуры нужно постепенно. Возможно, обнаружатся регламенты, процедуры или правила, которые противоречат друг другу или непонятны, а то и вовсе не имеют никакого отношения к миссии организации. О р га н и з а ц и о н н ая с т р у кт у ра и с х е м а о р га н и з а ц и и Рассмотрим теперь более подробно структурирование арт-организации. Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду 227 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра формальную систему рабочих отношений между людьми и задачами, которые они должны выполнять для достижения заранее установленных целей  . Эти отношения и задачи обычно отражает схе9 организации, которая представляет собой иерархию должностей  . 10 И в мире бизнеса, и в мире искусств жесткое следование схеме организации должно смягчаться здравым смыслом. Важно выстроить организационную структуру так, чтобы было понятно, кто кому подчиняется, перед кем отчитывается и к кому следует обращаться, если нужно что-то сделать. Организационная структура должна помогать работе, а не мешать ей. Если выясняется, что организационная структура мешает достижению целей и решению задач, значит, ее пора пересмотреть. Типичная схема организации должна ясно отражать шесть ее ключевых элементов: разделение труда; виды работ; рабочие отношения; подразделения или рабочие группы; уровни управления; каналы коммуникации  . 11 Разделение труда Каждый элемент схемы организации (квадрат или какая-то иная выбранная геометрическая фигура) представляет определенную зону работ. Каждая такая зона должна обозначать индивида или группу, за которыми закреплено выполнение тех или иных задач организации. На рисунках 6.3, 6.4, 6.5 и 6.6 показано разделение труда в гипотетическом региональном театре, симфоническом оркестре, танцевальной труппе и художественном музее. Рассмотрим рисунок 6.7, на котором показана организационная структура персонала в Национальном музее искусства дикой природы в Плодородной долине (штат Вайоминг), существовавшая там в апреле 2007 г. (см. подробнее: <www. wildlifeart. ющего постановочной частью. Тот сообщает художественному руководителю, а он — управляющему ​ директору. В теории руководители высшего звена должны решить, что им нужно, а потом это решение должно быть передано вниз по иерархической лестнице. Hill Ch.W.L., McShane S. L. Management. York: McGraw-Hill 12 Principles of New Irwin, 2008. P. 189. 236 Гл а в а 6 . С о з д а н и е о р га н и з а ц и и и о р га н и з а ц и о н н ы й д и з а й н Фраза «в теории» используется здесь для того, чтобы напомнить читателю: при работе не всегда то, что должно быть, соответствует тому, что происходит на самом деле. Отчасти это связано с влиянием неформальных отношений между сотрудниками и структурами, которые складываются при продолжительной совместной работе. Н еф о р м а л ьн ая с т р у кт у ра о р га н и з а ц и и У каждой организации есть своя неявная неформальная структура. Хорошие менеджеры постоянно помнят об этом и используют эту скрытую структуру в своих интересах. В то же время они обязаны заметить, когда такая неформальная структура начинает вредить организации и мешать достижению общих целей и решению стоящих задач. Одной из причин наличия неформальной структуры является то, что она заполняет пробелы в структуре формальной. В организации взаимодействуют друг с другом люди, и это порождает сложность, неподвластную ни одной схеме. Изобретательные сотрудники всегда найдут способ осуществить свои намерения — используя ​ формальную структуру или вне ее. Предположим, менеджеру цеха по производству декораций нужна новая настольная пила, однако технический директор месяцами не удовлетворяет его просьбу. На вечеринке труппы начальник цеха невзначай сообщает заведующему постановочной частью, что мастерская могла бы ускорить сборку декораций, если бы там была новая пила. Если начальник цеха умело использует эту неформальную систему коммуникаций, он в конечном счете может получить нужную ему пилу так, что технический директор даже не узнает об этом. Способность достать все, что нужно, обойдя систему, повысит также его авторитет среди работников цеха. При этом начальник цеха может, сам того не осознавая, послать сотрудникам сигнал, говорящий, что вполне реально и допустимо обойти вышестоящего начальника, если это нужно для дела. Проблемы, присущие неформальной системе Приведенный выше пример указывает на некоторые проблемы наличия неформальной структуры. Ее существенный недостаток 237 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра в том, что она оттягивает силы от важных задач организации. Такая теневая организация зачастую более озабочена личным статусом. Еще одна трудность заключается в том, что неформальная организация сопротивляется переменам. Можно поставить новые задачи и направить ресурсы на введение новой процедуры, но если произойдет неформальное объединение вокруг «старых порядков», такие усилия окажутся тщетными. Как показывает пример с настольной пилой, неформальную структуру обычно сопровождает альтернативная система коммуникации. Ключевой элемент этой неформальной системы состоит в механизме распространения слухов. Кухня слухов — ​ о снова неформальной коммуникации в любой организации. Хорошим менеджерам важно понимать, как в их организациях работает такая система, чтобы владеть информацией о том, что сотрудники действительно говорят об условиях труда и своей работе. Время от времени менеджеру полезно и самому воспользоваться этой кухней, чтобы распространить нужную для него информацию. Например, пустить слух, что высшее руководство недовольно невыполнением новых правил о запрете курения. Такой умело пущенный слух может привести к более строгому выполнению правил, если сотрудники решат, что им грозят некоторые санкции. С т р у кт у ра с т оч к и з р е н и я а р т - м е н е д ж е ра Общие замечания Сложность организационной структуры следует напрямую соотносить с масштабом деятельности. В любом случае правильно не усложнять структуру. Если основная задача арт-организации —​ развивать тот или иной вид искусства и служить публике, разветвленные организационные системы будут отвлекать время и энергию от главной цели. Говоря об организационном дизайне, нужно иметь в виду пять элементов, которые на него влияют, — страте- ​ гию, людей, размер, технологию и среду  . В области искусства 13 наиболее важны три из них — ​ с тратегия, люди и размер. 13 Schermerhorn J.R., Jr. Management for Productivity. P. 167. 238 Гл а в а 6 . С о з д а н и е о р га н и з а ц и и и о р га н и з а ц и о н н ы й д и з а й н Стратегия Структура организации должна поддерживать ее общую стратегию. Например, целью основания новой региональной оперной труппы может быть скорейшее создание базы абонентов. Стратегией для построения этой базы может быть выбор репертуара с хорошо узнаваемыми произведениями и приглашение знаменитых исполнителей, поэтому организационный дизайн должен подталкивать сотрудников к тому, чтобы они больше внимания уделяли артистам и выполняли задачи организации по маркетингу, связям с общественностью и продаже билетов. Для максимизации ресурсов стратегия также должна предполагать минимизацию издержек. Один из способов решения этой задачи — аренда ​ на сезон всех декораций и костюмов. Тогда труппе понадобится лишь сравнительно небольшая постановочная часть и не придется нанимать постоянных сценографов. Но через несколько лет может быть разработана стратегия, направленная на расширение аудитории путем распространения дополнительной информации в регионе или с помощью программ привлечения посетителей. Теперь цель организации — нанять ​ директора, занимающегося гастролями, и персонал для продвижения и поддержки оперных программ в школах. Возможно, для этого необходима реорганизация какой-либо области в рамках уже существующей структуры организации, что позволит сэкономить на найме нового персонала. Так или иначе определенные изменения в организационный дизайн придется внести. Одна из причин, по которым новые программы деятельности в организации иногда не работают, заключается в том, что никто не подумал о том, что для этого нужно сделать и кто будет этим заниматься. Без тщательного осмысления структуры работ организация быстро нагрузит сотрудника чрезмерным количеством задач. Люди Наиболее важный элемент любой организации — это ​ люди, в ней работающие. Для а ма матричной организации театральной труппы мается организацией и может работать в разных отделах. Когда прибывает приглашенный режиссер или хореограф для подготовки какого-то представления, у этого штата появляется новый босс — ​ р уководитель специального проекта. Хороший руководитель постановочной части сумеет распознать такую матричную 245 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра структуру и выстроить каналы коммуникации так, чтобы отслеживать все накладывающиеся друг на друга проекты. Ко о рд и н а ц и я Еще одно важнейшее понятие при организации того или иного предприятия — ​ э то координация. Ее можно разделить на вер тикальную и горизонтальную. Вертикальная координация определяется как «использование иерархии полномочий для осуществления интеграции различных отделов и проектов в рамках деятельности одной организации»  . Вертикальная организация разделяется 17 на четыре сферы — цепочку ​ управления, диапазон контроля, делегирование полномочий и централизацию и (или)/децентрализацию. Каждая из них так или иначе применима к арт-группам. Горизонтальная координация обозначает просто осуществление на одном уровне организации интеграции разных действий. Многие арт-организации используют эту стратегию для развития сотрудничества между разными отделами. Вертикальная координация Цепочка управления Классическая теория менеджмента, в том числе 14 принципов управления Анри Файоля (см. подробнее главу 3), утверждает, что «должна существовать четкая и прочная цепочка управления, связывающая каждого человека в организации со все более высокими уровнями власти»  . Это и есть так называемый линейный принцип 18 управления. Армия — ​ л учший пример наиболее полного применения подобной цепочки управления. Здравый смысл показывает, что в организации, где нет четкого представления о власти и прозрачных каналов коммуникации, возникнут проблемы. В то же время не всегда неразрывная цепочка управления внутри организации возможна. Например, небольшая арт-организация нанимает административного помощника, который будет работать на несколько человек и отделов. Если судить по документам, должностная инструкция говорит, что «административный помощник подчиняетSchermerhorn J.R., Jr. Productivity. P. 173. 17 Management for 18 Ibid. P. 174. 246 Гл а в а 6 . С о з д а н и е о р га н и з а ц и и и о р га н и з а ц и о н н ы й д и з а й н ся управляющему директору». Однако организация растет, и помощника начинают просить выполнять работу для художественного руководителя, нового директора по маркетингу, недавно сформированного отдела по сбору средств и т. д. Если только этот сотрудник не силен в управлении временем и расстановке приоритетов, в работе могут появиться задержки, а что-то и вовсе не будет сделано. В данном примере слишком многие люди имеют право требовать от административного помощника сделать ту или иную работу. Ирония заключается в том, что административный помощник, чтобы просто выжить на свой работе, часто становится тем человеком, который сам определяет, какую работу для кого следует сделать и когда именно, то есть фактически превращается в менеджера нескольких начальников. Такое явление часто наблюдается в академических отделах колледжей и университетов. У «секретаря факультета» часто просят помощи многие факультетские сотрудники и персонал. Чтобы справиться с рабочей нагрузкой, помощник определяет, когда сделать ту или иную работу, занимаясь менеджментом самого себя. Административный помощник нередко превращается в фактического босса отдела, поскольку на самом деле именно он определяет, какая работа будет выполнена. Диапазон контроля С помощью понятия «диапазон контроля» описывается количество подчиненных одному человеку. Не существует твердых правил относительно того, насколько велик или мал должен быть диапазон контроля того или иного человека в организации. Однако здравый смысл подсказывает, что в какой-то момент становится невозможным уследить за тем, что происходит, если подчиненных окажется слишком много. При определении диапазона контроля важны следующие факторы: (1) сходство контролируемых функций; (2) физическая или ть за границы отделов. Как уже отмечалось, управление проектами во многих арт-организациях требует горизонтальной координации. Для успешной постановки, концерта или выставки часто нужно, чтобы разные отделы сотрудничали и общались друг с другом на протяжении довольно длительного промежутка времени. Например, помощник режиссера должен иметь 250 Гл а в а 6 . С о з д а н и е о р га н и з а ц и и и о р га н и з а ц и о н н ы й д и з а й н возможность функционального подхода к координации. Такие полномочия позволяют ему обходить формальную цепочку управления. Когда проблема требует мгновенного решения, помощник режиссера может отдать распоряжения в обход традиционной иерархии. координация типична при формировании постановочной команды для проведения того или иного мероприятия. Командный менеджмент как инновационный подход для решения проблем в бизнесе, неизменно используемый в последние 30 лет, является, по сути, стандартной процедурой в искусстве. Без горизонтальной координации театральное или танцевальное мероприятие, концерт или выставка просто не пройдут так, как надо. Р о с т о р га н и з а ц и и Кажется, организациям удается расти, превосходя исходные ожидания. По одному остроумному замечанию, «число людей в любой рабочей группе обычно растет независимо от объема работы, которую нужно выполнить»  . 22 На каждом новом цикле стратегического планирования нужно уделять едва ли не постоянное внимание росту штата. Когда новые планы осуществляются, объем работ обычно увеличивается, нанимаются новые сотрудники, уровней управления становится больше. У начальника постановочной части, например, появляются три помощника. Секретарь превращается в офис-менеджера с тремя административными помощниками. Рост влечет за собой увеличение издержек организации. Однако цикла, связанного с перегрузкой существующего штата и наймом новых сотрудников, которые помогли бы снизить нагрузку, перегрузкой бюджета и сокращением новых недавно нанятых сотрудников (что снова ведет к перегрузке исходных штатов) и т.  д ., можно избежать, если сохранять контроль над планированием. Как уже отмечалось, один из ключевых элементов планирования — ​ т щательная фиксация пройденного пути. Отслеживание роста того или иного отдела за определенный период времени может оказаться полезным способом контроля роста. Сравнивания увеличение штатов арт-организаций в последние 30 лет, мне уда22 Bloch A. The Complete Murphy’s Law. Los Angeles: Price Stern Sloan, 1990. P. 62. 251 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра лось выяснить, что увеличение на 25–125% было вполне обычным явлением. Это обстоятельство заслуживает особого внимания, по- скольку программы многих организаций увеличились лишь на 5–10%. Менеджеры должны относиться к организационному дизайну как к творческому вызову, а не бремени. Как уже говорилось, работа менеджера состоит в том, чтобы уметь предвидеть и решать проблемы. Недостаточное внимание к проблемам организационного дизайна способно привести к существенным просчетам в действиях и, в конце концов, к краху организации. Ко р п о рат и в н ая к ул ьт у ра и сф е ра к ул ьт у р ы и и с к ус с т в а За последние 30 лет эксперты по менеджменту выяснили, что теория не всегда может объяснить работу организаций. Как и следовало ожидать, ни одна теория организационного дизайна не способна учесть все переменные, влияющие на бизнес. Один из наиболее интересных подходов к анализу того, как организации функционируют за пределами собственных схем и диаграмм отчетности, использует принципы антропологии для изучения того, что называют корпоративной культурой организации. Это понятие стало настолько популярным, что запрос в Google со словами «корпоративная культура» выдает миллионы ссылок на источники по этой теме. Базовая предпосылка применения антропологии к организациям заключается в том, что фирмы создают собственные социальные системы. В типичном случае такие социальные системы развиваются вокруг общих ценностей, убеждений, мифов, ритуалов, языка, паттернов поведения руководства и сотрудников. Все эти аспекты социальной системы сохраняются многие годы жизни организации. Менеджеру может нравиться структура, регламенты и процедуры компании, но все эти моменты не обязательно являются причиной, по которой люди выбирают работу в этой организации. Даже случайный наблюдатель трудового поведения заметил бы, сколько времени тратится на социальное взаимодействие во время работы. Такие словно бы случайные взаимодействия способствуют оформлению социальной системы, которая превращается в корпоративную культуру организации. 252 Гл а в а 6 . С о з д а н и е о р га н и з а ц и и и о р га н и з а ц и о н н ы й д и з а й н Уровни корпоративной культуры Книга Эдгара Шейна «Руководство по выживанию в корпоративной культуре»  —доступный и полезный для арт-менеджеров 23 источник. Автор выделяет и рассматривает факторы, влияющие на корпоративную культуру и поддерживающие ее: артефакты, общие ценности и предпосылки, действующие по умолчанию  . 24 Артефакты обнаруживаются на верхнем уровне культуры организации; они проявляются в том, что «вы видите, слышите и чувствуете вокруг»  . Например, в арт-организации тип помещения, 25 занятого под офис, качество мебели, используемой персоналом, могут быть истолкованы в качестве подсказок, указывающих на корпоративную культуру. Так, организация располагается в старом здании, а офисная мебель — старая ​ и ветхая. Сотрудники порой одеты довольно свободно; есть выделенная зона для общей работы; столы завалены бумагами и папками, а двери в отдельные кабинеты, если таковые имеются, в большинстве случаев открыты. Достаточно одного взгляда, чтобы эти внешние приметы позволили получить первые сведения о культуре организации и составить первое впечатление о том, как люди взаимодействуют друг с другом и в совместной работе. Отмечая общие для организации ценности, Шейн указывает на то, что часто информация о них обнаруживается в разных источниках, например — ​ в опубликованных материалах о стратегиях, целях, миссии, видении. Кроме того, можно поискать инсайдеров, которые разъяснят вам, что представляет собой организация. Антропологи называют их информаторами, от бесед с которыми значительной степени зависят попытки понять, что именно происходит в организации  . В артистической среде общие ценности 26 подкрепляются эмоциями, связанны и и познакомиться с ее культурой, можно начать ее менять, чтобы успешнее достигать общих целей, зафиксированных стратегическими планами. Важно помнить о том, что культура организации не статична, но находится под воздействием внутренних и внешних сил, меняющих ее. Schein E. H. Guide. P. 19. 27 The Corporate Culture Survival 28 Ibid. P. 16. 254 Гл а в а 6 . С о з д а н и е о р га н и з а ц и и и о р га н и з а ц и о н н ы й д и з а й н С од е ржа н и е гл а в ы в к рат ко м и з л ож е н и и Организации — это ​ собрания совместно трудящихся людей на основе разделения труда и для достижения общей цели. Структурирование организации и ее строение проясняют, что именно делает каждый сотрудник, кто за что отвечает, каковы каналы коммуникации и распределение ресурсов. Менеджеры должны заниматься организацией, будучи нацелены на результаты. Организационная структура и схема организации предоставляют операционную карту. Во всех организациях есть неформальные структуры, за которыми менеджеры должны следить. Организации способны использовать функциональные, секторные или матричные структуры, а также их разные сочетания. Эффективной работе способствуют вертикальные и горизонтальные структуры, а также координация. Во всех организациях система социальных отношений задает определенную культуру поведения, а сильное руководство способствует установлению корпоративной культуры. На организационный дизайн влияют культура и социальные системы. Дополнительные материалы, связанные с темой строительства организации и организационным дизайном, можно найти на сайте <www.managementandthearts.com>. Вопросы и задания 1. Каковы формальная и неформальная организационные структуры театральной, танцевальной, музыкальной, художественной кафедры или кафедры по управлению искусством и культурой в ва- шем колледже или университете? Действительно ли эти структуры поддерживают основную задачу кафедры? Объясните. Как можно реорганизовать кафедру, чтобы она более эффективно поддерживала основную задачу университета? 2. Известны ли вам примеры провала в вертикальной или горизонтальной координации на проекте или постановке? Были ли вы связаны с этими проектами? Как улучшить системы координации, чтобы минимизировать проблемы в будущем? 3. Основываясь на вашем опыте, приведите как можно больше примеров, описывающих ценности, паттерны поведения, формы языка, обычаи и ритуалы, которые характеризовали бы корпоративную культуру организации. 255 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра Кейс Практика слияния арт-организаций как прием более эффективной организации ресурсов не имеет в США большого распространения. Слияние в 2002 г. Симфонического оркестра Юты и Оперы Юты было отчасти обусловлено финансовыми причинами. Приведенная ниже статья из газеты отображает состояние дел весной 2006 г. Информацию по последующим событиям можно найти в сетевом архиве газеты «The Tribune» (см.: <www.sltrib.com>). Salt Lake #8; Дженифер Баррет Альянс «Симфонический оркестр и Опера» стремится восстановить финансовую гармонию Год назад казалось, что альянс «Симфонический оркестр и Опера Юты» (Utah Symphomy & Opera — US ​ & O) стоит на грани финансовой катастрофы. Продажи билетов, как и пожертвования, падали, а финансовые резервы быстро истощались. Заголовки возвещали грустные новости, и попечители начали беспокоиться о том, что любимые ими симфонический оркестр и опера могут прогореть. Однако генеральный директор Симфонического оркестра Юты Анн Эверс и музыкальный руководитель Кит Локхарт говорят, что все это было к лучшему. —  То, что не убивает, делает нас сильнее, — ​ с казал Локхарт. Прогноз для US & O теперь «достаточно оптимистичный» — ​ э ту фразу цитировали как мантру менеджеры, музыканты и попечители. И в самом деле, есть основания надеяться на лучшее: продажи билетов растут, увеличивается количество пожертвований. Однако судьба института пока не ясна. Администраторам нужно сохранить рост показателей и справиться с постоянными проблемами, такими как сохранение Музыкального фестиваля в Долине оленей. В феврале 2005 г. представители оркестра сообщили средствам информации, что у & есть проблемы. Через два года после слияUS O ния симфонического оркестра и оперы, произошедшего в 2002 г. (этот альянс был предложен для экономии средств), дефицит организации вырос до 3,4 млн долл., и альянс существова ных арт-организаций там, где вы живете? 3. Какое слияние, по вашему мнению, скорее достигло бы успеха —​ театральной труппы с танцевальной или же оркестра и оперной труппы? Почему? 4. Какие особенности корпоративных культур арт-организаций полезно рассмотреть при слиянии? Что вы можете сказать о культуре оперной труппы и симфонического оркестра? Глава 7 Человеческие ресурсы и искусство Привлечение, наем и сохранение продуктивных сотрудников — ​ в се это, очевидно, нужно фирмам, если они стремятся достичь совершенства в своей работе. Поскольку уровень вознаграждения напрямую влияет на число соискателей, претендующих на работу в данной организации, важно, чтобы заявления о приеме на работу подавали правильные люди. Эдвард Э. Лолер III источник: Lawler E. E., III. Rewarding Excellence: Pay Strategies for the New Economy. San Francisco: Jossey-Bass Publisher, 2000. К л юч е в ы е с л о в а Планирование человеческих ресурсов должности Знания, навыки и способности ( knowledge , skills , and abilities —​ KSAs) Рабочая матрица Комиссия США по равным возможностям в области занятости ( Equal Employment Opportunity Commission — ​ E EOC) Обучение на рабочем месте ( onthe-job training — ​ O JT) Незаконное увольнение с работы Трудоустройство с правом увольнения по желанию одной из сторон Национальный совет по трудовым отношениям (National Labor Relations Board — ​ N LRB) 261 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра В д в у х предыдущих главах рассматривались планирование и организационный дизайн. Мы выяснили, что миссия организации — ​ э то основание, на котором строятся стратегический и текущие планы. Миссией определяются также цели и задачи организации. Планами руководствуются при использовании человеческих и финансовых ресурсов, чтобы достичь цели организации и решить поставленные задачи. Организация нацелена на превращение планов из идеи в реальность. Менеджер, занимаясь строительством организации, делает это так, чтобы она выполняла планы. Структура организации, каналы коммуникации, сочетание вертикальной и горизонтальной координации с матричной структурой — благодаря ​ всему этому выстраивается взаимодействие между отделами и проектами. Отделы же и другие подразделения создаются для эффективной поддержки планов. д р о в о е о б ес п еч е н и е о р га н и з а ц и и Следующая стадия в процессе создания организации — обеспече​ ее кадрами. В этой главе рассматриваются человеческие ресурсы, необходимые для обеспечения миссии организации и поддержки ее стратегического и текущих планов, что является ключом к успеху или провалу всего предприятия. Стратегический и оперативный планы организации должны также включать задачу комплектования организации кадрами. Необходимо тщательно прописывать должностные инструкции и регулировать сложные рабочие отношения между сотрудниками в организации. Арт-организации сталкиваются со множеством проблем, когда им нужно набирать штат. Как отмечено в эпиграфе к этой главе, ключ к успеху организации — правильные ​ люди. К сожалению, рынок рабочей силы в сфере искусства и некоммерческих организаций часто не обеспечивает того уровня компенсаций и льгот, к которому стремятся многие люди, особенно менеджеры и управленцы. Отсутствие конкуренции при предоставлении льгот и компенсаций способно привести к тому, что найти подходящего человека окажется непросто. Еще сложнее на рынке труда исполнителям, дизайнерам и специалистам. Постоянная занятость в сфере искусства встречается не часто; вторая или даже третья занятость — ​ н е редкость для многих. 262 Гл а в а 7 . Ч е л о в е ч е с к и е р е с у р с ы и и с к у с с т в о Арт-менеджер должен разбираться в трудовом законодательстве; ему необходимо владеть искусством переговоров. Разные группы сотрудников организации могут быть представлены несколькими профсоюзными организациями, и у них могут быть разные сроки действия контрактов. Поиск нужных людей на ту или иную должность, их сохранение, повышение их квалификации —​ постоянный и никогда не прекращающийся процесс. У ко м п л е кт о в а н и е о р га н и з а ц и и ка д ра м и Любая организация стремится выбрать для себя лучших из имеющихся кандидатов. Отыскать самых талантливых, квалифицированных и мотивированных людей, которые стали бы с вами работать, — задача ​ намного более сложная, чем это может показаться на первый взгляд. Чтобы яснее показать, как решается эта задача, разобьем процесс укомплектования организации кадрами на шесть этапов: (1) планирование; (2) рекрутинг; (3) отбор; (4) ориентировка, или введение в должность; (5) обучение и (6) замена  . Мы 1 также рассмотрим то, как этот процесс меняется в зависимости от конкретной области — в ​ драматическом театре, в музыкальном или оперном, в оркестре и музее. На рисунке 7.1 показан общий план всей системы управления человеческими ресурсами. Как и следовало ожидать, на схеме заметны вариации между разными видами искусства, а также внутри видов. В бизнесе несколько тяжеловесная фраза «планирование человеческих ресурсов» означает просто анализ потребностей в персонале и выделение различных видов деятельности, необходимых для эффективной работы организации. Во многих крупных корпорациях менеджер обозначает конкретные кадровые потребности, что- бы определить, какие именно кадровые ресурсы необходимы. Затем он переходит к работе с отделом кадров или отделом по поиску персонала, чтобы найти требуемых сотрудников. Поскольку в большинстве арт-организаций нет специальных отделов кадров, для менеджера особенно важно разбираться в трудовом законодательстве, регулирующем наем и увольнение сотрудников. Ошибки в управлении персоналом могут дорого обойтись. Все чаще оргаSchermerhom J.R., Jr. Productivity. 2nd ed. York: 1 Management for New John Wiley & Sons, 1986. P. 241. 263 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ: укомплектование организации персоналом 1. Анализ содержания работы 2. Описание вакансии и объявление о ней • необходимость создания рабочей позиции; • определение главной функции работника; • непосредственный начальник исполнителя • список обязанностей работника; и кому подотчетен; • анализ обязанностей работника: • функции; – трудовая деятельность, • обязанности; – рабочие инструменты, • профессиональные требования; – контекст работы, • необходимый опыт работы; – трудовые стандарты, • компенсация; – квалификация; • социальный пакет; • одобрение менеджментом • порядок и сроки подачи заявления 3. Рекрутинг и отбор 4. Ориентировка, или введение • внутренний или внешний; в должность, и обучение • реклама; • подробный обзор рабочих функций • сетевые связи и ссылки; и обязанностей; • анализ заявлений; • испытательный срок; • собеседование и (или) прослушивание; • варианты обучения: • проверка рекомендаций; – обучение на рабочем месте, • предложение и одобрение кандидатуры – ротация, – коучинг, – исполнение по образцу, – ученичество; • оценка и обратная связь Рис. 7.1. Управление человеческими ресурсами и укомплектование организации персоналом низации оказываются втянутыми в судебные разбирательства из- за неверных кадровых решений. Если принять во внимание неформальные обстоятельства, нередко сопровождающие наем множества людей в сфере искусства и культуры, подобных судебных процессов могло бы быть еще больше. Давайте рассмотрим этапы планирования подбора кадров, необходимых для того или иного выступления или выставки. Анализ содержания работы Бесспорно, что любая арт-организация старается иметь в своем штате наиболее талантливых творческих и технических раб я в магистратурах и получение соответствующей степени по искусству или по изобразительному искусству рассчитаны на два-три года. Избавить себя и претендента от путаницы можно, сразу ясно указав уровень компенсации. Социальный пакет Термин «полный социальный пакет» обычно означает следующее: • • медицинское страхование; • • страхование жизни; 270 Гл а в а 7 . Ч е л о в е ч е с к и е р е с у р с ы и и с к у с с т в о • • страхование на случай нетрудоспособности; • • пенсионные взносы. Предложение социального пакета в арт-организации во многих случаях связано с бюджетным решением. Стоимость такого пакета может покрывать до 40% заработной платы сотрудника. Важно помнить о том, что организация как работодатель должна выплачивать долю социального страхования и другие налоги, составляющие часть стоимости социального пакета сотрудника. Кроме того, во многих арт-организациях предполагается, что сотрудники будут выплачивать какую-то долю медицинского страхования сами. Эта доля может достигать 50%. Порядок подачи заявлений В последнем разделе объявления о вакансии объясняется, что требуется для подачи заявления, в какие сроки оно должно быть подано и кому отправлено. В этом разделе описания вакансии целесообразно разместить и замечания относительно претендентов из тех или иных групп населения. Также здесь можно отметить, что организация участвует в процессе обеспечения равноправия при трудоустройстве. б щ ая м ат р и ц а д ол ж н о с т е й На первых стадиях формирования арт-организаций следует потратить некоторое время на то, чтобы проанализировать, какое минимальное количество людей необходимо для ведения деятельности. Эту задачу лучше всего решать, выделив ключевые функции, определенные миссией организации. Например, давая концерты камерной музыки, необходимо приложить определенные усилия, чтобы продать билеты на конкретные выступления в определенный день и в определенном месте. Для этого понадобится человек, который возьмет на себя задачу по продвижению и рекламе этих концертов. Если бюджет организации не позволяет нанять человека на эту работу, кому-то все равно придется выполнять эти функции. В небольших организациях взять на себя функции по рекламе цикла концертов, когда станет известно их расписание, может надежный волонтер или штатный сотрудник. Независимо от того, кто именно будет выполнять эту работу, ее описание с перечнем четко сформулированных обязанностей позволит сделать ее хорошо. 271 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра Должностные инструкции должны содержать обязанности персонала, соответствующие миссии и целям организации и ее планам. Количество полностью или частично занятых сотрудников и подрядчиков, а также их соотнесенность с графиком выступлений или расписанием выставок — ​ э то основание для текущего бюджета организации. Если заработная плата и социальный пакет часто составляют до 80% бюджета арт-организации, важно, чтобы картина общего обеспечения организации кадрами была четкой, и это тоже является обязанностью менеджера. Например, когда приходит время начать новую программу или проект, полезно взглянуть на организационную структуру с этой точки зрения. Понимание необходимых изменений и возможность предвидеть кадровые перестановки обязательно упростят процесс планирования. О г ра н и ч е н и я п р и ко м п л е кт о в а н и и ка д р о в Затраты, связанные с наймом сотрудника на определенную позицию, играют ключевую роль в ограничениях, с которыми сталкиваются менеджеры. Например, нанимая административного помощника с зарплатой 20 тыс. долл., следует помнить, что затраты первого года будут включать по крайней мере еще 8 тыс. долл. на социальный пакет и налоги. Если планируется штатная позиция на пять лет за 28 тыс. долл., а предполагаемый уровень инфляции составит 3%, затраты на зарплату и социальный пакет по этой позиции к пятому году превысят 32 тыс. долл. И это без учета оборудования рабочего места или дополнительного обучения, которое может потребоваться сотруднику. Обосновывая затраты на дополнительного сотрудника, нельзя забыть о постоянно усложняющемся трудовом законодательстве США, регулирующем наем и увольнение работников. Государственное регулирование Арт-организации не всегда освобождаются от правил и нормативов, регулируемых законодательством и ограничивающих наем. Правила Комиссии США по равным возможностям в области занятости (The Equal Employment Opportunity Commission — EEOC; ​ см.: <www. eeoc.gov>) распространяются на все частные и государственные организации, нанимающие 15 и более человек. Кроме 272 Гл а в а 7 . Ч е л о в е ч е с к и е р е с у р с ы и и с к у с с т в о того, законы некоторых штатов дополняют различные федеральные законы. В главе 4 рассматривалось влияние политической и правовой среды на арт-организации. Приведем примеры некоторых важных элементов федерального законодательства, влияющих на процесс найма: • • статья VII Закона о гражданских правах (1964) и Закон о равных возможностях трудоустройства (1972) запрещают трудовую дискриминацию на основе расы, цвета кожи, религии, пола или национального происхождения; • • Закон о равной оплате труда (1963) запрещает дискриминацию при установлении заработной платы на основе пола. Закон требует равной оплаты одного и того же труда независимо от пола; • • Закон о дискриминации по возрасту (1967; поправки: 1973) защищает людей 40–70 лет от дискриминирующего найма; • • Закон о реабилитации (1973) устанавливает программы положительной дискриминации в найме, назначении и повышении людей с ограниченными возможностями; • • Закон о принудительном выходе на пенсию по достижении предельного возраста (1973) и Закон о пенсионном обеспечении наемных работников (1974) были направлены на запрет принудительного ухода на пенсию ранее 70 лет. Законодательством также гарантируются некоторые пенсионные права наемных работников; • Закон о конфиденциальности (1974) дает наемному работнику право просматривать рекомендательные письма, содержащиеся в их личных досье; • • Закон о дискриминации по признаку беременности (1978) требует, чтобы материнство и беременность юридически трактовались как нетрудоспособность; • • иммиграционная реформа и Закон о контроле за иммиграцией (1986) требуют, чтобы работодатели проверяли личность и наличие разрешения на работу у всех своих наемных с обен контролировать загрузку и разгрузку грузовиков на местах представлений. Некоторые штаты называют «Right to Work States», то есть это штаты, которые дают право на труд не членам профсоюза, а потому профсоюзы в них располагают меньшей властью Wachtel H. M. Economy. 2nd ed. York: 3 Labor and the New Harcourt Brace Jovanovich, 1988. P. 373. 274 Гл а в а 7 . Ч е л о в е ч е с к и е р е с у р с ы и и с к у с с т в о в решении вопросов найма и трудоустройства. Тем не менее центр исполнительского искусства в таком штате (а всего их 22) может иметь договор с различными профсоюзами. Однако в штате, предоставляющем право на труд не членам профсоюза, от вас не могут потребовать вступить в тот или иной конкретный профсоюз ради сохранения вашего рабочего места. Отдел кадров арт-организации должен учитывать множество правил и нормативов, которые обычно связаны с профсоюзным договором. Эту тему мы рассмотрим ниже, в разделе «Профессиональные союзы и искусство». Рекру тинг В зависимости от ситуации, вариантов заполнения штатной позиции может быть как много, так и мало. Разброс этих вариантов связан с ограничениями, налагаемыми на общие договорные отношения работников и работодателей. Если нужен еще один электрик для установки осветительной аппаратуры в профсоюзном театре, местная профсоюзная организация пришлет того, кого сможет привлечь к этой работе. Но если нужен главный электрик в театральном комплексе, возможно, понадобится предпринять те же шаги, что и в случае найма работника на оплачиваемую должность. Три этапа рекрутинга для стандартной административной позиции — ​ э то реклама вакансии, отбор возможных кандидатов и оценка возможных кандидатов из списка финалистов. Внутренний рекрутинг Как известно, многие позиции в штате организации заполняются до того, как становится известно об открытии вакансии повсеместно. В компаниях, поддерживающих курс на продвижение собственных сотрудников, распространен внутренний рекрутинг. Например, если работника наняли в качестве помощника директора музея по маркетингу и он знает, что программа продвижения по службе отдает предпочтение кандидатам из самой организации, возможно, у него будет дополнительный мотив лучше делать свою работу. Не секрет, что многие организации теряют хороших сотрудников потому, что в них нет пространства для карьерного роста. 275 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра Внешний рекрутинг Арт-организации нередко используют двойную стратегию — ​ в нутреннего продвижения и внешнего рекрутинга. Для организаций, стремящихся создать мультикультурный штат, активный внешний рекрутинг — это ​ обычная процедура. Есть разные подходы к внешнему рекрутингу, зависящие от того, кого именно вы ищете. Некоторые организации проводят прослушивания просто для того, что- бы составить базу потенциальных исполнителей на будущее. Такие специализированные издания, как «ARTSEARCH» , мож4 использовать для поиска управленческих и административных кадров, художников, техников и мастеров. Еженедельник «Variety»  5 и другие профессиональные газеты, освещающие события в сфере искусства и индустрии развлечений, предлагают размещать объявления о приеме на работу. Богатство имеющихся на этот счет возможностей ошеломляет и может сбить с толку. Но порой достаточно просто опубликовать объявление о приеме на работу на сайте организации, чтобы привлечь неплохую группу претендентов. Наконец, можно обратиться в профессиональное рекрутинговое агентство, которое займется поиском кандидатов для высших руководящих должностей в организации. Хотя такие услуги потребуют дополнительных расходов, хедхантеры ( headhunter ) неплохо справляются с поиском наиболее подходящих кандидатов на руководящие позиции, такие как директор музея или художественный руководитель театра. Поиски кандидатов на руководящие посты может вести и подкомитет совета директоров. Философия рекрутинга Наиболее распространены два подхода к рекрутингу  . Первый 6 из них предполагает традиционную «продажу», или описание достоинств организации, а второй — «реалистическую», ​ то есть соответствующую времени. В первом случае подчеркиваются досто4 «ARTSEARCH» (АртПоиск) то приводит к различиям в заработной плате внутри организации, что негативно влияет на стратегии рекрутинга. Пытаться привлечь квалифицированных кандидатов на штатные позиции без возможностей карьерного роста, с низкой заработной платой, минимальным (а то и вовсе отсутствующим) социальным пакетом и огромным объемом работы — сложная ​ задача. 277 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра Неудивительно, что в таких случаях заметна большая текучка кадров, особенно на нижнем уровне штатных должностей. Хотя люди именно на этих позициях часто выполняют базовую работу, поддерживающую функционирование организации, занимаясь, к примеру, налогами на фонд заработной платы, продажами билетов, производством декораций или пошивом костюмов. Компетентные и профессиональные административные сотрудники необходимы для того, чтобы организация выполняла все федеральные и местные законы, относящиеся к сбору налогов и налоговой отчетности. Д и в е р с иф и ц и р о в а н н о с т ь ра б оч и х м ес т и а р т - о р га н и з а ц и и Арт-организации должны также учитывать диверсифицированность персонала при наборе штата. Если работники отражают состав сообщества, в котором существует организация, это многое говорит о ее ценностях. Все начинается с простого исследования демографического состава данного сообщества. Оно может привести к большей согласованности найма с этническим и расовым многообразием региона. Тот же вопрос разнообразия относится и к составу совета директоров организации. Опять-таки многообразие сообщества, представленное советом директоров, и разработка соответствующей рекрутинговой стратегии могут принести пользу организации. б о р с о и с кат е л е й Прослушивания Для разных групп сотрудников в области искусства используются разные процедуры отбора. Исполнителей можно отобрать на прослушивании; это зависит от графика работы. Например, большинство региональных театральных трупп теперь проводят прослушивания в Нью-Йорке и нескольких других городах в разное время в течение года. Редко встретишь театральную труппу с актерами, весь сезон работающими в одном и том же театре. Балетные труппы проводят ежегодные просмотры для отбора в постоянную группу танцоров. Небольшие танцевальные труппы пытаются предо278 Гл а в а 7 . Ч е л о в е ч е с к и е р е с у р с ы и и с к у с с т в о ставлять танцорам контракты по меньшей мере на 26 недель. Ведущие танцоры на специальные выступления могут наниматься по мере возникновения потребности. Более крупные региональные оперные труппы, у которых длинные сезоны, обычно прослушивают певцов, музыкантов и отбирают танцоров, готовых постоянно жить в данном городе, а так- же нанимают ведущих певцов и дирижеров для каждого конкретного выступления. Небольшие региональные оперные труппы часто работают с минимальным персоналом и заключают контракты со всеми певцами, танцорами и музыкантами на каждое конкретное выступление. Более крупные оркестры обычно используют метод слепого прослушивания, во время которого музыканты играют за экраном, чтобы можно было судить об их мастерстве, основываясь исключительно на звучании. Конкуренция за места в больших оркестрах весьма велика. Региональные и небольшие оркестры также проводят прослушивания того или иного рода. Однако ограниченное расписание выступлений означает порой, что исполнители сохраняют за собой постоянную работу в качестве учителей музыки в школах или университетах. Процесс прослушивания требует большого объема работы с данными. Досье с фотографиями и списками специальных навыков должны быть составлены так, чтобы из них было легко извлечь информацию. Необходимо помещение для прослушивания с фортепьяно, магнитофоном, гримеркой и площадкой для подготовки. Профсоюзные договоры накладывают ряд ограничений на действия менеджемента. Например, в контракте ассоциации актеров Equity («Право на справедливость»; Actors’ Equity Association —​ АЕА) с Лигой резидентских театров (League of Resident Theatres —​ LORT) содержатся десятки условий проведения прослушивания  . 7 В конечном счете выживание организации зависит от ее способности подбирать подходящие таланты на доступные позиции. Поскольку исполнитель — это ​ «продукт», покупаемый ауди идат B или , если решение организации будет оспорено. Решение о найC может повлечь юридические действия со стороны отвергнутых финалистов. Такой риск вероятен, а этот возможный исход может показаться несколько пессимистичным, однако следует иметь в виду, что каждый год все больше организаций сталкиваются с судебными исками по вопросам найма. 282 Гл а в а 7 . Ч е л о в е ч е с к и е р е с у р с ы и и с к у с с т в о О р и е н та ц и я и о бу ч е н и е Как только происходит наем работника, начинается следующая стадия работы по укомплектованию штата организации — ориен- ​ тирование работника в должности и обучение. Есть множество вариантов того, как осуществляется ориентирование сотрудника. В некоторых организациях устанавливается испытательный период (три или шесть месяцев), во время которого планируются определенные действия, позволяющие познакомить сотрудника с организацией. В других случаях новичка нанимают и просят адре совать все вопросы специально выделенному сотруднику или наставнику. Самый важный элемент в процессе ориентирования — ​ э то социализация нового сотрудника в организации. Новички часто нервничают из-за своей работы. Они хотят получить ответы на беспокоящие их вопросы, понять, соответствуют ли их действия общей логике работы. Неформальные взаимодействия, в которые вступает работник, помогут ему составить впечатление об организации в целом. Чтобы избежать в дальнейшем проблем, лучше всего внести в расписание изучение общей программы организации вместе с новым сотрудником; сначала — когда ​ он только приступает к своим обязанностям; еще раз — ближе ​ к концу испытательного срока. Важно зафиксировать дату, когда вы просмотрели с новым сотрудником все имеющие отношение к его обязанностям материалы. Если возникнут проблемы и сотрудник будет утверждать, что ему никто никогда ничего не рассказывал, такой документ может оказаться полезным. Обучение и развитие В Америке ежегодно тратятся миллионы долларов на обучение и развитие сотрудников. Арт-организации, в силу ограниченности своих ресурсов, обычно не применяют интенсивные образовательные программы. Обучение часто проводится только после того, как новым сотрудником допущены ошибки, приводящие к заметным издержкам. Хотя обучение сотрудника признается существенной издержкой для организации, немногие принимают во внимание финансовые последствия отсутствия программы обучения. 283 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра Обучение на рабочем месте В большинстве арт-организаций используется тот или иной вариант обучения на рабочем месте. Формально такой подход к обучению распространяется на специфические трудовые навыки, которые проверяются наставником через определенные промежутки времени. Тем не менее обычно этот подход предполагает короткие демонстрации ряда операций, после которых ожидается, что сотрудник сможет самостоятельно справиться с порученными ему задачами. Структура обучения на рабочем месте подразумевает сочетание ротации работ, коучинга, то есть консалтинга и тренинга, ученичества и исполнения по образцу. Ротация работ и обучение смежным профессиям. Сотрудники часто переводятся в различные отделы организации, чтобы овладеть разными навыками. Такое обучение помогает, когда работнику надо будет позже замещать того, кого не будет в офисе. Также организации часто проводят обучение своего персонала смежным профессиям. Идея состоит в том, что всегда должно быть два человека, способных выполнять определенный набор задач. Это необходимо на случай, если кого-то не будет на месте или кто-то уйдет на другую работу. Например, наличие только одного человека, который знает, как обрабатывать заказы абонементов, может нанести вред организации, зависящей от ежедневных доходов от продаж. При коучинге, как указывает сам этот термин, новый Коучинг. сотрудник получает особую помощь, касающуюся навыков, связанных с данной работой. Например, опытный рабочий сцены может подстраховать нового члена бригады, когда тот направляет прожектор. Рабочий сцены следит за работой нового сотрудника и предлагает ему советы по улучшению техники работы с прожектором. Тот же метод может применяться и в других случаях. Коучинг сегодня во всем мире является весьма процветающей индустрией. широко используУченичество и стажировка. ется для обучения на рабочем месте, в том числе в области искусства. В идеальном случае ученик, или подмастерье, работает рядом с более опытным сотрудником — наставником. ​ Чтобы система наставничества работала эффективно, ученикам следует давать отдельные задачи, позволяющие им брать на себя существенную долю ответственности. Наставник должен четко определять этапы 284 Гл а в а 7 . Ч е л о в е ч е с к и е р е с у р с ы и и с к у с с т в о обучения и их содержание, что необходимо для овладения ремеслом и профессией. Стажировка в организации — еще ​ один метод отбора и оценки персонала, подходящего для арт-организации. Позиция стажера нуждается в таком же описании обязанностей, как и любая другая позиция в организации. Устанавливая для стажера задачи, требующие определенного уровня профессиональной подготовки, менеджмент организации получает возможность оценить его способности и понаблюдать, как он будет вести себя на работе. Стажировка — ​ э то также ценная возможность обучения студентов, пытающихся приобрести практический опыт в профессии. Многие карьеры арт-менеджеров начинались именно с успешной стажировки. Точно так же стажировка способна стать для человека важным толчком к переосмыслению своих карьерных амбиций. Исполнение по образцу. При исполнении по образцу новый сотрудник наблюдает за работой непосредственного начальника или тренера. Демонстрация того, что ожидается от исполнителя, помогает составить правильное представление об организации. Эта техника особенно важна для сотрудников, которые контактируют с публикой. Например, людям, которые продают абонементы или карточки постоянного посетителя в музеи, нужны специальные навыки, связанные с их деятельностью. Например, они должны уметь осуществить, или разыграть, выданный им сценарий, чтобы провести торговую презентацию. Наблюдение за более опытным сотрудником, который проходит с ними «сцену» презентации, — полезный способ обучения нового сотрудника. О ц е н ка э ф ф е кт и в н о с т и и у в ол ьн е н и е Для замены сотрудника может быть несколько причин. Например, ошибка при отборе. Оказалось, что отобранный сотрудник плохо совместим с организацией или перерос предложенную ему должность. В последнем случае можно перевести человека на другую работу и создать новую вакансию. Бывает и так, что нанятый сотрудник нарушает правила организации, и его нужно уволить. Так- же можно столкнуться с определенным спадом или сокращением бюджета. Тогда потребуется сокращение штатов. Порой сотрудники болеют и на длительное время теряют способность к выполнению работы. Потребность замены работников возникает и в связи 285 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра с выходом кого-то из них на пенсию, призывом на военную службу, смертью или же просто увольнением по собственному же ланию. Оценка эффективности В большинстве организаций есть испытательные сроки как для новых сотрудников администрации, так и для специалистов (более подробно эта тема освещена в главе 9). Испытательный период может длиться три-шесть месяцев. В это время непосредственный начальник должен внимательно следить за рабочими показателями новичка. Обычно для оценки деятельности используются регулярные совещания, позволяющие получить обратную связь, а также специальные возможности обучения. Новичку должно быть предоставлено четкое описание работы; он должен знать, чего от него хотят и каких показателей обязан добиться, как совершенствоваться и после завершения испытательного срока. Цель такого варианта найма с испытательным сроком в том, чтобы предоставить организации возможность уволить того, кто не соответствует ожиданиям работодателя. В арт-организациях разброс различных методов оценок, включающих как формальные, так и неформальные подходы, может быть достаточно широк. Во многих небольших организациях не используются формальные системы оценки из-за ограниченности ресурсов. Отсутствие процесса оценки может породить проблемы, если окажется, что новичок работает не так хорошо, как ожидалось. Если он не удовлетворяет потребностям организации, тогда, возможно, единственным вариантом становится увольнение. Увольнение Увольнение сотрудника — это ​ самый сложный этап в кадровой работе. Очевидно, что при любом увольнении следует действовать остор которую нужно предоставлять, чтобы покрыть расходы волонтеров. Один из хороших источников, в котором можно найти образцы подобных контрактов, это книга Эмили Киттл Моррисон «Навыки лидера: привлечение волонтеров ради успеха организации»*. В этой работе, изданной в 1994 г., предлагаются отличные советы относительно подбора волонтеров для рабо287 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра ты в организации. Также в ней предлагаются полезные критерии подбора членов совета директоров. * См.: Morrison E. K. Leadership Skills: Developing Volunteers for Organizational Success. Tucson, AZ: Fisher Books, 1994. В ол о н т е р ы д л я сф е р ы и с к ус с т в а и к ул ьт у р ы Дополняя штатный персонал, который работает на окладе, волонтеры в арт-организации могут составлять значительную рабочую силу. У волонтерства в самых разных некоммерческих организациях Америки долгая история. Налоговая служба предоставляет определенные льготы волонтерам, которые помогают некоммерческим организациям и тратят на это свои деньги. Управление волонтерами — это ​ часто отдельная область работы в арт-организации. Штатный координатор волонтеров выполняет важную роль, управляя ресурсом, который может сэкономить организации тысячи долларов, идущие на заработную плату персонала. Однако для подбора, обучения, контроля и оценки волонтеров требуются немалое время и значительная энергия. У волонтеров свое отношение к организации, а потому они должны оцениваться по специальным критериям. Большинство активных волонтеров привносят в организацию свежую струю собственного энтузиазма. Волонтеры также могут обладать особыми навыками, которые организация может использовать в таких областях, как реклама, маркетинг, право или бухгалтерский учет. Чтобы эффективно вести дела, недоукомплектованной арт-организации волонтеры могут понадобиться на разных участках дея- тельности. Работая на ключевых направлениях, где штатные ресурсы ограничены, они способны помочь осуществлению миссии организации, достижению ее целей. Однако чтобы деятельность волонтеров была эффективной, описаниям их работы, рекрутингу и обучению следует уделять не меньше внимания, чем оплачиваемому персоналу. При использовании волонтеров следует рассматривать факторы риска, которые менеджмент должен оценить, основываясь на специфике проводимой работы. Например, вряд ли имеет смысл привлекать волонтера-бухгалтера или волонтера-счетовода для повседневной финансовой деятельности организации. В то же время волонтеры могут быть эффективны для работы с клиентами и вла288 Гл а в а 7 . Ч е л о в е ч е с к и е р е с у р с ы и и с к у с с т в о дельцами абонементов, если нужно их продлить. Личная преданность организации способна превратить волонтеров в идеальных торговых представителей. Участие в специальных групповых проектах, таких как подготовка писем для большой кампании по продлению подписки, может стать для волонтеров хорошим опытом установления связей. Многие организации связаны с профессиональными гильдиями, спонсирующими ежегодные мероприятия и помогающими собирать средства. Социальная составляющая может быть весьма полезна для укрепления связей волонтера с организацией. Хорошо управляемой арт-организации нужна система подбора волонтеров, являющаяся составной частью общего рабочего плана. Система подбора волонтеров имеет и свои неудобства. Например, волонтерами трудно управлять так, как управляют персоналом, поскольку они не получают платы. Рабочие отношения между волонтерами и штатными сотрудниками могут оказаться достаточно напряженными, как и любые отношения между сотрудниками. Как быть в случае, если волонтер является еще и крупным спонсором организации? Можно ли оценить его работу как неудовлетворительную? Филип Котлер и Джоан Шефф в книге «Только стоячие места» указывают на то, что организации часто не представляют отдачу от своих волонтеров в полном объеме: «Один менеджер большой группы волонтеров разработал то, что он называет правилом третей. Одна треть его волонтеров трудится изо всех сил почти безо всякого руководства и мотивации, другая треть будет работать только при заметной мотивации и эффективна только при тщательном контроле, тогда как оставшаяся треть не будет работать ни при каких условиях»  . 8 Независимо от того, насколько производительными могут быть волонтеры, хорошо управляемая волонтерская система приносит огромную пользу. Модель многих арт-организаций предполагает волонтерский совет директоров и обычных волонтеров, работающих с оплачиваемым персоналом, поэтому необходимость развития и поддержания жизнеспособной организации требует штатного расписания, допускающего применение труда волонтеров. Ph., Scheff J. Only. Boston, MA: Press, 8 Standing Room Harvard University 1997. P. 427. 289 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра От в ет с т в е н н о с т ь и о б я з а н н о с т и с о в ета д и р е кт о р о в В чем, собственно, заключаются ответственность и обязанности совета директоров? В некоммерческих арт-организациях эта группа образует обладающую определенными и юридическими закрепленными полномочиями коллегию, которая несет главную ответственность за корпорацию. В обычном случае эта группа имеет полномочия служить общественным целям (см. главу 2; особенно подраздел «Юридический статус и финансовые отчеты»), подчиняется законам штата, в котором организация ведет свою деятельность. Совет директоров должен составлять годовые отчеты для штата и представляет собой инстанцию, которая нанимает исполнительного директора или другой руководящий персонал для рабочего управления организацией. К общим обязанностям совета директоров относятся: •  наем, оценка и замещение в случае необходимости главного руководителя; общий контроль над персоналом и менеджментом в целях обеспечения осуществления миссии организации; •  обсуждение и утверждение ежегодного бюджета; •  обсуждение и утверждение годового финансового отчета; •  содействие в сборе средств, необходимых организации для выполнения ее миссии; •  определение общих принципов работы организации и контроль за их выполнением. Отличным источником для темы о советах директоров и управлению ими для исследователей и менеджеров, работающих в сфере искусства и культуры, может быть книга Нэнси Рош и Жаан Уайтхед «Искусство управления: советы директоров в художественно-творческой деятельности»  . Также многие ресурсы доступ9 в Интернете. Например, у Джона Карвера, хорошо известного автора и консультанта, есть книги, курсы и веб-сайт, посвященный этой теме. Дополнительную информацию по теме можно найти на сайте <www.carvergovernance.com>. С о в ет д и р е кт о р о в Как отмечалось выше, один из отличительных элементов многих арт-организаций — это ​ волонтерский совет директоров. Эта групСм.: Roche N., Whitehead J. Governance: Arts. 9 The Art of Boards in the Performing New York: Theatre Communications Group, Inc., 2005. 290 Гл а в а 7 . Ч е л о в е ч е с к и е р е с у р с ы и и с к у с с т в о па представляет весьма сильную составляющую в общем кадровом смешении типичной некоммерческой арт-организации. Взаимодействие между исполнительным директором, персоналом и волонтерским советом может стать проблемой даже для самого опытного арт-менеджера. Рабочие отношения персонала и совета директоров будут подробнее обсуждаться в главе 8. Формирование функционального и продуктивного совета директоров должно следовать тем же принципам, что и комплектование организации кадрами. Размер и обязанности совета директоров обычно определяются в регламенте организации. Типичный совет директоров включает главный исполнительный комитет, обычно состоящий из ключевых персон в таких отраслях, как финансы, маркетинг и сбор средств, а также секретаря, вице-президента и президента совета. Члены совета обычно берут на себя обязанности, находящиеся в рамках их ответственности. совет директоров использует те же инструменты, что применяются при организации персонала. Описание должностных обязанностей, определение четких функций и целей для комитетов, система оценки эффективности волонтеров — все ​ это критически важно для долгосрочного успеха организации. Следует помнить, что если исполнительные директора контролируют объем обязанностей персонала и его трудовую эффективность, то этого нельзя сказать о совете директоров. Руководство совета должно задавать показатели эффективности, определяющие, останется ли волонтер в данном совете. В идеале у организации есть эффективный совет директоров и соответствующие своим обязанности его руководители. Обязанности руководителей и членов совета директоров задаются уставом организации и документами, определяющими принципы политики и процедурные вопросы. На практике же эффективность советов директоров в некоммерческих — ​ д а и коммерческих — организациях ​ может соответствовать какой угодно отметке на шкале эффективности — от ​ самой высокой до самой низкой. Наличие четкого описания работы и указания совета, стремящегося к профессиональному управлению организацией, значительно упростят работу менеджера. 291 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра Из Новостей 6 декабря 2007 г. Нью-Йорк. Актеры и ассистенты режиссера в торгово-развлекательном центре American Girls Place в Нью-Йорке проголосовали в субботу за вступление в профессиональный союз (9 голосов было подано за вступление; 6 — против), ​ что является второй попыткой привлечь ассоциацию актеров к переговоEquity по контрактам этого центра. Первая попытка состоялась в ноябре 2006 г. после неспокойного лета, когда 14 из 18 актеров, работавших в магазине игрушек, объявили двухдневную забастовку. Хотя актеры проголосовали тогда (7 голосов — за; ​ 5 — против) ​ за представительство в ассоциации Equity, как сообщает издание «Backstage», официальное руководство компании American Girls Place оспорило это решение, сочтя, что людей, проголосовавших за него, убедили стать членами ассоциации еще до выборов. «Кампания длилась 18 месяцев. За это время были поданы две петиции, одна из которых была заверена независимым арбитром; прошла забастовка, причиной для которой стали неправомерные действия предпринимателя; одно письмо от актеров подписано поименно; дважды состоялись выборы. Актеры и помощники режиссеров снова выбрали ассоциацию, — говорит ​ Флора Стаматиадес, национальный директор ассоциации Equity и ее специальных проектов. — Мы ​ с нетерпением ждем того момента, когда сможем сесть за стол переговоров и как можно быстрее их завершить». У официального руководства компании есть American Girls Place семь дней на то, чтобы оспорить результаты выборов. Как только Национальный совет по трудовым отношениям утвердит результаты выборов, начнутся переговоры. Источ н и к: Stage Directions. Industry News. 2007. December. П р о ф ес с и о н а л ьн ы е с о юз ы и и с к ус с т в о К числу профсоюзов, связанных с искусством, можно отнести следующие: • Ассоциация актеров «Право на справедливость» (Actors’ Equi t y Association — AEA). Объединяет актеров и помощников режиссеров; • Американская федерация музыкантов (American Federation of Musicians — AFM); • • Американская гильдия музыкальных артистов (American Guild of Musical Artists — AGMA); 292 Гл а в а 7 . Ч е л о в е ч е с к и е р е с у р с ы и и с к у с с т в о • • Американская гильдия артистов эстрады (American Guild of Artists — AGVA); Variety • • Американская федерация артистов телевидения и радио (American Federation of Television and Radio Artists — AFTRA). Объединяет исполнителей; • • Объединение театральных художников (United Scenic Artists — USA). Входят декораторы, художники по костюмам и свету; • • Международный альянс работников театральной сцены (International Alliance of Theatrical Stage Employees — IATSE). Представляет рабочих сцены; • • Кинооператоры США и Канады (Motion Ope Picture Machine rators of the United States and Canada). Сегодня есть возможность просмотреть реально действующие контракты, зайдя на веб-сайты многих из этих профсоюзов. Например, можно увидеть подробный контракт AGMA с несколькими оперными труппами. Во многих из подобных договоров указаны ставки оплаты, дана информация относительно действия договора, расписанная по дням, а также подробно описаны условия и правила труда. На сайте AEA можно скачать файлы для многих других контрактов, заключаемыхс театрами. Крупные арт-организации, такие как Метрополитен-опера в Нью-Йорке, должны заключать договоры со многими профсоюзами. Менеджмент Метрополитен-оперы вынужден заключать контракты со всеми, начиная с музыкантов и заканчивая людьми, которые развешивают афиши на стендах. Музеи, расположенные в больших городах, также должны работать с профсоюзами, представляющими сотрудников различных групп, например охран ников. Ко н т ра кт . О б ра з е ц ф о р м ул и р о в о к Ниже приведены фрагменты контракта ассоциации актеров Equity и Бродвейской лиги (The Broadw А 4855 5049 5528 5776 B+ 4132 4298 4705 4917 B 3434 3572 3910 4086 C‑1 2479 2578 2823 2950 C‑2 2066 2149 2353 2458 D По договорен- По договорен- По договорен- По договоренности Категории сцены определяются еженедельной выручкой от продажи билетов. Категория А — наиболее высокая категория билетных продаж. Источ н и к: <http://www.usa829.org>. 298 Гл а в а 7 . Ч е л о в е ч е с к и е р е с у р с ы и и с к у с с т в о Компании, оставшиеся в Америке, выработали свою стратегию — большая ​ кооперация с рабочими. В профсоюзные контракты стали часто включать дифференцированные тарифные сетки для недавно нанятых сотрудников, урезанные социальные пакеты, суммы, выплачиваемые при досрочном выходе на пенсию, а также видоизменять правила труда, ранее носившие более строгий характер. Многие из изменений дошли и до арт-организаций, коснулись центров исполнительского искусства, продюсеров и профсоюзов. Приняли их без энтузиазма; предположения в отношении мотивов менеджмента были довольно заметны. К сожалению, позиция «мы против них» все еще является весьма существенной частью повседневных отношений работников и менеджмента. Переговоры часто ведутся в стиле «победа — ​ п оражение», что является отражением внутренней борьбы. Корпоративная культура арт-организаций может сыграть важную роль в формировании общего отношения к сотрудникам и понимания ценности их вклада в цели и задачи организации. Если ценности организации выражают установку: «Мы здесь, чтобы достигать как можно более творческих и эффективных результатов, мы ценим и вознаграждаем людей, которые поддерживают такую рабочую этику», — ​ в елика вероятность того, что отношения с профсоюзами будут дружественными. Но если установка менеджмента иная: «Мы не можем доверять им, они все время халтурят и не торопятся доделать работу», — ​ у станавливается рабочая атмосфера подозрений и недоверия. Члены профсоюза и их руководители с большей вероятностью будут реагировать положительно на кооперационную культуру организации, а не конфронтационную. Однако если члены профсоюза, от рабочих сцены до первой виолончели, чувствуют, что менеджменту на них наплевать, может пострадать результат, то есть конечный художественный продукт. Культивирование хороших отношений сотрудников и менеджмента в арт-организации должно быть важным приоритетом на всех уровнях управления, начиная с председателя совета директоров. П од д е рж ка и ра з в и т и е п е р с о н а л а Если арт-организация хочет оставаться успешной достаточно длительное время, у нее должен быть преданный и опытный персонал. 299 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра Единственный способ создать его — ​ п остоянно отслеживать рабочую атмосферу. Хороший менеджер должен разбираться в меняющихся потребностях персонала. Степень вмешательства со стороны менеджера зависит от того, возникли ли проблемы, требующие решения. Психологическая атмосфера на рабочем месте меняется почти ежедневно. Одна из наиболее важных задач менеджера — ​ п рислушиваться к настроению работников. Можно использовать несколько стратегий, которые способствуют поддержанию контакта с сотрудниками. Организации должны разрабатывать постоянно действующие системы, позволяющие регулярно оценивать проблемы сотрудников на рабочем месте. Ежегодные или постоянные оценки, график оценки проектов, производственные совещания, неформальные обеды и ужины, награды за выдающиеся результаты и достижения — все ​ это входит в набор методов, имеющихся у организации (см. подробнее раздел «Системы оценки результативности» в главе 9). Управление карьерой Если организация заинтересована в том, чтобы удержать сотрудника, у нее должна быть выстроена определенная система управления карьерой. Сотрудники должны верить в возможность обучения и роста на рабочем месте. Есть разные способы для того, чтобы сотрудники приобрели долгосрочную привязанность к организации: финансовая помощь для дополнительного обучения; поощрение обучения за пределами организации; внимательное отношение к предложениям сотрудника о совершенствовании его рабочего места и к его профессиональным ожиданиям. Конечно, существуют определенные пределы карьерного развития внутри организации, однако заинтересованность в профессиональном росте сотрудников поможет выработать организационную культуру, в которой люди находятся на первом месте. Например, ошибкой было бы предполагать, что человек, работающий секретарем, способен лишь отвечать на звонки и наводить справки. Верно то, что эта должность не является штатной позицией с большим потенциалом для карьерного роста. Однако за счет тщательного конструирования дополнительных рабочих обязанностей, таких как ассистирование на важном мероприятии или изучение возможностей спон300 Гл а в а 7 . Ч е л о в е ч е с к и е р е с у р с ы и и с к у с с т в о соров, можно привнести в работу сотрудника некоторое оживление, сделав ее более сложной и интересной. Правильные люди в штате Важность комплектования организации персоналом невозможно переоценить. Все четкие и красивые организационные диаграммы, превосходные стратегические планы, сильные декларации о миссии и тщательно спроектированные маркетинговые кампании и мероприятия по сбору средств могут оказаться бесполезными, если не будет людей, которые были бы в состоянии все это осуществить. Необходим персонал с определенной квалификацией, стремящийся к воплощению основной миссии организации и достижению желаемого результата. Как будет показано в главе 8, успех или провал организации напрямую связан с эффективностью ее руководства. Поиск людей на имеющиеся должности и создание продуктивной команды из набранных сотрудников — одна ​ из наиболее сложных задач, с которыми сталкивается менеджер. Снова и снова неспособность создать правильную комбинацию людей на рабочем месте будет приводить к провалу. Симфонический оркестр с блестящим дирижером хорош лишь в том случае, если хороши музыканты оркестра. Демонстрация потенциала самой замечательной коллекции музея невозможна без эффективных кураторов. Динамичный хореограф или режиссер нуждается в не менее динамичных танцорах, актерах или певцах, чтобы завоевать публику и получить ее поддержку. С од е ржа н и е гл а в ы в к рат ко м и з л ож е н и и Комплектование организации кадрами можно разбить на четыре основных этапа: (1) анализ содержания работы; (2) описание вакансии; (3) рекрутинг и отбор; (4) ориентация и обучение. Анализ содержания работы предполагает, что набор персонала осуществляется для решения стратегических и текущих задач организации. Система должностей выстраивается так, чтобы укомплектовать организацию штатом, соответствующим специфике рабочих обязанностей и обладающим ответственностью. Организация должна функционировать в рамках законов, влияющих на наем персонала. Профсоюзные договоры и ограниче301 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра ния — ​ р еальность жизни в сфере искусства. Менеджеры в этой сфере должны уметь вести переговоры по контрактам и владеть спецификой структуры своих организаций, чтобы эффективно работать с профсоюзами. Два главных метода рекрутинга — внутренний ​ и внешний. К рекрутингу относятся собеседования или прослушивания, подача заявления о приеме на работу и отбор кандидатур. При проведении собеседований с кандидатами менеджеры должны очень внимательно относиться к юридическим вопросам. Наем и ориентация новых сотрудников могут поддерживаться формальными процедурами, обеспечивающими доведение до них значимой и полноценной информации. Обучение на рабочем месте и долгосрочное развитие персонала — ​ к лючевые компоненты в создании опытных и производительных кадров. Увольнение и замещение сотрудников может быть сопряжено с юридическими рисками, если проводятся некорректно. Дополнительные материалы по теме этой главы можно найти на сайте <www.managementandthearts.com>. Вопросы и задания 1. Основываясь на собственном трудовом опыте, приведите пример того, как реальные требования к работе отличались от описания вакансии. Опишите недостатки или преимущества такой ситуации. Расскажите о влиянии профсоюзов на искусство. Приведите аргументы, доказывающие позитивное или негативное влияние на организацию работников, состоящих в профсоюзе. 3. Создайте описание вакансии в арт-организации, опираясь на приведенный выше образец объявления о вакансии. 4. Какие результаты дает поиск в Интернете, если он проводится по ключевым словам «разнообразие искусства»? Расскажите о некоторых найденных вами сайтах и свяжите их с тем, как лучше решать вопросы диверсификации рабочих мест в арт-организации и совете директоров. 3. Проходили ли вы когда-либо формальную ориентацию на рабочем месте? Являлась ли она эффективным инструментом знакомства с рабочей средой? 302 Гл а в а 7 . Ч е л о в е ч е с к и е р е с у р с ы и и с к у с с т в о Д о п ол н и т е л ьн ы е и с т оч н и к и Полезным ресурсом, который могут использовать для собственных нужд сотрудники организации, станет следующее издание: Repa B. K. Your Rights in the Workplace. 8th ed. Berkly, CA: Nolo Press, 2007. Сайт издательства Nolo находится по адресу: <https://www.nolo.com/>. Тема для обсу ждения Рабочее место артиста и работающий артист В последние годы были проведены исследования закономерностей в занятости творческих работников. Например, в отчете, выпущенном Национальным фондом искусств (NEA), отмечалось, что в последние несколько десятилетий безработица среди творческих работников примерно в 2 раза превышала уровень безработицы среди других профессионалов, а ежегодные заработки этой группы составляли 77–88% от средних заработков других профессионалов. В докладе также отмечалось, что творческие работники чаще всех остальных работают по совместительству. Работа по совместительству — это ​ практика сохранения за собой второй работы, к которой обычно прибегают с целью получения дохода, достаточного для поддержания приемлемого уровня жизни. Часто нет других вариантов, кроме как совмещать разные работы, что обусловлено сезонным или краткосрочным характером многих форм трудоустройства творческих работников и артистов. Нередко необходимость постоянного дохода может привести таких людей к карьерному переходу, в результате которого они начинают заниматься арт-менеджментом. Многие арт-организации нанимают сотрудников, которые участвовали в представлениях или продолжают участвовать, либо занимались изобразительным искусством. В арт-организациях часто трудятся преданные делу и страстные люди с административными и управленческими навыками, которыми они овладели прямо на рабочем месте. Те, кто стремятся продолжить творческую карьеру, платят за свой выбор немалую цену. Отмечалось, что увеличение количества административных позиций в арт-организациях, видимо, можно считать свершившимся фактом. В то же время творческие работники постоянно борются с недостаточной занятостью, ставшей стилем их жизни. В некоторых случаях дело может обстоять именно так, поскольку финансовый стресс, связанный с низким уров303 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра нем компенсации на менеджерских должностях в области ис кусства и культуры, оказывает свое влияние на людей. Нередко можно встретить тех, кто раньше работал менеджерами в арт-организациях, а потом перешел в коммерческий сектор, чтобы поднять свой уровень жизни. Источ н и к: Alper N. O., Wassail G. H. Moon: More Than Once in a Blue Multiple Job Holdings by American Artists // NEA Research Division Report. No. 40. Santa Ana, CA: National Endowment for the Arts; Seven Locks Press, 2000; см. также: <https:// www.arts.gov/sites/default/files/BlueMoon.pdf>. Вопросы для дискуссии 1. Знакомы ли вам какие-нибудь творческие работники из того места, где вы живете, работающие по совместительству? 2. Каким видом искусства занимаются эти люди — исполнительским ​ или изобразительным? 3. Какие условия в вашем сообществе должны измениться, чтобы у творческих работников появилось больше возможностей для постоянной работы? 4. Известны ли вам истории сотрудников, которые работают в арторганизациях вашего района? 5. Являются ли административные сотрудники известных вам арторганизаций бывшими артистами или художниками? 6. Как вы полагаете, менеджерам и администраторам выгодно увеличение количества арт-организаций в разных районах? 7. Знаете ли вы арт-менеджеров, которые работают по совместительству? у ко в од с т в о д л я н а е м н о го ра б от н и ка . О б ра з е ц Ниже приведены фрагменты содержания типичного руководства для наемного работника. Образец взят в Институте театральной техники США (United Technology — USITT) States Institute for Theatre и используется в работе офиса из семи человек. Сколько бы человек ни работали в офисе (четыре или больше), нужно составить руководство с ответами на типичные вопросы, которые могут возникать у сотрудников. Руководство также должно прояснять важные положения, касающиеся политики организации, которая определяется советом директоров. Раздел о найме печатается полностью, чтобы дать читателю представление о тех вопросах, которые должны освещаться в подобного рода руководствах. 304 Гл а в а 7 . Ч е л о в е ч е с к и е р е с у р с ы и и с к у с с т в о Общие сведения I-A. Равные возможности. I-B. Порядок найма. 1.  Отбор кандидатов на все позиции осуществляется в соответствии с принципами о равных возможностях. USITT 2.  USITT предоставляет сотрудникам возможность проявить инициативу в собственном карьерном развитии и повысить вероятность своего продвижения в USITT. При заполнении вакантной позиции сначала рассматриваются уже работающие сотрудники (на основе их квалификации и стажа), после чего переходят к найму сотрудников извне. 3.  Квалификации, соответствующие существующим описаниям позиций, составляют основу для первичного отбора поданных заявлений. 4.  Проверка информации по стажу, предоставленной заявителем, является частью отбора кандидатов. В обычном случае проверяется лишь следующая информация предыдущих работодателей, если только претендент не соглашается на проверку и иных сведений, что соответствует его праву на сохранение неприкосновенности частной жизни: а)  даты поступления на работу; b)  должности и обязанности на предыдущих местах работы. 5.  Претендентам должно быть сообщено о том, что эта информация будет проверена. Проверенная информация документируется и сохраняется в личных досье отобранных кандидатов. 6. Новые сотрудники должны подтвердить свое согласие на наем в течение трех рабочих дней после того, как им была предложена данная позиция. Новые сотрудники заполняют все формы, предваряющие поступление на работу, документы на получение социального пакета и заявление о приеме на работу; им предоставляются основные сведения о заработной п ым обстоятельствам. III-H. Выполнение гражданских обязанностей присяжного. IV-A. Понесенные по вине сотрудника расходы и возмещение убытков. IV-B. Собрания и совещания. IV-C. Членство в профессиональных ассоциациях. V-A. Сексуальные домогательства на рабочем месте. V-B. Злоупотребление наркотическими веществами и алкоголем. Курение. V-D. Жалобы. Глава 8 Лидерство и групповая динамика Обитель руководителей — будущее. ​ Единственное наследие руководителя — ​ ц енные институты, им созданные, которым суждена долгая жизнь. Наиболее важен вклад руководителя не в день сегодняшний, а в долгосрочное развитие людей и институтов, благодаря чему они получают возможность приспосабливаться, меняться, процветать и расти. И с т оч н и к : Джеймс М. Каузис, Барри З. Познер. Вызов лидерства. Изд. 4-е. ( Kouzes J. M., Posner B. Z. The Leadership Challenge. 4th ed. San Francisco, MA: John Wiley & Sons, Inc., 2007.) К л юч е в ы е с л о в а Лидерство и власть Формальное и неформальное лидерство: теория  X и теория Y Позиционная власть: власть вознаграждения, власть принуждения, легитимная власть Личная власть: власть эксперта, власть образца Теория принятия (восприятия) власти Область безразличия Подходы к руководству: теория черт; поведенческий, ситуационный и операционный, трансакционный и трансформационный Мотивация и ее теории Теории потребностей: иерархия потребностей (А. Маслоу), ERG ‑теория (К. А льдерфер), двухфакторная теория мотивации (Ф. Херцберг и Б. Снидерманн), теория приобретенных потребностей (Д. Макклелланд) Когнитивные теории: теория справедливости (С. Адамс), теория ожидания (В. Врум) Теория мотивационного подкрепления: регулирование организационного поведения Предпосылка, поведение, последствие социального научения 307 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра Групповая динамика: формальные Распределенное лидерство и неформальные группы; коман- Коммуникация: стереотипы, эфда, задачи, комитеты; стадии раз- фект ореола, избирательное восвития группы; групповые нормы приятие и проекция и сплоченность; групповое мышление ра т и мс я теперь к изучению более сложных сфер лидерства, менеджерской коммуникации и групповой динамики в арт-организациях. В этой главе мы будем обсуждать использование власти руководителем и вкратце рассмотрим характеристический, поведенческий, ситуативный и операционный подходы к руководству. Затем рассмотрим, что мотивирует людей, а также ключевые факторы, необходимые для успешной работы с коллективами и управления ими. Наконец, дадим обзор важных тем, связанных с коммуникацией на рабочем месте. В конце главы дается список книг по теме для самостоятельного изучения. Ц е н т ра л ьн ая р ол ь р у ко в од и т е л я Ранее были рассмотрены создание организации и ее общая структура, стратегии и планы, необходимые для осуществления миссии организации, а также комплектование ее штата самыми лучшими кадрами, которые только можно найти. Прежде чем перейти к таким специфическим областям работы арт-менеджера, как финансы, бюджет, составление плана, маркетинг и сбор средств, следует изучить инструменты, необходимые для реализации видения, осуществления миссии, развития и поддержки ценностей организации, а также понять, какие способности для всего этого требуются. Ежедневно арт-организации имеют дело с динамично меняющемся сообществом совместно работающих людей. Благодаря чуткому и легко адаптирующемуся к новым условиям руководству, организация сможет развиваться и дальше. Как мы увидим, развитие организации с эффективным лидером — это ​ постоянная задача, решаемая снова и снова. Основы лидерства Лидерство — ​ т ема многих книг, издающихся каждый год. Кажется, что ее прочтения постоянно пересматриваются и изучается она 308 Гл а в а 8 . Л и д е р с т в о и г р у п п о в а я д и н а м и к а снова и снова. В любом книжном магазине на полке с бизнес-литературой найдутся десятки книг по этой теме. Лидерские качества, необходимые для создания успешной организации, — ​ о дна из самых популярных тем в современной бизнес-литературе. В конце этой главы приводится список из нескольких книг, которые могут пригодиться для более тщательного изучения темы лидерства. Существуют также многочисленные веб-сайты, на которых много информации о том, как эффективно руководить и управлять самыми разными организациями. Несколько таких сайтов тоже упомянуты в конце главы. Как нетрудно понять из эпиграфа к этой главе, главный вопрос для руководителя — это ​ создание устойчивой организации и ее будущее, важнейшим ресурсом для чего являются люди. Чтобы решить такую задачу, руководитель должен прежде всего уметь влиять на других. Попросту говоря, руководить — ​ з начит использовать власть, данную менеджеру, для влияния на поведение других людей  . Власть, в нашем понимании, это способность заставить 1 кого-то делать то, что нужно. Для эффективного использования власти имеет значение уважение к руководителю. Не всякий, кто имеет власть, заслуживает уважения, что делает позицию руководителя уязвимой, а его самого — неэффективным. Однако, говоря о лидерстве, помните, что успех в роли руководителя — необходимое, ​ но не единственное условие для хорошего результата деятельности менеджера. Хороший менеджер должен быть хорошим руководителем, но хороший руководитель — не ​ обязательно хороший менеджер. Способности людей различны и по- разному развиты — одни ​ более, другие менее. Например, человек, известный как превосходный лидер, может не очень хорошо справляется с планированием или иметь не лучшие организационные способности. Некоторые менеджеры составляют отличные планы, но им не хватает лидерских качеств для их осуществления. Оценка собственных лидерских и менеджерских качеств может оказаться весьма ценной операцией. Начнем изучение темы этой главы с базовых форм лидерства, которые обнаруживаются во многих трудовых ситуациях, то есть с формального и неформального лидерства. Schermerhorn J.R., Jr. Productivity. 2nd ed. York: 1 Management for New John Wiley & Sons, 1986. P. 275. 309 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра Ф о р м а л ьн о е и н еф о р м а л ьн о е л и д е р с т в о Формальное лидерство предполагает формальное наделение полномочиями руководителя или менеджера либо правом отдавать распоряжения  . Режиссер-постановщик, дирижер оркестра, художест2 руководитель или председатель совета директоров — ​ в се люди, занимающие такие должности, обладают формальными полномочиями, предоставленными определенной организацией и позволяющими им действовать от ее имени. Под неформальным лидерством подразумевается такое, при котором человек, не наделенный определенными полномочиями, способен оказывать влияние на поведение других  . Часто нефор3 лидерство возникает в особых ситуациях, когда тот или иной человек вступает в дело и берет на себя ответственность. Например, неопытный ассистент помощника режиссера (формально исполняющий роль руководителя) не может проконтролировать большой актерский состав, занятый в пьесе Шекспира. Один из актеров, имеющий определенный опыт постановочной работы, вмешивается и начинает отдавать распоряжения (неформальное руководство). Поскольку другие участники постановки уважают его, они прислушиваются к неформальному руководителю и игнорируют формального. Был ли это лучший вариант помощи со стороны актера неопытному ассистенту? Нет. В действительности, взяв на себя роль неформального руководителя, актер подорвал основу власти — ав​ ассистента. А власть — ​ д овольно хрупкий инструмент. В этом небольшом сценарии ассистенту помощника режиссера придется восстанавливать свой авторитет формального руководителя и укреплять основы своих полномочий, иначе он может потерять контроль над актерским коллективом. Как же власть может использоваться в арт-организациях? С н о в а о т ео р и и x и т ео р и и Y ка к о п од ход ах к л юд я м Вернемся к теме, которой мы уже касались в главе 3. Дуглас Мак- грегор утверждал, что теория X и теория Y представляют противоSchermerhorn J.R., Jr. Productivity. P. 276. 2 Management for 3 Ibid. 310 Гл а в а 8 . Л и д е р с т в о и г р у п п о в а я д и н а м и к а СТИЛИ ЛИДЕРСТВА Приоритет внимания к людям, Равноценность внимания а не к задачам к людям и к задачам Примеры: Примеры: • режиссер тратит много часов на работу • директор по маркетингу работает с актерами и начинает отставать от графика с сотрудниками над большим проектом репетиций; по почтовой рассылке, проводит активные • директор по развитию настолько тесно дискуссии и заказывает еду; сотрудничает со спонсорами, что у него • технический директор успевает провести не хватает времени на составление с бригадой инструктаж о сложных операциях еженедельных отчетов по поискам спонсоров по смене декораций и объясняет, как безопасно работать во время репетиций и спектакля Недостаток внимания Приоритет внимания и к задачам, и к людям к задачам, а не к людям Примеры: Примеры: • дирижер вполсилы отыгрывает концерт, • художник по свету надолго задерживается об участии в котором он уже успел пожалеть. после репетиции, чтобы отработать систему Почти не поправляет музыкантов; сигналов, по которым меняется освещение. • опытный начальник мастерской увлекся При этом он не принимает во внимание жалобы новым хобби — парусным спортом. Следить бригады, считая их «нытьем»; за работой бригады ему теперь не особенно • хореограф настаивает на том, что одну интересно из частей новой постановки надо переделать — после долгого дня занятий и репетиций, хотя танцоры рискуют получить травмы Матрица лидерства Приоритет Равноценность внимания внимания к людям, к людям а не к задачам и к задачам Недостаток Приоритет внимания внимания Проанализируйте ситуацию. и к задачам, к задачам, Различные ситуации и к людям а не к людям требуют разного сочетания внимания к задачам и к людям Рис. 8.1. Четыре стиля лидерства положные базовые подходы менеджеров к людям, которые работают на них и с ними. Согласно одному подходу (теория X ), люди не любят работать, у них нет амбиций, они безответственны, сопротивляются изменениям, предпочитают, чтобы их оставили в покое и не требовали от них ничего. Менеджер теории Y работает с людьми, исходя из противоположного подхода; он предполагает, что люди любят работать, хотят брать на себя ответственность, способны к самоуправлению и самоконтролю, могут использовать воображение, быть изобретательными и креативными*. Теория Макгрегора поднимает проблему самоисполняющегося пророчества. Этот психологический термин применительно к управлению людьми означает просто то, что люди на своих должностях бу311 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра дут работать в соответствии с планкой, которую для них установили. Другими словами, если относиться к сотрудникам, актерам или рабочим, как к идиотам, они, скорее всего, оправдают ваши ожидания. самоисполняющихся пророчеств важна, к примеру, и даже имеет фундаментальное значение для базовой установки, с которой менеджер относится к людям, с которыми он работает, которых он контролирует. Умный менеджер понимает, что психологический ландшафт рабочего места представляет собой настоящее минное поле. Если вы взялись руководить людьми, о которых ничего не знаете, то, скорее всего, столкнетесь с многочисленными личными проблемами, что станет препятствием для вашей эффективности. Прежде чем начать развивать свои лидерские качества, нужно серьезно задуматься о собственном отношении к работе и людям. Во многих арт-организациях одновременно срабатывают установки теорий и . Эти конфликтующие друг с другом подходы обычX Y но приводят к балансу удовлетворенности разных типов сотрудников. Кроме того, в некоторых арт-организациях руководители во многом напоминают деспотов, тогда как в других словно вообще нет руководителей, а потому сотрудники в них предоставлены самим себе. Создание устойчивого баланса подходов к работе с людьми помогает выстроить прочную и производительную рабочую среду. * Schermerhorn J . R ., Jr . Management for Productivity. P. 46. Как отмечалось в главе 6, корпоративная культура арт-организации устанавливается и закрепляется ее руководителями. Коммуникативный стиль руководителей (открытый или закрытый), уровень доверия, оказываемого сотрудникам (высокий или незначительный), и базовые ценности организации (которым либо следуют, либо нет) — все ​ это создает замечательное или, напротив, ужасное рабочее место. В л ас т ь ка к р ес у р с л и д е р с т в а Часто при использовании слова «власть» заметны негативные коннотации. Однако без власти было бы невозможно управлять большинством организаций. В нашем определении, власть — ​ э то способность заставить кого-то сделать то, что вам нужно. Однако в большинстве арт-организаций (как и в любых других) власти у руководителя может быть ровно столько, сколько готовы предо312 Гл а в а 8 . Л и д е р с т в о и г р у п п о в а я д и н а м и к а ставить ему коллеги. Наше исследование лидерства начнем с трех вопросов. 1.  Какие источники власти доступны для руководителя? 2.  Каковы границы власти руководителя? 3.  Какие существуют рекомендации по достижению власти и ее использованию? Источники власти Власть бывает позиционной и персональной, или личной  . Источник 4 первой — ​ з анимаемая должность; второй — ​ п риписываемые вам лидерские качества. Как уже отмечалось в главе 6, структура организации должна способствовать рабочим отношениям между сотрудниками. Независимо от того, насколько мала или велика вертикаль, или иерархия, в организации, руководители и менеджеры обладают позиционной властью благодаря своему особому месту в этой структуре и своему отношению к системе контроля. Например, у руководителя постановочной части больше власти, чем у технического директора, а у этого последнего — ​ б ольше, чем у театрального плотника, и т.  д . К позиционной власти относятся власть вознаграждения, власть принуждения и легитимная власть. Власть вознаграждения — ​ э то возможность контролировать других, наделяя исполнителей своей воли некими ценностями, или благами  . Например, должность позволяет руководителю повышать 5 заработную плату сотрудникам, продвигать их по службе, назначать на специальные посты или как-то иначе отмечать их заслуги. Власть принуждения определяется как способность контролировать других через наказание или удержание тех или иных благ  . 6 Например, если вы когда-нибудь получали устный выговор, если вас понижали по службе или увольняли с ь работнику, что он обязан исполнять ваши указания. 3.  Чувство зависимости. Ни в коем случае не должно быть негативной зависимости между начальником и подчиненным, когда подчиненные без начальника не могут принять ни одного решения. Kotter J. R. Power // Review. 1977. Iss. 55. 13 Acquiring and Using Harvard Business July-August. P. 130–132. 317 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра Но часто бывают полезны ситуации, в которых людям, чтобы упростить себе работу, нужно к вам обратиться за помощью или советом. Благодаря этому бывает проще добиться сотрудничества. 4.  Необходимость экспертных знаний и польза от них. Несколько убедительных примеров ваших достижений помогут вызвать у других веру в ваши экспертные знания. Никто не любит работать на безграмотных начальников, которые не обладают квалификацией, оправдывающей их посты. (Многие замечательные примеры негативного поведения сотрудников в подобных ситуациях можно найти в комиксе «Дилберт».) 5.  Не мешайте идентификации. Если люди, с которыми вы работаете, знают и уважают вас, они с большей вероятностью будут придерживаться ваших указаний и выполнять ваши требования. П од ход ы к и зу ч е н и ю л и д е р с т в а Исследователи менеджмента разработали не одну теорию, пытаясь объяснить, почему одним людям роль руководителя дается лучше, чем другим. Отличную подборку на эту тему можно найти у Стивена Р. Кови в книге «The 8th Habit: From Effectiveness to Greatness» («Восьмой навык: от эффективности к величию»). Кови отмечает то, что в XX веке возникло пять крупных теоретических подходов к лидерству — ​ т еория черт; поведенческий; теория непредвиденных обстоятельств; ситуационный; интегративный  . 14 В первых исследованиях лидерства изучались личные и психологические характеристики людей, занимающих руководящие должности. Теория черт как подход к лидерству Ранние исследования лидерства были основаны на той предпосылке, что людям, обладающим определенными свойствами личности, присущ лидерский потенциал. Задача заключалась в том, чтобы составить перечень таких свойств и проверить их соответствие кон14 Covey С. R. The 8th Habit : From Effectiveness to Greatness . New York : Free Press; A Division of Simon & Shuster, Inc., 2004. P. 352. (См. также рус. пер.: Кови С. Р. Восьмой навык: от эффективности к величию. М.: Альпина Паблишер, 2018.) 318 Гл а в а 8 . Л и д е р с т в о и г р у п п о в а я д и н а м и к а ЛИДЕРСТВО И МЕНЕДЖМЕНТ Обзор теорий лидерства и мотивации, а также групповой динамики Теория непредвиденных обстоятельств Теории и ситуационный подход лидерства Ф. Фидлер: П. Херси, К. Бланшар: ситуационное тип рабочей ситуации диктует лидерство: в зависимости от решаемой стиль лидерства; задачи лидер либо предлагает свое Теория черт концентрация на задачах решение подчиненным, либо прикаДействует и выглядит и людях зывает им, либо поддерживает как лидер: предложения подчиненных, либо • интеллект; делегирует им свои полномочия • доминирование; В. Врум, Ф. Йеттон: • агрессивность модель нормативного Р. Хаус, Т. Митчелл: теория «путь — лидерства. цель». Лидер побуждает к достижению Лидер принимает решения: цели и влияет на путь к ней; поддержи- • единолично; вает подчиненных, наставляет их • консультируясь и поощряет, когда цель достигнута с другими; Поведенческий подход • в группах Постоянно воспроизводящееся • поведение: Б. Басс: трансакционное и трансформа• ориентация на задачи; ционное лидерство. Мотивирует людей • системы стандартов; к выполнению поставленных задач или • отношения с людьми добивается их выполнения, невзирая на обстоятельства Теории мотивации Теории потребностей Когнитивные теории Теории мотивационного подкрепления • А. Маслоу: пирамида пяти уровней • Дж. Адамс: теория справедлипотребностей; Оценка вклада работника • Б. Скиннер: теория оперантного • К. Альдерфер: три уровня потреб- как мотиватор; обусловливания. Контроль над ностей, или ERG-теория); • В. Врум: теория ожидания. поведением за счет манипулирова• Ф. Херцберг, Б. Снидерманн: двух- Адекватность вознаграждения ния его последствиями. Функциофакторная теория мотивации. как мотиватор нальный анализ поведения, или Факторы, вызывающие удовлетворенABC-диагностика (ППП-диагносность и неудовлетворенность челотика); своей деятельностью; • А. Бандура: теория социального • Д. Макклелланд: потребность во научения. Постоянное взаимодейвласти, успехе и причастности к этому ствие поведения, среды познания как мотивация деятельности Групповая динамика Специально сформированные Развитие групп и поведение Эффективный менеджмент группы • стадии — формирование, группы • команды; менеджер контролирует штурм, нормирование, осуще- • рабочая деятельность — инициирабочие группы; ствление, приостановка; рование, передача информации, • задача: производственная команда; • дисфункции — групповое подведение итогов, подробный • интерес: здоровье и безопасность; мышление, негативное поведе- разбор; • комитет: постоянный или временный, ние (например агрессивность), • восстановите ен «Отчет о проверке руководителя», который также выложен в Сети. Используя код доступа (он покупается вместе с книгой), читатель может получить состоящую из 100 вопросов анкету  (см. подроб24 <www.maximumimpact.com>). Bartol K.M., Martin D.C. Management. Р. 434. 23 24 Maxwell J. C. The 360° Leader . Nashville, TN: Thomas Nelson, Inc., 2005. 324 Гл а в а 8 . Л и д е р с т в о и г р у п п о в а я д и н а м и к а После заполнения анкеты генерируется отчет, подробно описывающий ваш стиль руководства и отношения с вышестоящими начальниками, коллегами и подчиненными. Базовая предпосылка упомянутой книги заключается в том, что, независимо от занимаемой в организации позиции, вы в той или иной степени будете использовать свои лидерские качества  . Анкета и веб-сайт являются 25 хорошим ресурсом для менеджера, стремящегося повысить свою эффективность в качестве руководителя. Из множества теорий, обзор которых мы сделали, понятно, что арт-менеджеру требуются немалые усилия, чтобы понять, какие из лидерских качеств будут соответствовать конкретной ситуации и вдохновят людей на успех. Л и д е р с т в о и к р е ат и в н о с т ь В арт-организации поддержание духа творчества и формирование позитивной рабочей среды — ​ п остоянные рабочие задачи менеджера. Чрезвычайно легко погрязнуть в рутине. Например, управление арт-организацией по образцу любой другой фирмы может стать формулой катастрофы. Хотя верно и то, что арт-организация — ​ э то бизнес. Арт-менеджерам поэтому приходится сталкиваться с обширным спектром проблем, касающихся отношения организации к обществу и культуре в целом. Тем не менее такие авторы, как Уоррен Беннис (см. раздел «Дополнительные источники» в конце этой главы), указывают на то, что двух- или трехчастное, то есть распределенное, лидерство обычно приводит лишь к размыванию эффективности каждого из руководителя. Результатом оказывается забюрократизированность организации  : вместо 26 того, чтобы вглядываться в будущее, менеджеры тратят время на рутинную поддержку бюрократических процедур. П р о ф и л ь л и д е ра : сф е ра и с к ус с т в а и к ул ьт у р ы В этом отрывке из выпуска журнала классической музыки «Opera News» (2007 г., сентябрь) можно найти подтверждение положительного воздействия традиций лидерства на арт-организацию. Однако следует помнить, что метод, позитивно сказавшийся на деятельно- . P. 6. 25 Ibid 26 Bennis W. Why Leaders Can’t Lead . San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 1989. 325 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра сти театра «Лирическая опера Чикаго», не обязательно сработает для других арт-организаций, которые находятся в иных условиях. #8; Меган Маккинни Свой человек В прошлом мае на ежегодном собрании совета директоров «Лирической оперы Чикаго» в городском зале торжеств компании Four генеральный директор театра Уильям Мейсон поднялSeasons Hotel ся на трибуну и объявил, что «Лирическая опера» завершила сезон 2006–2007 гг. с предполагаемым доходом 143 тыс. долл. Аудитория аплодировала ему с энтузиазмом, но без особого удивления. Во времена, когда арт-организации по всему миру сталкиваются с огромными финансовыми трудностями, а другие оперные труппы испытывают жесткую нехватку средств, «Лирическая опера» оставалась рентабельной на протяжении 19 из 20 прошлых лет, причем в 2006– 2007 гг. было продано более 95% мест, а половина представлений была раскуплена полностью. Обходительный гендиректор «Лирической оперы», руководивший труппой едва ли не половину этого удивительного срока, буквально вырос вместе с оперной труппой, впитывая ее постоянно развивающийся стиль, начиная с первого сезона в 1954 г. <…> В 20 лет Мейсон начал работать в качестве помощника Пино Донати, художественного руководителя «Лирической оперы», изучая попутно вокал в близлежащем Чикагском музыкальном колледже Университета Рузвельта. С тех пор он постоянно работал с труппой, пропустив лишь три сезона. В 1981 г. во время грозящего разорением финансового кризиса совет директоров уволил Кэрол Фокс, одну из основателей театра, и поставил на место руководителя ее ассистентку, Ардис Крайник, которая почти сразу же восстановила рентабельность театра <…> Когда всеми любимая Крайник умерла в 1997 г., ей на смену пришел Мейсон, который тщательно следовал финансовой политике своей предшественницы. руководствуется завещанными Крайник принципами финансовой осторожности в контексте художественных достижений, однако учитывает возможность размывания базы постоянных зрителей в случае, если постановки слишком далеко отклонятся от ожиданий Чикаго <…> «Моя цель — ​ с охранить коллектив в живом и процветающем состоянии, чтобы он мог ставить превосходные, разнообразные произведения. Когда я взялся за эту работу, моей единственной мыслью было оставить труппу в столь же хорошей форме, в какой она мне досталась. Субъективно эта цель у меня сохранилась». Источ н и к: Opera News. 2007. Vol. 72. No. 3. 326 Гл а в а 8 . Л и д е р с т в о и г р у п п о в а я д и н а м и к а Буд у щ е е л и д е р с т в а ? Все больше арт-организаций отказываются от структуры управления, завязанной на директора-основателя. По-видимому, устанавливается тренд на внедрение модели управления несколькими менеджерами. Прежние лидеры, действовашие интуитивно и опиравшиеся на собственную харизму, судя по всему, сходят со сцены. Корпоративные структуры и распределенное лидерство — это, ​ вероятно, единственный способ приобретения арт-организациями репутации в местном сообществе, необходимой для сбора средств. Однако представляется сомнительным, чтобы эта формула лидерства могла выйти за пределы привычного, конвенционального подхода. Есть много примеров арт-организаций, основанных в 1970-е годы, которые теперь являются основными элементами в региональных художественных консорциумах. Очевидно, лидерство в сфере искусства и культуры не должно ограничиваться общепринятыми моделями просто потому, что они понятны местному сообществу. Тем не менее значительная доля финансирования арт-организаций зависит от продажи билетов и регионального сбора средств, поэтому на определенной стадии спорный стиль руководства может стать препятствием для организации. М от и в а ц и я и ус л о в и я т р уд а в сф е р е и с к ус с т в а и к ул ьт у р ы Разговор о лидерстве не может быть полным без анализа индивидуальной и групповой мотивации, а также коммуникации. Чтобы эффективно руководить, необходимо понимать основные концепции мотивации индивидов. Только в этом случае можно вызвать желание работать и творить. Между тем большая часть деятельности в арт-организации ориентирована на группы. Как уже отмечалось, организации делятся на рабочие группы, которые в идеальном случае должны соотноситься с целями и планами предприятия. Создание рабочих групп и поддержание их в продуктивном состоянии —​ одна из самых главных обязанностей менеджера как руководителя. Чтобы работать с индивидами и группами, нужно поставить их в известность об ожиданиях, с ними связанными, и целях деятельности, а люди, с которыми вы работаете, также должны держать вас в курсе того, как движется работа, какие проблемы возникают. 327 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра Рассмотрим сначала область мотивации. Люди, составляющие значительный сегмент арт-организации, обычно весьма мотивированы. Дисциплину и мотивацию, которые необходимы для того, чтобы стать певцом, танцором, актером, художником или музыкантов, редко можно встретить в обществе. В идеальном случае профессиональным исполнителям не нужно говорить, что они должны выучить свою партию, проводить репетиции или отрабатывать движения. Однако мы не живем в идеальном мире. Люди реагируют весьма непредсказуемым образом на различные проблемы, с которыми они сталкиваются на работе и в жизни. Даже наиболее одаренным и мотивированным может принести пользу тщательно выстроенная коммуникация, помогающая им достичь цели. Т ео р и и м от и в а ц и и Теории мотивации и их применение связаны с исследованиями в области психологии и нацелены на повышение производительности работника. Исследователи выделили четыре крупные теоретические области (см. рис. 8.2): потребности, когнитивность, мотивационное подкрепление и социальное научение. Теории потребностей «утверждают, что мы поступаем каким-то определенным образом, поскольку имеем внутренние потребности, которые пытаемся удовлетворить»  . Когнитивные теории пытаются выделить 27 «паттерны мышления, используемые, когда мы принимаем решение о том, вести себя определенным образом или нет»  . Теория 28 мотивационного подкрепления в значительной мере опирается на «закон эффекта», утверждающий, что «поведение, обладающее приятными или позитивными последствиями, будет повторяться с большей вероятностью, чем поведение с неприятными или негативными последствиями»  . Наконец, теория социального науче29 «утверждает, что обучение осуществляется благодаря постоянному взаимодействию между нашим поведением, различными персональными факторами и средой»  . 30 27 Bartol K.M., Martin D. C. Management. P. 385. Ibid. P. 392. 28 . . 400. 29 Ibid P 30 Ibid . P . 405. 328 Гл а в а 8 . Л и д е р с т в о и г р у п п о в а я д и н а м и к а Теории потребностей Книга Абрахама Х. Маслоу «Мотивация и личность»  , вышедшая 31 в 1954 г., заложила фундамент для работы многих бизнес-психологов. Маслоу предположил, что у людей есть пять уровней потребностей, имеющих свою иерархию. Они разделяются на потребности нижнего уровня (физиология, безопасность и общество) и высшего порядка (уважение и самореализация). Система основана на той посылке, что мотиваторами являются только неудовлетворенные потребности. Ключевой принцип состоит в том, что потребности выстроены в строгой иерархии. Из этого следует, что индивид может перейти на следующий уровень только после того, как удовлетворит потребности предыдущего уровня. Теория Маслоу получила широкое распространение в мире бизнеса, однако это не значит, что она может объяснить все стороны человеческого поведения. Культурные различия, тот факт, что строгая иерархия не всегда описывает поведение людей в рабочей среде, как и то, что потребности людей меняются со временем, —​ все это не так-то легко объясняется теорией Маслоу. Исследователь Клэйтон Альдерфер предложил альтернативу пирамиде потребностей Маслоу, известную как ERG‑теория. В его подходе пять уровней потребностей сжимались до трех — existence ​ (существование), (отношения), (рост). Для сущеrelatedness необходимы еда, вода, кров, а потому потребность в существовании покрывает желания, связанные с работой, то есть желание зарплаты, льгот, а также все желания, связанные с условиями труда. Потребность в отношениях охватывает связи с друзьями и семьей, рабочими коллективами и профессиональными ассоциациями. Наше желание быть принятыми другими и в какой-то мере контролировать собственную жизнь также подпадает под эту категорию. Потребность в росте — все ​ то, что связано с творческим началом и инновациями. Альдерфер утверждает, что мы порой больше озабочены одним уровнем, чем другим. Если достижен рме занимается самоконтролем, то есть контролируем свое поведение и предоставляем самим себе определенные вознаграждения  . Напри55 досрочное завершение проекта можно отметить в ресторане или просто устроить себе отдых. Иными словами, теория социальBartol K.M., Martin D. C. Management. P. 405. 51 52 Ibid. Ibid . 53 . 54 Ibid 55 Ibid . P . 406. 339 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра ного научения выделяет самоподкрепление в качестве поведенческой реакции, которая мотивирует людей. В арт-организации теория социального научения может применяться как инструмент мотивации при наличии ясных и очевидных наград за обучение и приобретение новых навыков. Воодушевление и вознаграждение сотрудников, которые приобретают новые навыки или служат образцом для стажеров, должны привести к позитивному результату. Выстраивание и поддержка корпоративной культуры научения — вполне ​ осмысленный шаг в рабочих условиях, которые привлекают, как правило, высокообразованных людей. С оч ета н и е т ео р и й На рисунке 8.2 в основных чертах представлены различные теории лидерства, мотивации и групповой динамики, рассмотренные в этой главе. Арт-менеджеру полезно будет сочетать эти теории, создавая систему управления организацией. Цель менеджера —​ с максимально возможной эффективностью направить людей к достижению результатов, которые поддерживают основные цели и задачи организации. Организация не может достичь своих целей, а тем более превзойти благодаря случаю или усилиям одного-единственного человека. Теории мотивации — это ​ инструменты, которые должны использоваться менеджером. В арт-организации одни группы сотрудников мотивированы внешними вознаграждениями, другие — тем, как они воспринимают свою роль и статус, а третьи — потребностью в определенной самореализации. Потребуются время и эксперименты, чтобы найти наилучшее сочетание мотиваторов для той или иной рабочей ситуации. В ремя, вложенное руководителем арт-организации в создание согласованной и эффективной мотивационной системы, поможет поддерживать позитивную рабочую атмосферу. Тот факт, что мотивационная и психологическая культура многих бизнес- и арторганизаций дисфункциональна, прямо свидетельствует о нехватке у лидеров и менеджеров квалификации, необходимой для работы с людьми. Можно с уверенностью утверждать, что сотрудники, сколь высокообразованными и мотивированными они ни были бы, не могут хорошо работать без определенных профилактических мероприятий. 340 Гл а в а 8 . Л и д е р с т в о и г р у п п о в а я д и н а м и к а Г р у п п о в ая д и н а м и ка Фактом организационной жизни является то, что менеджеры должны эффективно работать со множеством разных групп. Независимо от того, какая именно это группа — ​ ф ормальная или неформальная, когда нескольких людей сходятся вместе, возникает паттерн коллективного поведения, который обычно отличается от поведения индивидуального. Любой человек, находящийся на руководящей должности, должен понимать, что такое групповая динамика, и то, что она представляет собой реальный поведенческий результат, демонстрируемый тогда, когда различные постоянные группы ежедневно взаимодействуют в рамках одной организации. состоят из разных групп — актеры, ​ кордебалет, костюмеры, рабочие сцены, совет директоров, комиссии, подкомиссии, целевые группы и т. д. Эффективное руководство всеми этими коллективами создает динамичную и креативную организацию, которая оказывает положительное воздействие на местное сообщество. Неэффективное же руководство может привести к низкокачественным мероприятиям и постановкам, непродуманному использованию ресурсов, высокой текучке кадров и смене членов совета директоров, трудовым проблемам и незначительной поддержке со стороны местного сообщества. Рассмотрим некоторые из основных понятий и направлений группового менеджмента и лидерства (см. рис. 8.2). Групповой менеджмент и его формы Группа — ​ э то собрание людей, которые регулярно взаимодействуют друг с другом, преследуя одну или несколько общих целей  . Формальная группа создается управленческой структурой 56 организации ради преобразования входных данных и материалов в итоговый продукт или услугу  . Например, театральная труппа 57 создает формальную группу (актерский коллектив), принимая решение о том, что она поставит определенную пьесу и представит ее публике. Совет директоров создает формальную группу, когда Schermerhorn J.R., Jr. Productivity. P. 359. 56 Management for 57 Ibid. 341 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра выбирает комиссию по поиску персонала, чтобы та занялась поиском нового директора музея. Организации могут создавать постоянные рабочие группы для выполнения особых операционных действий. Например, сотрудники постановочной части оперной труппы или кураторский персонал в музее может регулярно собираться группой для составления планов, распределения работы и оценки успехов. Временные группы, такие как комиссия по поиску персонала, создаются для выполнения какой-то конкретной задачи и распускаются после ее выполнения. группа «возникает в организации без цели, которая была бы ей вменена»  . Такие группы могут удовлетворять 58 потребность сотрудников в социализации, безопасности и идентификации  , могут также помогать людям в выполнении их работы 59 за счет создания той или иной сети в организации. Например, начальник постановочной части в арт-организации имеет формальные рабочие отношения с начальниками рабочих сцены и осуществляет их во время регулярных собраний персонала. Однако в бригадах не исключены различные неформальные группы, способствующие или мешающие общей работе. Допустим, группа (обычно с неформальным лидером), убежденная в том, что начальник постановочной части некомпетентен. Участники такой неформальной группы способны повлиять на других людей, входящих в формальную рабочую группу, изменив их мнение о компетентности начальника, и вскоре начальник постановочной части заметит, что работа не выполняется или же выполняется недолжным образом. Прямое вмешательство формального руководителя в таком случае нередко является единственным спос в дискуссиях, о чем-то задумывается, клюет носом или начинает шептаться с другими во время совещания, он мешает работе, уклоняется от нее или занят чем-то посторонним. Чтобы противодействовать некоторым из этих поведенческих проблем, полезно в самом начале собрания представить некоторые простые поведенческие паттерны в качестве норм. Первый ком348 Гл а в а 8 . Л и д е р с т в о и г р у п п о в а я д и н а м и к а плекс поведенческих паттернов подпадает под категорию целевая деятельность, а вторая группа — ​профилактическая. Оба комплекса поддерживают здоровое взаимодействие в группе. Эдгар Шейн в книге «Организационная психология» приводит перечень видов целевой деятельности  : 68 • • инициирование: определение повестки, введение идей, формулирование проблем и предложение решений; • • предоставление и поиск информации: предъявление информации, напрямую связанной с проблемой, и привлечение других к поиску идей и фактов; • • резюмирование: повторная формулировка основных моментов дискуссии, которая помогает всем помнить о пройденном пути; • • проработка: пояснение идей относящимися к делу примерами, что помогает поддерживать эффективность работы группы. К профилактической деятельности тот же автор относит следующее: • медиация: предоставление различным членам группы права высказаться. Иногда кто-то один пытается доминировать в дискуссии, монополизируя обсуждение и вынуждая группу принять его мнение; • • следование за группой и согласие с решением опробовать ту или иную идею; • • гармонизация: примирение в подходящих обстоятельствах различных мнений и поддержка компромиссного решения способны помочь группе двигаться дальше; • • снятие напряжения: использование юмора в качестве противоядия в ситуации, когда эмоции преобладают. Это поможет группе отвлечься, посмотреть на конфликт со стороны и вернуться в рабочее состояние. Л и д е р с т в о и ра б ота с с о в ет о м д и р е кт о р о в Сотрудники арт-организаций постоянно участвуют в тех или иных видах группового поведения и их разных сочетаниях, что приходится учитывать руководителям. Исполнительному директору или Schein E. H. Psychology. 2nd ed. Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 68 Organizational Englewood 1970. P. 81. 349 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра управляющему стоит активно использовать стратегии, предложенные Э. Шейном, чтобы предупреждать проблемы в рабочих отношениях между персоналом или советом директоров. Поддержание продуктивности комиссий и подкомиссий совета директоров — тя​ труд. Функциональность отношений между советом директоров и персоналом может быть весьма хрупкой. Если учитывать злосчастную склонность людей неверно понимать и интерпретировать мотивы других, ясно, что арт-менеджер и руководитель должны тесно сотрудничать с главой совета директоров, решая проблемы групповой динамики, когда они возникают. Спокойное ведение совещаний — ​ ч асть искусства руководителя. Умение заметить тот момент, когда произошло отклонение от темы, и вернуть дискуссию в ее русло без выкручивания рук — ​ ч резвычайно ценный навык. Понимание того, что есть ряд практических приемов, которые можно использовать, чтобы поддерживать продуктивность работы группы над определенной задачей, способствует выполнению миссии организации и достижению ее целей. Отличным ресурсом для арт-менеджера, работающего с председателем совета директоров, может быть следующая статья: Taylor B. E., Chait R. P., Holland T. P. The New Work of the Nonprofit Board // Harvard Business Review. 1996. September-October. P. 4–11. <http://headsuped.com/wp-content/uploads/2015/04/NewWorkChait. pdf>. Эта же статья позже была републикована в сборнике: N., J. (eds). The Art of Governance: Boards in the PerRoch Thitehead forming Arts. New York, NY: Theatre Communications Group, Inc., 2005. P. 149–162. Применение правил регламента Арт-менеджеру будет полезно познакомится с несколькими базовыми понятиями книги «Robert’s Order»  («Правила реRules of 69 гламента Роберта»)  . Следование регламенту может оказа мный обмен членами. Арт-организации, особенно те, которые заняты исполнительскими искусствами, тратят много времени на групповую деятельность. Управление различными групповыми проектами требует признания понятия «распределенкоторое означает, что ответственность распреденое лидерство», ляется между членами группы. В качестве члена комиссии, рабо353 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра чей группы или актерского коллектива вы берете на себя долю ответственности по поддержанию группы в функциональном состоянии. Руководители, которые указывают на эффективные стратегии и опасные виды поведения, имеют наилучшие шансы внедрить распределенное руководство в жизнь группы. Как уже отмечалось ранее, распределенное руководство может создать дополнительный слой менеджмента и повысить степень бюрократизации организации. Однако если все члены группы принимают установку, предполагающую, что быть руководителем значит принимать решения, организация не обязательно погрязнет в бездействии. хо р о ш е го к в е л и ко м у в с о ц и а л ьн о м с е кт о р е Монография Джима Коллинза «От хорошего к великому и социальные секторы» («Good to Great and the Social Sectors») содержит несколько проницательных соображений относительно проблемы лидерства в некоммерческих предприятиях. Принципы «от хорошего к великому» включают и то, что автор называет лидерством пятого уровня. Этот уровень имеет второе название: «решение задач за счет диффузной структуры власти». Также Коллинз отмечает, что «лидерство опирается на веру, общие интересы и политическое влияние для создания условий, необходимых для формирования решений»*. Если применить все это к искусству, легко заметить, что в этом немало истины. В монографии Коллинза можно найти несколько полезных наблюдений относительно лидерства и менеджмента, которыми вполне можно воспользоваться в сфере искусства и культуры. * J. Sectors: Collins Good to Great and the Social Why Business Thinking is Not the Answer. A Monograph to Accompany Good to Great. New York: Harper Business, 2005. P. 11. О с н о в ы ко м м у н и ка ц и и и э ф ф е кт и в н о е л и д е р с т в о Лидерство опирается на предпосылку, что на работе повседневно используются навыки хорошей коммуникации и умение слушать других. Успех менеджера напрямую соотносится с способностью отправлять, получать, интерпретировать, отслеживать и распространять информацию. Однако процесс коммуникации лишь ка354 Гл а в а 8 . Л и д е р с т в о и г р у п п о в а я д и н а м и к а жется простым, а на самом деле является и сложным, и изощренным. Пытаясь найти источник проблемы, мы часто не замечаем очевидного. Последствия плохой коммуникации могут быть катастрофическими. И касаться это может как простого «давай», используемого менеджером сцены в качестве сигнала, подаваемого рабочим, так и сложного отчета финансового директора, который не понимает совет директоров. Пропущенные сигналы для запуска спецэффектов могут создать угрозу для жизни исполнителя, а неправильно понятый финансовый ответ способен привести к банкротству всего предприятия. К сожалению, в арт-организации нередко слышишь от работников: «У нас тут сплошные проблемы с коммуникацией». Неважно, правда это или нет. Если эту фразу повторять часто, создастся впечатление, что проблема с коммуникацией действительно существует. мы рассмотрим некоторые базовые термины и определения, связанные с коммуникацией, а потом обратимся к стратегиям, позволяющим минимизировать эти проблемы. Коммуникация Возьмем за основу следующие определения: коммуникация — ​это формирование смыслов в результате применения сигналов и символов. Более того, смысл — ​ э то то значение, которое возникает при взаимодействии двух объектов, при передаче одним и восприятии другим того ли иного утверждения или образа. Сигналы и символы — к ​ лючевые компоненты сообщения. Сигналы суть сообщения, которые, по ощущению коммуникатора, исходят из определенного источника и указывают на весьма ограниченные и четкие значения. Символы указывают на более обширные и сложные значения, связанные с вербальным и невербальным яз оведения, которые подкрепляют уже имеющиеся и укорененные убеждения относительно какой-то ситуации или человека, является избирательным восприятием. Можно не заметить реальных проблем определенных работников только потому, что это не согласуется с вашим восприятием этих людей. 72 Schermerhorn J. R., Jr. Management for Productivity. P. 310–315. 357 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра Проекция Приписывая свои личные качества другому человеку, вы проецируете их на него. Классический пример проекции — ​предположение, что каждый из тех, с кем вы работаете, разделяет ваши позиции и убеждения относительно работы и организации. Формальная и неформальная коммуникация В арт-организации существует формальное и неформальное взаимодействие между сотрудниками. Менеджеры должны уделять постоянное внимание тому, в какой мере обе системы служат коммуникационным целям организации. Письма, служебные записки, электронные письма и текстовые сообщения, небольшие групповые собрания, форумы, рассылки, сайт и ежегодные собрания составляют формальную систему коммуникации в организации. В то же время на каждом ее уровне существует система неформальной коммуникации. Телефонные звонки, очереди к ксероксу, перерывы на кофе и перекуры на репетициях — ​ в се это может быть точками неформальной коммуникации. Кажется, что неформальной системой невозможно управлять, однако, признав ее существование и отслеживая доходящую до него информацию (или дезинформацию), менеджер способен в случае необходимости вмешиваться в функционирование данной сети обмена мнениями. должен предполагать, что всегда формальная и неформальная системы коммуникации в организации будут порождать определенные недоразумения. Система коммуникации в организации требует постоянного внимания. В ы в од ы В этой главе были изложены базовые знания по теме лидерства, которая является основополагающей для правильного представления об управлении арт-организацией. Но что такое хороший лидер? Как ответить на этот вопрос? Чтобы стать эффективным лидером, нужно приложить немало усилий. Необходимо по нимать, к чему вы стремитесь, владеть методами коммуникации, уметь строить межличностные отношения и правильно оценивать ситуацию. 358 Гл а в а 8 . Л и д е р с т в о и г р у п п о в а я д и н а м и к а В действительности, лидер — это ​ определенная роль, которую играет человек. Некоторым людям очень нравится выступать на сцене, проводить презентацию перед группой, доказывать что- то или же участвовать в тяжелых переговорах. Люди, с которыми вы работаете, оценивают лидера примерно так же, как аудитория оценивает исполнителя роли главного героя в пьесе, формируя представление о нем на протяжении всего представления. Сложное сочетание языка тела, интонаций и, наконец, убедительность, с которой вы произносите свой текст, формирует у работников общее впечатление о вашей деятельности и мнение о вас. Если вы не уверены и не слишком дорожите определенной идеей или проектом, вероятно, будет сложно убедить «аудиторию» в том, что у вас есть лидерские качества, необходимые, чтобы добраться до цели. Многим ли организациям не хватает хорошего лидера? К сожалению, многим. Проблема неэффективного лидерства — это ​ тема книги Мюриэл Соломон «Работа с трудными людьми»  . В главах 73 этой книги приведены примеры из реальной жизни, показывающие далекие от эффективности способы руководства. Качественный менеджмент и достойные лидеры есть. Не так много исследований посвящено арт-организациям, но среди них — книга ​ Дж. Коллинза, рассказывающая о компаниях, которым удается достичь своих целей, не жертвуя чувствами и продуктивностью людей. В арт-организациях, которые постоянно борются с ограниченными ресурсами, лидер должен уметь ценить и вознаграждать тяжелый труд работников и понимать жертвы, на которые они идут. С од е ржа н и е гл а в ы в к рат ко м и з л ож е н и и Лидерство — это ​ использование власти для влияния на поведение других. Власть — это ​ способность заставить других делать то, что нужно лидеру. Право формального лидерства предоставлено организацией менеджеру. Неформальное руководство возникает в особых ситуациях. Менеджер может опираться на позиционную власть и на персональную, или личную, власть. Власть ограничивается теорией ее принятия (восприятия) и областью безразличия сотрудника. Solomon M. . Cliffs, NJ: -Hall, 73 Working with Difficult People Englewood Prentice 2002. 359 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра Теории лидерства начинались с описания и изучения черт и характеристик, которыми наделены лидеры. Поведенческие теории основаны на исследовании установок лидера, касающихся стоящих перед ним задач и отношения к людям. Ситуативные и операционные теории исходят из того, что подходы к лидерству определяются теми или иными конкретными ситуациями. Трансакционные лидеры мотивируют людей выполнять задачи и достигать цели, тогда как трансформационные руководители вдохновляют исполнителей, предлагая им выйти за пределы их возможностей. Эффективный лидер должен знать четыре основные теории мотивации и то, как они применяются к рабочим ситуациям. Теории потребностей утверждают, что мы ведем себя тем или иным определенным образом из-за своих внутренних потребностей, которые мы п ытаемся удовлетворить. Теории А. Маслоу, К. Альдерфера и Д. Макклелланда являются вариантами концепции, утверждающей, что человек пытается удовлетворить свою потребность в признании, самоуважении, ответственности, росте или самореалиазции. На снижение мотивации могут влиять различные факторы, такие как условия труда, премии и политика организации. Когнитивные теории основаны на выделении и изучении мыслительных процессов, используемых для выбора типа трудового поведения. Их суть в том, что люди на своем рабочем месте находят источники мотивации для себя. Теория справедливости С. Адамса утверждает, что замеченные несправедливости являются источником мотивации для работника. Теория ожидания В. Врума утверждает, что эффективнее всего мы работаем тогда, когда считаем, что наши усилия приведут к желаемому результату; если же вероятность успеха низкая, мы менее мотивированы на решение определенной задачи или выполнение проекта. Теория мотивационного подкрепления предполагает, что выработанный оперантный условный рефлекс и контроль поведения мотивируют людей к повторению определенных видов поведения, которые продуктивны и для них, и для организации. Наконе йдет не сразу. Он сказал, что хочет остаться на время, чтобы передать дела преемнику, но добавил, что, скорее всего, уйдет не позднее февраля. —  В качестве хромой утки можно сохранять эффективность довольно ограниченное время, — ​ с казал он. И с т оч н и к : Ch. // Journal. Gray Philharmonic Director Resigns The Providence 2007. November 29. 363 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра Вопросы для обсуждения 1. В статье указывается, что кампания по сбору средств для оркестра в полном разгаре. Как может повлиять увольнение исполнительного директора на сборе средств? 2. Председатель совета директоров указывает на то, что в результате смены руководства совет надеется вывести организацию на «совершенно новый уровень». Что, по-вашему, это должно означать? Что такое «совершенно новый уровень» для арт-организации или данного оркестра? 3. Исполнительный директор заявил о желании оставаться на своем посту некоторое время, чтобы передать дела преемнику. Если бы вы были председателем совета директоров, согласились бы вы с таким предложением? Поясните свой ответ. Дополнительный источник по теме обсуждения Полезным инструментом самооценки может быть книга: Rath T. Strengths Finder 2.0. New York: Gallup Press, 2007. Она включена в список, приведенный ниже. Автор использует подход, предполагающий, что лучше полагаться на собственные сильные стороны и использовать свои преимущества, чем пытаться преодолевать слабости. Фокусирование на слабых сторонах отнимает время и энергию, что мешает делать то, что у нас хорошо получается. В книге содержится код доступа к онлайн-тесту, который можно пройти, чтобы узнать о своих сильных сторонах. Подробнее см. на сайте: < www.strengthsfinder.com>. Д о п ол н и т е л ьн ы е и с т оч н и к и Bardwick J. M. Zone. York: Danger in the Comfort New American Management Association, 1995. . : Benfari R . C . Understanding and Changing Your Management Style San Francisco Jossey-Bass, Inc., 1999. Bennis W. On Becoming a Leader. Cambridge, MA: Perseus Publishing, 1989; Rev. ed. Cambridge, MA: Publishing, 2003. Perseus Bennis W. Why Leaders Can‘t Lead. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 1997. . Blanchard K . H ., Hersey P ., Johnson D . E . Management of Organizational Behavior 8th ed. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 2001. Covey S. R. The 8th Habit. New York: Free Press. A Division of Simon & Shuster, Inc., 2004. См. также рус. пер.: Кови С. Р . Восьмой навык: от эффективности к величию. М.: Альпина Паблишер, 2018. Executive: Drucker P. The Effective The Definitive Guide to Getting the Right Things Done . New York : Harper Business Essentials , 2006; см. также рус. пер.: Друкер П. Эффективный руководитель. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. . L ., . C . . : Hughes R Beatty K Becoming a Strategic Leader San Francisco John Wiley & Sons, Inc., 2005. 364 Гл а в а 8 . Л и д е р с т в о и г р у п п о в а я д и н а м и к а Hunsaker Ph. L., Alessandra A. J. The Art of Managing People. New York: Touchstone Books; Simon and Schuster, Inc., 1986. B. Leadership. Boston: Press, 2004. Kellerman Bad Harvard Business School Kouzes J. M., Posner B. Z. The Leadership Challenge. 4th ed. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2007. Maxwell J. C. The 360° Leader. Nashville, TN: Thomas Nelson Publishers, 2005. Mintzberg H. The Manager‘s Job: Folklore and Fact // Harvard Business Review. 1975. Vol. 53. No. 4. July-August. P. 49–61. Morrison E. K. Leadership Skils: Developing Volunteers for Organizational Sucess. Tucson, AZ: Books, 1994. Fisher Rath T. Strengths Finder 2.0. New York: Gallup Press, 2007. Storey J. (ed.). Leadership in Organizations: Current Issues and Key Trends . New York: Routledge, 2004. Thomas M. T. Leadership in the Arts: An Inside View. Bloomington, IN: AuthorHouse, 2008. Глава 9 Операционный контроль и бюджет К л юч е в ы е с л о в а Система операционного контроля Фиксированные и гибкие бюджеты Нормы затрат и выработки Бюджеты на нулевой основе Внутренний и внешний контроль Краткосрочные и долгосрочные Управление по отклонениям (УПО) бюджеты Управление по целям (УПЦ) Процесс составления бюджета Система оценки показателей Система контроля бюджета IT ‑системы для менеджмента Совокупный бюджет (Management Information System —​ Подробный бюджет MIS) Бюджет проекта Бюджеты Прогнозы по движению средств П р е ж д е чем перейти к темам, связанным с финансами, экономикой, маркетингом и сбором средств, необходимо изучить области операционного контроля, информационные системы менеджмента и бюджеты. Мы видели, как планирование помогает организации проложить свой курс и установить, в каких финансовых ресурсах она нуждается. Мы рассмотрели организационные процессы, чтобы понять, как соединить людей и ресурсы наилучшим образом. Наше обсуждение лидерства как части организационного процесса было сосредоточено на том, как эффективно руководить людьми при использовании ресурсов. Теперь обратимся к операционному контролю — разделу ​ менеджмента, занятому тем, чтобы правильные действия происходили правильным образом и в правильный момент  . Изучим также со1 J. R., Jr. Productivity. 2nd ed. York: 1 Management for New John Wiley & Sons, 1986. P. 397. 366 Гл а в а 9 . О п е ра ц и о н н ы й к о н т р о л ь и б ю д ж е т здание систем внутренней коммуникации и составление бюджета как необходимую часть общего контроля в организации. В арт-организации само слово «контроль» связано с коннотациями, которые часто вызывают у людей неприятное чувство. Как правило, людям не нравится думать, что их кто-то контролирует. Однако в то же самое время им не нравятся и ситуации, которые можно назвать «вышедшими из-под контроля». Для успешного управления арт-организацией необходимы системы операционного контроля, и они должны функционировать эффективно. Слишком часто проявляются результаты недостатка контроля в арт-организациях, в особенности это касается бюджета. Когда появляются сообщения от арт-организации, у которой за один сезон образовался непредвиденный дефицит в 200 тыс. долл., неизбежно возникает вопрос, как такое могло случиться. Проще всего предположить, что дала сбой система бюджетного и финансового контроля, ведь дефицит в 200 тыс. долл. образовался не за один день. Или же, как показывает приведенный в данной главе кейс, в организации есть сотрудник, обкрадывающий ее (см. ниже, кейс «Бывший руководящий сотрудник оркестра признался в суде, что он — ​ в ор»). О п е ра ц и о н н ы й ко н т р ол ь ка к фу н к ц и я м е н е д ж м е н та Термином «операционный контроль» мы обозначаем «мониторинг показателей и необходимых мер, принимаемых для достижения желаемых результатов»  . 2 Обозначим факторы, оказывающие влияние на устройство любой системы операционного контроля: ясность целей, неопределенность, сложность, человеческий фактор, степень централизации в организации. Рассмотрим каждый из них. Ясность целей нужна штату и совету директоров, чтобы помочь организации в решении стоящих перед ней задач. Например, ставить задачу по увеличению продажи билетов на 20%, если данные показывают, что рост продаж обычно составляет 3–4%, по-видимому, не слишком реалистично. Отсутствие подробного плана действий, поддерживающего эту задачу и предлагающего новые под2 Ibid. 367 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра ходы к продажам, означает, что вероятность решения мала. Установление контроля, позволяющего измерить прогресс (например, введение еженедельных отчетов о продажах), скорее всего, покажет, насколько нереалистичной была поставленная задача. Как отмечалось в главе 5, при любом планировании существует неопределенность. Организация должна учитывать, что в течение театрального сезона всегда будет сохраняться некоторый уровень неопределенности, а система контроля должна принимать это во внимание. Полезный способ учета неопределенности — созда- ​ ние сценариев «Что если?..». Например, что будет, если реакция на новую пьесу будет негативной и публика станет в массовом по- рядке с нее уходить? Или что будет, если шоу понравится критикам и спрос на билеты потребует увеличения числа представлений? Позволяет ли постановочный график извлечь выгоду из успеха? Если не позволяет, как организации сделать его более гибким, чтобы давать отдельные спектакли чаще? Если системы работы с неопределенностью нет, организация может потерять дополнительные тысячи долларов столь необходимых ей доходов. Подобная ситуация становится той контрольной точкой, когда можно внести коррективы в деятельность. Самооценка и измерение результата, которые проводит организация, предполагают, что создана эффективная система контроля. Со временем побочным продуктом роста организации становится сложность. Мониторинг все более усложняющейся деятельности часто отстает от темпов роста организации. Например, при переходе от продажи билетов и абонементов через собственную кассу к продажам через кассу нового центра исполнительских искусств старая система отслеживания выручки и обработки дохода может оказаться неадекватной. При новой системе продаж по- прежнему будут нужны точные и своевременные отчеты, но они должны будут отражать новые процессы и процедуры, что наверняка повысит уровень их сложности. Все системы операционного контроля должны учитывать человеческий фактор, то есть ограничения, связанные с деятельностью Ошибки неизбежны. В компьютер человека и его возможностями. будет заведена неверная цифра, возникнет путаница с заказом, костюм или часть декорации окажутся изготовленными неправильно, потеряется заявка на закупку или счет-фактура. Ошибки влекут за собой разные степени риска. Если ошибка при вводе данных при368 Гл а в а 9 . О п е ра ц и о н н ы й к о н т р о л ь и б ю д ж е т ведет к искажению сведений о доходе, завысив их, может сбиться весь бюджет. Костюмы придется переделывать, а потраченные на это сверхурочные часы — оплачивать, ​ и это приведет к тому, что соответствующая статья бюджета окажется в минусе. Система контроля должна признавать, что такое (и многое другое) случается. Система контроля зависит от структуры организации и от степени централизации или децентрализации. В децентрализованной организации больше власти будет делегировано менеджерам низшего и среднего звена. Потребуются системы контроля, обеспечивающие подотчетность. Например, если мастерская по производству декораций находится в 10 милях от административного офиса, нецелесообразно, чтобы штатный сотрудник ездил туда каждый раз, когда нужно подписать заявку на закупку материалов. Вместо этого полномочия подписывать заявку на приобретение установленного количества материалов можно делегировать кому-то из сотрудников мастерской. Система операционного контроля будет включать еженедельный просмотр кем-то из сотрудников бухгалтерии заявок на закупку материалов и счетов-фактур из мастерской. Почему? Потому что могли быть произведены ненужные закупки. Например, почему заведующий закупает товары для мастерской в продуктовом магазине? Сотрудники бухгалтерии обеспечат определенный надзор за этой деятельностью, еженедельно проверяя расходование средств. Эл е м е н т ы о п е ра ц и о н н о го ко н т р ол я Операционный контроль подразумевает четыре шага: постановка задачи, оценка результатов, сравнение полученного результата с поставленной задачей, корректирующие процедуры  . На рисун3 9.1 представлена диаграмма этого процесса, использующая пример неудачи в достижении определенного уровня продаж. Применяя систему контроля, прежде всего (шаг 1) следует изучить область заданных показателей. Каковы были ожидания в отношении объема, качества, затрат и сроков выполнения работы? Сколько абонементов предполагается обрабатывать за день, за неделю, за месяц, за год? Какова реакция публики на концерт или пьесу? Что написали посетители выставки в книге отзывов? Сколь3 Schermerhorn J. R., Jr. Management for Productivity. P. 398–399. 369 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра ЭТАПЫ КОНТРОЛЯ Шаг 1. Постановка задачи Увеличить в следующем сезоне продажу абонементов на 8% Шаг 4. Корректирующие процедуры (меры, необходимые для улучшения показателей) A. Увеличить бюджет. B. Нанять дополнительный штат и использовать телемаркетинг. C. Оценить план и откорректировать его. D. Принять другие меры, если необходимо Рис. 9.1. Операционный контроль Шаг 2. Оценка результатов (сравнение реальных показателей с заданными; см. также рис. 9.2) Продажи возросли за год на 4% Шаг 3. Сравнение полученного результата с поставленной задачей (выявление и оценка причин расхождения между достигнутым и запланированным результатом) A. Слишком низкий бюджет? B. Недостаточная помощь? C. Плохо осуществленный план? D. Другое? ко костюмов предполагалось пошить за две недели? Насколько должна была продвинуться вперед за две недели подготовка декораций? 2 — ​ и змерение того, что было достигнуто, и сравнение с тем, что предполагалось достигнуть. Насколько выросли продажи? Устраивает ли публика через две недели поле премьеры по- прежнему после спектакля овации стоя? Сколько времени ушло на создание декораций или пошив костюмов? Чтобы система измерения работала, должны быть налажены механизмы отслеживания и сравнения реакции или данных. Временные рамки работы этих механизмов должны быть разумными. Шаг 3 требует оценки того, что вызвало расхождение между поставленными задачами и реальными результатами. Было ли это расхождение вызвано нехваткой ресурсов, плохой подготовкой сотрудников, высокой текучкой кадров или слабым менеджментом? Почему прекратились овации стоя после спектакля? Кто-то из исполнителей стал играть с меньшей отдачей? Вовремя ли были заказаны материалы и ткани для костюмов и декораций? Вовремя ли были сд ами, напряженностью, игрой страстей. По моему опыту, никогда два события не соединяются вместе строго одним и тем же образом, поэтому нужно старательно избегать излишнего контроля за подготовкой спектакля или выставки. Способность менеджера адаптироваться к обстоятельствам — усло- ​ вие выживания в арт-организации и ее эффективного управления. 378 Гл а в а 9 . О п е ра ц и о н н ы й к о н т р о л ь и б ю д ж е т Как же все-таки создать систему операционного контроля в художественной среде? Выход прост: нужно признать, что искусство — ​ э то не производство большого количества продуктов и не предоставление услуг. Подготовка уникального события нуждается в тщательно согласованных между сторонами правилах, нормах и основных направлениях деятельности, свойственных данному проекту. Если готовящееся событие не противоречит существующей структуре организации, задача арт-менеджера — ​ н авести мосты между присущей организации бюрократической структурой и, как правило, более свободными по форме художественными проектам. Например, финансовый и бухгалтерский аспекты подготовки проекта требуют большой степени контроля. Правила, нормативы и законы должны соблюдаться, чему поможет их ясность и простота. Если для того чтобы купить три ярда ткани для костюма, сотрудник должен заполнить шесть форм в трех экземплярах и подписать их у двух разных людей, велика вероятность, что люди будут всеми силами избегать такой «правильной» процедуры. Организация выиграла бы от изменения такой системы контроля за порядком закупок. I t - с и с т е м ы о б ра б от к и д а н н ы х д л я м е н е д ж м е н та Эффективное функционирование системы контроля в организации обеспечивается IT‑cистемами, которые обрабатывают данные и называются Management Information System (MIS) (см. рис. 9.3). Они «предназначены для сбора, комбинирования, сравнения, анализа и распространения данных и превращения их в информацию»  . В арт-организации хорошо спроектированная MIS должна 7 работать как почти невидимый элемент. Устройство, внедрение и поддержание IT‑систем может показаться людям, занятым в сфере искусства и культуры, не слишком увлекательным занятием. На самом деле, во многих арт-организациях никогда не учреждали MIS; система возникла сама. Эволюция MIS часто связывается с кризисным менеджментом, к которому прибегают во многих организациях. Например, в сереBedeian A. G. . York: Press; Publishing, 1986. 7 Management New Dryden CBS College P. 588. 379 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра IT-СИСТЕМА ДЛЯ МЕНЕДЖМЕНТА Неполная схема оборудования для обработки информационного потока в организации Лэптопы Беспроводной Сервер Мультифункциональный Интернет принтер (факс) Маркетинг Билетная касса Финансовый отдел Развитие • Данные исследования • Продажи абонементов • Закупки • Список дарителей аудитории • Продажи разовых биле- • Инвентаризация • Список подписчиков • Данные о тенденциях тов • Расчет и выдача заработ- • Волонтеры продаж • Рассылки ной платы, налоги • Фонды • Информация о пред- • Льготы и скидки • Банковские операции • Источники грантов ставлениях и артистах • Магазин подарков • Отчеты по состоянию • История дарителей • Список рекламодателей • Отчеты счетов • Отчеты • Отчеты • Аудит Телефон Телефон Телефон Телефон Рис. 9.3. IT‑система обработки информации для менеджмента в арторганизации лета вдруг обнаружилось, что продажа абонементов упала до 15%, все наличные средства ушли на оплату счетов кредиторов и выплату заработной платы за прошлый месяц. Никогда раньше таких проблем не было. Что же произошло на этот раз? Возможно, дело в том, что существующая недостаточно быстро обрабаMIS информацию о продажах и счетах? MIS может плохо интегрировать данные. Предположим, планируются большие гастроли для балетной труппы в пяти крупных городах. За два дня до начала турне оказывается, что в первом городе было продано всего 35% билетов. Однако на все предшествующие запросы о продажах билетов ответ был один и тот же: «Темпы заказов устойчивы». Поскольку прогнозы были убедительными и предполагалось, ч пулировать данными во много раз быстрее, чем можно себе представить. Многие арторганизации на сайте размещают информацию как для внешнего, так и для внутреннего использования. П а к ет ы ко м п ьют е р н ы х п р о г ра м м За последние годы программы для персонального компьютера сильно изменились. Базы данных и веб-сайты, разработанные талантли388 Гл а в а 9 . О п е ра ц и о н н ы й к о н т р о л ь и б ю д ж е т выми старшеклассниками и выпускниками колледжей, принесли немалую пользу многим мелким арт-организациям. Но такие клиентские приложения разрабатываются на основе стандартных пакетов программ, поэтому поддерживать их в рабочем состоянии, после того как их создатели занялись чем-то новым, — проблема, которую должен учитывать менеджер арт-организации. Есть еще одно распространенное обстоятельство, которое можно часто наблюдать в небольших арт-организациях: кто-то из сотрудников, хорошо умеющих обращаться с компьютерами и программами, по умолчанию становится внутренним специалистом по информационным технологиям. Организации трудно устоять перед искушением сэкономить деньги, которые можно пустить на что-то еще. Однако зависимость от такого человека и его навыков и способностей может привести к целому ряду проблем. В последнее время получили широкое распространение альтернативы принципу «сделай сам». Например, просматривая раздел « Resource Directory » («Каталог ресурсов») в конце каждого выпуска газеты « Times»  10 , можно увидеть, что сущеThe NonProfit ствует множество программ, предназначенных для использования в некоммерческих организациях. Фирмы, продающие программное обеспечение для бухгалтерского учета и сбора средств, предлагают менеджеру арт-организации возможности, которые стоило бы изучить. Ниже приведены адреса сайтов тех фирм, которые специализируются на программном обеспечении для некоммерческих организаций в сфере искусства и культуры: <http://www.artsman.com/>; <http://www.blackbaud.com/>; <http://www.mirasoff-inc.com/>; <http://www.sagenonprofit.com/>; <http://www.telosa.com/index.html>. Кроме того, есть множество консультационных фирм, которые посоветуют организации (за определенную плату, конечно), какая конфигурация лучше и как создать эффективную IT‑систему. MIS Б юд ж ет ы и с и с т е м ы ко н т р ол я В этом разделе главы, посвященной системам операционного контроля, будет рассмотрено составление бюджета — ​ в ажнейшая из областей деятельности арт-организации. Контроль за бюджетом Газета, которая выходит в штате Нью-Джерси, США, и посвящена управлению 10 бизнесом некоммерческих организаций; издается с 1987 г. — ​Примеч. ред. 389 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра и управление им быстро могут стать приоритетом работы менеджера арт-организации. Умение точно прогнозировать доходы организации, отслеживать и контролировать расходы — это ​ в высшей степени ценные навыки. Само выживание арт-организации часто зависит от способности не терять из виду доходы и расходы. Это особенно важно для арт-организаций с ограниченными денежными ресурсами. Бюджет является ключевым элементом MIS в организации. же такое бюджет? Одно из распространенных определений такое: бюджет — это «количественное и финансовое выражение плана»  . Бюджет поэтому отражает размещение ресурсов, поддер11 деятельность организации. Чтобы процесс операционного контроля был эффективным, человек, контролирующий использование средств, должен нести ответственность за бюджет. В зависимости от культуры организации составление и внедрение бюджета может варьироваться от хорошо структурированного и формального до неформального и произвольного. Формальное составление бюджета предполагает стадии его проектирования и рассмотрения, а уж только после этого — согласование и внесение изменений в бюджете. В соответствии со структурой организации предложение изменений в бюджет и их проведение могут подразумевать очень четко определенные процедуры. На рисунке 9.5 показан порядок разработки бюджета. Ключевые разделы бюджета Чтобы попытаться выполнить свою миссию, организация должна иметь бюджет. Даже для самых мелких организаций важны два ключевых раздела бюджета — доходы и расходы. Раздел доходов росить средства на другие приоритетные проекты, которые организация предусмотрела при планировании. Еще один полезный элемент бюджета проекта — способность ​ показать предложенное в проекте распределение ресурсов по всей организации. Статья заработной платы творческого, технического и административного персонала дает четкую картину того, какая 402 Гл а в а 9 . О п е ра ц и о н н ы й к о н т р о л ь и б ю д ж е т часть бюджета была выделена на поддержку амбициозной образовательной программы. Б юд ж ет и д в и ж е н и е д е н е ж н ы х с р е д с т в Бюджет показывает менеджеру планируемые расходы и доходы на финансовый год. При создании бюджета, даже подробного, невозможно предвидеть, достаточно ли у организации будет ресурсов для работы в течение года. Чтобы бюджет заработал, необходимо подготовить прогнозы по движению денежных средств, которые дадут возможность взглянуть на бюджет еще под одним углом зрения, прежде чем организация начнет тратить деньги. Прогнозы по движению денежных средств Можно спрогнозировать такие периоды в течение финансового года, когда у организации не окажется достаточно денежных средств, чтобы платить по счетам. Таблица 9.4 показывает распределенный во времени бюджет театральной труппы. Финансовый год начинается в июле и заканчивается в июне следующего года. Спектакли будут проходить с октября по апрель. Гастроли предусмотрены в декабре и апреле. В этом примере строка таблицы, отражающая отклонения, показывает, что в течение пяти месяцев театральная компания будет тратить больше, чем зарабатывает на продажах билетов и пожертвованиях. Прогнозы по реальному движению средств внизу таблицы 9.4 (см. «Баланс») показывают, что четыре месяца труппа будет испытывать дефицит денежных средств (февраль, март, апрель, май). Однако при тщательном планировании использования денежных резервов труппа сможет выжить в течение года. В приведенном примере у труппы, начавшей год с 154 800 долл. дохода в июле и 50  085 долл. расходов, к концу месяца останется 104 715 долл. Сальдо будет оставаться положительным до февраля (см. строку «Баланс»), но театр столкнется с дефицитом 72  913 долл. в конце этого месяца, то есть можно сказать, что «организация будет жить в долг». Этот дефицит перейдет на март. В марте доходы превысят расходы, но театр все еще будет тащить на себе запланированный дефицит в 30  367 долл. Хорошая новость заключается в том, что к июню у театра будет положительное сальдо, то есть долгов не будет. 403 Та б л и ц а 9.4. Прогнозы по движению денежных средств. Театральная труппа 404 М е н Наименование е Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Итого д статьи ж Доходы (в долл. США) м е Абонементы 100 175 150 25 0 0 0 0 42 75 125 125 817 н 000 000 000 000 000 000 000 000 000 т Разовые и билеты 0 0 7000 50 125 150 75 65 60 70 0 0 602 000 000 000 000 000 000 000 000 к Групповые ул продажи 0 10 раль Март Апрель Май Июнь Итого статьи е д Специальные ж м события 0 0 0 0 1500 1500 25 97 1500 1500 0 0 128 000 000 е 000 Льготы 0 0 0 4800 5000 6200 5358 5500 4500 4500 0 0 35 н 858 т Магазин и сувениров 0 3500 0 0 0 2935 0 0 0 0 0 0 6435 к ул Коммунальные платежи 5863 5863 5863 5863 5863 5863 5863 5863 5863 5863 5863 5863 70 ьт 352 Непредвидену Гл а в а 9 . О п е ра ц и о н н ы й к о н т р о л ь и б ю д ж е т Из этого простого примера видно, как арт-организация может оказаться в трудной финансовой ситуации. Даже если она прогнозирует завершить сезон с прибылью в 80 940 долл. (см. в строке «Баланс» колонку «Итого»), в течение четырех месяцев движение денежных средств может быть негативным. Финансовый менеджер театральной труппы, конечно, способен принять меры, чтобы это предотвратить. Резервные средства могут быть размещены на счете так, чтобы не произошло перерасхода. Если в организации не существует резервов, полезно рассмотреть вариант с краткосрочным банковским займом. Часто у арт-организации нет достаточных резервов, чтобы справляться с ситуацией, в которой момент получения денег может не совпадать с моментом, когда их необходимо потратить. Как только организация включается в цикл займа денег, чтобы компенсировать движение наличности, и выплаты высоких процентов по краткосрочным ссудам, начинает разрушаться ее финансовый фундамент. На цикл могут уйти два или три года, но переоценка доходов в сочетании с чрезмерными расходами и слабым управлением движением денежных средств в конце концов приведет к дефициту, который грозит банкротством. Стратегии финансового менеджмента будут более подробно рассматрены в главе 10, где будет показано, что управление арторганизацией очень похоже на управление бизнесом. Нужно зарабатывать больше, чем тратить. Лучший способ узнать, следует ли организация этому простому правилу, — наладить хорошую систему отчетности по бюджету. Бюджет — ​ к лючевой инструмент, помогающий менеджеру и персоналу постоянно быть в курсе текущей финансовой ситуации в организации. С од е ржа н и е гл а в ы в к рат ко м и з л ож е н и и Операционный контроль — это ​ мониторинг рабочих показателей и внесение корректив, если того требует исполнение запланированных задач. Неопределенность влияет на любое планирование. Степень сложности, человеческий фактор и централизация также воздействуют на эффективность системы контроля в организации. организации должны быть установлены четкие нормы затрат и продуктивности, а также стандарты измерения, чтобы менеджер 407 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра мог сравнивать то, что было сделано, с тем, что предполагалось. Система операционного контроля требует, чтобы были отлажены механизмы корректировки работы, которая не отвечает этим стандартам. Управление по отклонениям позволяет менеджеру сосредоточивать внимание на отклонениях от ожидаемых показателей. Управление по целям поощряет координацию запланированных целей и рабочих задач. Система оценки показателей — это ​ формальные методы обеспечения обратной связи с сотрудниками на регулярной основе. Цифровые рейтинги, шкала оценки персонального поведения, метод оценки по критическим случаям и повествование в свободной форме — технологии, ​ используемые для оценки продуктивности труда. Эффективные системы контроля зависят от данных и информации, обработанных MIS, действующей в организации. MIS охватывает все области и испытывает на себе влияние факторов, связанных с возможностями контроля за потоком информации, проходящей через организацию. Организационная структура может способствовать или препятствовать эффективности IT‑ систем для менеджмента. Некоторые из возможных недостатков таких систем — ​ п редоставление избыточных данных или данных, не имеющих отношения к делу, а также чрезмерная вера менеджеров в то, что компьютеризация улучшит операционные системы контроля. Контроль за бюджетом — это ​ критически важный компонент работы организации. Распределение ресурсов и мониторинг того, насколько эффективно они используются, это отдельная полномасштабная работа. Организации должны выявить центры, или области, доходов и расходов в своей деятельности и спрогнозировать финансовую активность соответственно. Бюджет может функционировать в качестве предварительного контроля над проектом, если установить пределы имеющихся ресурсов. Бюджеты могут быть фиксированными, гибкими или на нулевой осн x-Official of Orchestra Tells Court He‘s a Thief // Arkansas Democrat-Gazette. 2007. August 7. Подробнее о Симфоническом оркестре Арканзаса можно прочитать на сайте <arkansassymphony.оrg>. Вопросы для обсуждения 1. Какие должны были существовать системы финансового контроля, чтобы помешать финансовому директору обкрадывать симфонический оркестр? 411 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра 2. Данная статья отмечает, что за четыре года было украдено 226 тыс. долл., или в среднем 56 600 долл. в год. Новый исполнительный директор заявляет: «Воздействие на финансовые результаты оркестра было незначительным». Вы пришли к такому же выводу? Финансовый директор имел доступ к кредитной карточке компании, которой он пользовался для оплаты ряда домашних покупок и ремонта автомобиля. Какая система контроля должна действовать в организации для мониторинга использования кредитной карты? Д о п ол н и т е л ьн ы е и с т оч н и к и Отличные материалы о формировании бюджета и его составлении можно найти в книгах серии «Nonprofit Management» and Public («Некоммерческий и общественный менеджмент») издательства Jossey-Bass, Inc.: Dropkin M ., Hayden A . The Cash Flow Management Book for Nonprofits. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2001. ., . Budget-Building Nonprofits. 2nd ed. Dropkin M LaTouche B The Book for San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2007. Глава 10 Экономика и финансовый менеджмент Независимо от того, насколько высоко мы их ценим, искусство и культура производятся индивидами и институтами, работающими в рамках общей экономики, а потому не могут избежать ограничений материального мира. Джеймс Хейлбран, Чарлз М. Грэй Экономика искусства и культуры источник: ., . . Heilbrum J Gray Ch M The Economic of Art Culture. 2nd ed. Cambridge, UK: Press, and Cambridge University 2001. P. 18. К л юч е в ы е с л о в а Производительность Инфляция Рынок и его «провалы» (фиаско) Эффект мультипликатора Издержки: общие постоянные ( total fixed costs — ​ T FC); общие переменные ( total variable costs — ​ T VC); средние постоянные ( average fixed costs — AFC); средние переменные ( average varicosts — ​ A VC); able общие ( costs — ​ T C); total переменные ( costs — ​ C); variable V постоянные ( fixed costs — ​ F C) Закон убывающей доходности Экономия на масштабе деятельности спроса Показатели спроса Закон предложения Показатели предложения Эластичность Эластичность спроса по цене Эластичность предложения по цене Дифференцированное ценообразование дохода 413 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра Финансовый директор ( Chief Fi— ​ FO) nancial Officer C ‑система для финансового меIT (Financial Management Information System — FMIS) Совет по стандартам финансового учета США (The Financial AccountBoard — ​ ASB) ing Standards F Общепринятые правила бухгалтерского учета (Generally AcceptPrinciples — ​ AAP) ed Accounting G Кассовый учет Учет по методу начисления О Несвязанные чистые активы Временно связанные чистые активы связанные чистые активы след Дебет и кредит Баланс предприятия Отчет о деятельности Анализ относительных показателей Депозитные свидетельства и казначейские векселя д н а из целей этой главы — помочь ​ понять воздействие экономики на арт-организации. Мы рассмотрим некоторые базовые понятия экономики, финансового менеджмента и бухгалтерского учета — в ​ той их версии, которая применима к сфере искусства и культуры. Однако эта глава не является з аменой стандартного курса по экономике, финансам или бухгалтерскому учету. Успешное завершение подобных курсов в колледже станет бесценным подспорьем для карьеры в области арт-менеджмента. и знания, относящиеся к управлению базовыми бизнес-операциями в арт-организации, помогут поддерживать миссию такой организации. Без достаточных финансовых ресурсов декларация миссии останется просто словами. Чтобы реализовать ее, понадобятся, как в любом другом предприятии, наличные деньги и кредиты. О б щ ая ка р т и н а э ко н о м и к и Экономика ежедневно напрямую влияет на творческих работников и арт-организации в США. Понимание экономической среды дает возможность арт-менеджерам подготовить план действий, необходимых для выживания определенной организации. Вот некоторые из базовых вопросов, связанных с экономикой. • • Будет ли в экономике подъем или спад? • • Будут ли доходы людей выше или ниже? • • Как инфляция повлияет на текущие расходы? 414 Гл а в а 1 0 . Э к о н о м и к а и ф и н а н с о в ы й м е н е д ж м е н т • • Как изменения процентных ставок повлияют на бюджет и инвестиции организации? Ответы на эти и другие вопросы остаются достаточно неопределенными, поскольку экономическая информация, нужная менеджеру для принятия решений, часто противоречива. В одном из докладов сказано, что экономика движется к рецессии, а в другом —​ что рост экономики продлится еще год. Здравый смысл в сочетании с различными источниками информации и необходимой долей скептицизма — ​ в от то, что нужно арт-менеджеру. Э ко н о м и ч ес к и е п р о б л е м ы , с кот о р ы м и с та л к и в а ют ся и с к ус с т в о и к ул ьт у ра По проблеме экономики искусства и культуры проведено немного исследований и написано несколько книг. Обязательным чтением для всех арт-менеджеров является эпохальное исследование Уильяма Дж. Баумоля и Уильяма П. Боуэна «Исполнительские искусства: экономическая дилемма»  , опубликованное в 1966 г. Эта книга 1 была первым подробным анализом экономических условий искусства в США; в ней можно найти великолепную историческую реконструкцию проблемы. Более современным источником информации по экономике искусства и культуры является работа Джеймса Хейлбрана и Чарлза М. Грэя «Экономика искусства и культуры», изданная в 2001 г. В ней предлагается достаточно полный и актуальный анализ микроэкономики искусства и государственной культурной политики США. Исследование воздействия искусства и культуры на экономику можно найти на сайте некоммерческой организации «Americans for the Arts» («Американцы для искусства»)  . В докладе «The Arts & 2 Economic Prosperity  III» («Искусство и экономическое процветание III») предлагается подробный обзор влияния искусства в разных регионах США (см. ниже врезку «Из новостей»). Этот доклад, опубликованный в июне 2007 г., содержит важные данные и сведеBaumol W.J., Bowen W. G. Performing Arts: The Economic Dilemma. Cambridge, 1 MA: Press, 1966. MIT 2 См.: <https://www.americansforthearts.org/>. 415 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра ния об экономическом влиянии искусства в 156 районах всех 50 штатов. Из новостей Исследование некоммерческой организации «Americans for the Arts», опубликованное в июне 2007 г. и называвшееся «The Arts & Economic Prosperity  III» («Искусство и экономическое процветание III»), стало поворотным для изучения влияния искусства и культуры на экономику США. Полный текст исследования доступен на сайте < www . artsusa . org / information _ services / research / services / economic_impact/default.asp>. Ниже приводится выдержка из сводного отчета. Экономическое влияние американской некоммерческой художественной и культурной индустрии Некоммерческие организации, занятые в сфере культуры и искусства, платят зарплаты своим сотрудникам, закупают материалы, заключают контракты на услуги и приобретают различные активы в пределах тех сообществ, с которыми сотрудничают. Их аудитории генерируют связанные с арт-мероприятиями расходы, тратя деньги в местных торговых организациях — ​ в ресторанах, магазинах розничной торговли, отелях и паркингах. Это исследование стремится донести до руководителей сообществ ту мысль, что поддержка искусства и культуры — это ​ инвестиции в экономическое процветание и качество жизни. На общенациональном уровне некоммерческая арт-индустрия дает 166,2 млрд долл. экономической деятельности каждый год —​ 63,1 млрд долл. трат организаций и дополнительные 103,1 млрд долл. расходов, связанных с мероприятиями, со стороны посетителей. Значение этой деятельности весьма велико. Она позволяет поддерживать 5,7 млн рабочих мест в Америке, генерируя 29,6 млрд долл. правительственного дохода. Некоммерческие арт-организации: индустрия роста Национальная некоммерческая арт-индустрия постоянно росла или программах по сбору средств, со временем столкнется с дефицитом, если только не урежет расходы. В книге Дж. Хейлбрана и Ч. Грэя «Экономика искусства и культуры» содержались и кое-какие хорошие новости. Эти авторы пришли к важному выводу: рост доходов от более дорогих билетов, в действительности, несколько смягчил проблему производительности 422 Гл а в а 1 0 . Э к о н о м и к а и ф и н а н с о в ы й м е н е д ж м е н т и сократил ранее прогнозируемый разрыв между доходами и расходами. Отмечалось, что многие арт-организации повысили цены на свои услуги выше уровня инфляции. К какому же выводу приводят нас исследования Баумоля и Боуэна, Хейлбрана и Грэя? Оптимист мог бы решить, что экономическая система хорошо работала, а потому позволила нам достигнуть уровня, при котором достаточно большое число арт-организаций работают, охватывая беспрецедентно большое географическое пространство и число регионов. Личный дискреционный доход продолжает расти достаточно быстро, поэтому у потребителей остаются деньги на билеты и на пожертвования арт-организациям, после того как они оплатили все свои насущные расходы. Однако пессимист мог бы прийти к выводу, что арт-организаций стало слишком много, если иметь в виду реальный рыночный спрос на их продукты. Избыточность арт-групп приводит к тому, что многие из них гоняются за ничтожными суммами. В долгосрочной перспективе арт-организациям придется сокращать свой размер и размах деятельности, чтобы уравновесить способность аудитории и спонсоров поддерживать их программы. Э ко н о м и ч ес кая с р е д а и и с к ус с т в о Как уже отмечалось, культуру страны отражают художественные произведения и художественная деятельность. Похоже, что общество желает и впредь инвестировать в искусство, поскольку достаточно многие люди нуждаются в том, что оно им предоставляет. Удовлетворение, получаемое от создания произведений искусства и их потребления, гарантирует этой сфере деятельности место в общей экономической системе. Однако если система должна работать во благо каждого, творческим работникам и арт-организациям необходимо играть активную роль в формировании государственной политики, определяющей место искусства и культуры в обществе. Арт-менеджерам нужно понимать базовые принципы экономики, чтобы принимать грамотные и оптимальные решения, касающиеся работы организации в современном мире бизнеса. По сути, экономикой называют дисциплину об использовании финансовых ресурсов, которыми кто-то располагает. Как используются имеющиеся деньги? Что покупают или потребляют люди 423 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра из того, что не является для них жизненно необходимым, после оплаты базовых потребностей, таких как пища, жилье и одежда? Менеджерам, работающим в сфере искусства и культуры, должно быть особенно интересно то, как потребители ведут себя, используя свои дискреционные средства, по отношению к арт-продуктам. Билеты в театр или музей, приобретение абонемента, статус члена организации или ее спонсора, — вот ​ некоторые из вариантов, которыми располагает потребитель, чтобы выразить свое отношение к арт-организации. Нельзя забывать о том, что удовлетворить те или иные потребности в развлечениях можно и совсем иначе. Конкуренция за то, чтобы повлиять на используемые людьми продукты искусства и развлечения, достаточная жесткая. Арт-менеджеру важно прийти понимать, какой художественный продукт пользуется спросом, соотносящимся с предложением его организации, разобраться в том, сколько именно людей готовы тратить деньги на потребление такого продукта и какие есть долгосрочные возможности для поддержки организации меценатами. Еще один базовый экономический вопрос заключается в том, что любая фирма, чтобы выжить в нашей экономике, должна получать доход, превышающий затраты на создание своих продуктов или услуг (например, представлений, посещаемых публикой) или по крайней мере равный им. В коммерческом секторе, представляя такие развлекательные мероприятия, как бродвейские шоу, нужно получать от продажи билетов сумму, достаточную для покрытия всех ежедневных издержек, связанных с проведением шоу. Со временем инвесторам выплачивается прибыль за риск, на который они пошли, вложив в проект средства. Например, в XXI веке цена билета на бродвейские шоу обычно превышает 80–100 долл. В некоторых случаях она может быть даже выше. Причина такой высокой стоимости билетов напрямую связана с издержками, вызванными производством шоу и постоянными рабочими процессами организации. Постановочные и одавая свой продукт. Например, правительство — это ​ сектор экономической деятельности, который движим не только прибылью. Некоторые базовые услуги, предоставляемые правительством, не нацелены на извлечение прибыли. Они существуют ради блага всех и каждого. Полиция и пожарная служба ра11 2002 Survey of Public Participation in the Arts. P. 28–29. 425 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра ботают не ради прибыли, а, скорее, ради безопасности и спокойствия граждан. Тот сектор экономики, в котором работают многие некоммерческие арт-организации, также в значительной степени движим мотивом обеспечения общества определенными благами. Государственная налоговая система США дает особый статус неправительственным агентствам, предоставляющим товары и услуги, которые не могут эффективно поставляться коммерческим сектором. В последние 100 лет некоммерческий сектор стал главной силой, поддерживающей изящные и исполнительские искусства в США. Почему? Некоторые экономисты могли бы сказать, что отчасти это объясняется провалом рынка. Проще говоря, спрос и предложение изобразительных и исполнительских искусств не находятся в состоянии равновесия, поэтому требуется некоторое вмешательство в этот рынок, чтобы он продолжал работать. (Рынок определяется как целенаправленное взаимодействие потребителей и покупателей ради определенного продукта или услуги.) Коммерческий сектор, за исключением театров Бродвея, не занимается предложением изобразительных и исполнительских искусств на своем рынке по той простой причине, что он не может получить от этого прибыль. Для решения данной экономической проблемы (речь идет о провале рынка) возникли некоммерческие организации, освобожденные от налогов. Хотя это достаточно сложный вопрос, основная идея состоит в том, что доходы от скидок на билеты или от дешевых абонементов в сочетании с ресурсами, получаемыми благодаря государственной поддержке, пожертвованиям и труду волонтеров, покрывают текущие расходы на услуги в сфере искусства и культуры, которые не может поддерживать обычный рынок. Э ко н о м и ка з ат рат , п р е в ы ш а ю щ и х д оход ы С экономической точки зрения многие арт-организации, работая в таких рыночных условиях, не могут заработать достаточно денег, чтобы поддерживать свою деятельность на доходы, получаемые исключительно от продаваемых билетов на спектакли, выставки или взимая их за оказываемые услуги. Арт-организации часто осознанно занижают цены на свой продукт, чтобы он стал более доступным для людей в данном сообществе. Мотив часто формули426 Гл а в а 1 0 . Э к о н о м и к а и ф и н а н с о в ы й м е н е д ж м е н т руется следующим образом: некоммерческие арт-организации занимаются своим «бизнесом», чтобы предложить по минимальной цене особый опыт и впечатления наибольшему числу людей. Общепринято, что в обмен на проведение представлений или выставок правительство предоставляет арт-организациям освобождение от уплаты налогов на доход с продаж, а это позволяет просить пожертвования у частных лиц, фондов и корпораций. Кроме того, любой дополнительный доход, превышающий текущие расходы, будет использоваться на развитие организации, а не для обогащения отдельных акционеров (в данном случае — членов ​ совета директоров). Местные и федеральные органы власти, как и правительства штатов, также с готовностью разрешают людям сделать доброе дело — пожертвовать ​ такой организации деньги или собственность. Налоговая система позволяет благотворителям вычесть из своих личных подоходных налогов те суммы, что были потрачены на поддержку некоммерческих организаций. Ц е н ы н а б и л ет ы и с оз д а н и е п р и б ы л е й Возьмем общий текущий бюджет исполнительского коллектива из вашего района и поделим его на общее количество мест, которые он должен продать за сезон. Результат покажет, сколько именно мест необходимо продать, чтобы организация могла составить свой бюджет. Уточним этот результат, выяснив средний процент общего количества билетов, продаваемых организацией за сезон, и разделив число мест на текущий бюджет. (Предложенное упражнение возможно только в том случае, если организация поделится соответствующей информацией.) Например, бюджет организации —​ 100 тыс. долл.; есть 6000 мест, которые надо продать. Тогда каждое место должно стоить 16,67 долл., если организация хочет свести бюджет без пожертвований или грантов. Если же продаются лишь 60% мест, необходимо взимать по 27,78 долл. за место, чтобы свести бюджет. Сравните реальные цены на билеты с полученными оценками. Э ф ф е кт м ул ьт и п л и кат о ра и и с к ус с т в о Как уже отмечалось, ключевой момент, который особенно подчеркивается арт-менеджерами в последние годы, это положительное экономическое влияние организаций, работающих в сфере искусства и культуры. Арт-организации расширяют свои фонды; выпла427 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра чивают зарплаты, гонорары и налоги, предоставляют социальный пакет своим работникам, покупают товары и услуги в местном сообществе. Также они стимулируют местную экономику, создавая эффект мультипликатора. Этот эффект описывает процесс, когда деньги, затрачиваемые на одну цель (выплата зарплаты), оказывают влияние, выходящее далеко за пределы этого единичного применения. Например, зарплата, выплаченная штатному сотруднику, используется для покупки продуктов питания, выплаты арендной платы, а также приобретения иных товаров и услуг в местном сообществе. основной деятельности арт-организации рапространяется на другие области жизни сообщества. Как уже отмечалось, из зарплат, выплачиваемых штатным сотрудникам, оплачиваются товары и услуги, например автокредиты, аренда или ипотека. Затем эти деньги используются собственником, банком или магазином для закупок или предоставления кредитов. В общем, деньги, вкладываемые арт-организацией в местную экономику, расходятся волнами по всему региону и штату. Кроме того, когда потребители покупают билеты или отправляются на какое-либо выступление или представление, они могут потратиться на труд няни, на бензин для машины, еду в ресторане, парковку, а также купят какие-то сувениры. Потраченные на билет 50 долл. порождают сумму, в 4–5 раз большую при приобретении других товаров и услуг. Как отмечается в исследовании экономического влияния, проведенного в 2005 г., искусство породило экономическую деятельность на 166,2 млрд долл.  12 П р и м е н е н и е о с н о в н ы х э ко н о м и ч ес к и х п р и н ц и п о в к и с к ус с т ву и к ул ьт у р е Давайте теперь рассмотрим некоторые экономические термины и понятия применительно к работе арт-организаций. Например, такие факторы, как общие постоянные издержки, общие переменные издержки, средние постоянные издержки, средние переменные издержки, предельные издержки, влияют на финансовое положение и текущие планы организации. Закон убывающей доходности, долгосрочные текущие издержки и экономия от масштаба деятельно12 Arts & Economic Prosperity  III. P. 3. 428 Гл а в а 1 0 . Э к о н о м и к а и ф и н а н с о в ы й м е н е д ж м е н т сти так или иначе действуют в области искусства и культуры. Рассмотрим некоторые из этих факторов. Постоянные, переменные и предельные издержки Все организации должны определять свои постоянные рабочие затраты, чтобы можно было составить базовый текущий бюджет. Постоянные общие издержки обычно включают затраты на аренду помещения, выплату заработной платы, оплату постоянного оборудования и кредитов. Важным моментом в оценке постоянных издержек является то, что они не меняются в зависимости от того, будут ли какие-то представления или нет либо от того, будет ли открыт музей в какой-то конкретный день. Общие постоянные издержки действительно постоянны, и они не влияют на вашу программу. Например, зарплаты основного административного штата и различные выплаты ему по социальным пакетам представляют самую значительную часть постоянных затрат арт-организации. Когда для какого-то определенного проекта, мероприятия или постановки (сезон из нескольких представлений или выставок) нанимаются исполнители, художники, технические работники и другие специалисты, эти затраты обычно считаются частью общих переменных издержек. Переменчивость связана с тем фактом, что эти издержки можно контролировать, выбирая масштаб и размах постановки или выставки. Если исполняется «Девятая симфония» Бетховена, придется включить в бюджет больше музыкантов и хор. Если же исполняется камерная программа, переменные издержки могут быть значительно меньше. Кроме того, материалы, закупаемые для декораций и костюмов, телефонные звонки, проекты, краски и рабочая сила, необходимая для постановки, — ​ в се это часть общих переменных затрат. Общие издержки представляют собой сумму постоянных и переменных затрат: пы экономики и ее законы, обсуждавшиеся в этой главе, вполне применимы к сфере искусства и культуры. Отношение к макроэкономической среде (экономике в целом) и условиям в микроэкономической среде (на рынках), в которой работает организация, должно оказывать определенное влияние на планирование. Пристальное внимание к тому, как работает экономика 444 Гл а в а 1 0 . Э к о н о м и к а и ф и н а н с о в ы й м е н е д ж м е н т в целом, поможет арт-менеджеру в разработке сценариев для организации на те случаи, если экономика испытывает спад, находится в стагнации или, наоборот, переживает расцвет. Очень важны для организации проблемы спроса, предложения и эластичности. Если все выступления сезона не раскуплены заранее (что является большим везением!), скорее всего, организации придется иметь дело с предложением (количество мест), превышающим спрос. Оценка и дотирование мест спонсором — вопрос ​ относительный. Если спонсор на самом деле хочет увидеть именно вашу постановку оперы «Тоска», цена будет не самой большой проблемой. Способность предсказывать и контролировать постоянные и переменные издержки, а также подсчитывать предельные затраты и прибыли поможет организации избежать финансовых проблем. Наконец, некоммерческая организация должна понимать, что разрыв в доходах — фактор ​ бизнеса. Для минимизации негативных последствий этой проблемы необходимы точные стратегии и планы, контролирующие издержки. Арт-организации, которые внимательно следят за своими затратами, лучше приспособлены к выживанию в сложные экономические времена. Следующий важный вопрос — ​ у правление средствами, вырученными от продаж и полученными благодаря пожертвованиям и грантам. Финансовый менеджмент. Обзор Итак, для успешного управления арт-организации необходимо разбираться в экономике. Финансовый менеджмент арт-организации — это ​ применение многих принципов экономики к повседневной деятельности организации. Финансовый менеджмент, составление бюджета и система бухгалтерского учета в арт-организации в определенном смысле являются мостом между экономической средой и текущим бюджетом. В работе «Управление некоммерческой организацией» Томас Вольф отметил: «Финансовый менеджмент для многих является одним из наиболее неприятных аспектов управления некоммерческими организациями»  . Отчасти это результат фобий, связанных 22 Wolf T. Organization. Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 22 Managing a Nonprofit Englewood 1999. P. 139. 445 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра с необходимостью применения количественного мышления. Столкнувшись с бюджетом или балансовой ведомостью, члены совета директоров могут впасть в оцепенение и внезапно потерять способность рассуждать рационально. Еще хуже, если они одобрят бюджеты и примут финансовый отчет, не вникнув в цифры. К сожалению, понимание часто приходит к членам совета директоров тогда, когда уже слишком поздно исправлять финансовую проблему, которая была у них под носом несколько месяцев, но они ее не замечали. Далее мы коснемся финансового менеджмента в коммерческих и некоммерческих организациях, а затем перейдем к системе его информационного обеспечения, подсоединим эту систему к балансу и отчету по движению средств. Наконец, очертим базовую структуру бизнес-управления арт-организацией. Бизнес-менеджер Во многих арт-организациях ответственность за финансовую документацию, бюджеты, платежную ведомость и финансовое управление передается бизнес-менеджеру, который подчиняется генеральному или исполнительному директору либо управляющему. В небольшой организации эту функцию несет офис-менеджер, который исполняет обязанности бухгалтера или счетовода и может заниматься еще и бизнес-менеджментом, попутно ведя финансовую документацию. Такой работник отчитывается перед художественным руководителем и председателем совета директоров. В более крупных организациях есть должность финансового директора (Chief Financial Officer — CFO). ​ В главе 9 речь шла от IT‑системах для менеджмента — Manage​ оснащение которыми происходит ment Information System по мере роста организации. То же самое можно сказать и об IT‑системах для финансового менеджмента — Financial ​ Ma (FMIS). Чтобы такая система была эфnagement Information System фективной, она должна решать задачи отчетности, контроля и обработки и помогать менеджерам осуществить финансовые управление в организации. Финансовый менеджмент — одна ​ из наиболее важных обязанностей в организации. Долгосрочное процветание предприятия зависит от того, насколько внимательно менеджер в арт-организации относится к контролю за доходами, издержками и инвестициями. 446 Гл а в а 1 0 . Э к о н о м и к а и ф и н а н с о в ы й м е н е д ж м е н т Финансовый менеджмент в н е ко м м е р ч ес ко й о р га н и з а ц и и Основной задачей большинства некоммерческих организаций не является обогащение собственников или акционеров, поэтому работа финансового менеджера здесь кое-чем отличается от аналогичной должности в коммерческом секторе. Но некоммерческая организация все же остается бизнесом, и она должна получать прибыли, хотя бы покрывающие затраты. Иначе организации придется уйти с рынка. Работа бизнес- или финансового менеджера в некоммерческой организации очень важна для планирования и использования доступных ограниченных ресурсов. Например, если режиссер хочет добавить в программу сезона еще одно представление, провести мировую премьеру или гастроли, как организации оплатить эту деятельность? Анализ движения наличных средств, распределения текущей долговой нагрузки и активов первичен для понимания того, что можно или нельзя. Эффективный финансовый менеджер максимизирует применение доступных ресурсов. Например, доходы от продажи билетов или пожертвований должны инвестироваться для получения дополнительного дохода. Если организация собирает 200 тыс. долл. продажей абонементов на следующий сезон, эти деньги необходимо положить до следующего сезона на счет, приносящий хороший процент. Финансовый менеджер также активно ищет способы как минимизации затрат на страхование здоровья и жизни, так и снижения других текущих расходов. IT‑система для финансового менеджмента В главе 9 говорилось, что IT‑системы для менеджмента (Management Information System — MIS) ​ полезны при сборе данных, их анализе и распространении информации в организации. IT‑система для финансового менеджмента (Financial Management Information System — ​ F MIS) является ключевой частью MIS. На рисунке 10.1 представлена схема FMIS. Система информационного обеспечения финансового менеджмента должна в конечном счете обеспечивать совет директоров и менеджмент организации точной и своевременной информаци447 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра ей, основанной на собранных данных. Без этой информации невозможны эффективные решения и планирование. Решаемые вопросы обычно очень простые: потрачено ли больше, чем было заложено в бюджете? Почему? Собрано ли меньше, чем заложено в бюджете? Почему? Увеличились или сократились долги? Будет ли у организации достаточно средств для продолжения своей деятельности? Можно ли в этом месяце выплатить зарплаты? Если система работает правильно, ответы на эти вопросы не составляют проблемы для менеджмента. Система должна точно собирать данные, необходимые для обработки и анализа документации. Эти данные становятся информацией, используемой в докладах и в анализе актуального финансового состояния организации. У организации есть еще и особые юридические обязанности — ​ о тчитываться о своей финансовой деятельности перед различными федеральными агентствами и органами уровня штата. FMIS должна собирать и предоставлять и такую информацию, если организация желает сохранить свой юридический статус некоммерческого предприятия. FMIS имеет две важные задачи. Она предоставляет информацию о фискальном состоянии организации людям внутри организации, а также позволяет отчитываться перед внешними агентствами, такими как налоговая служба или же агентства, занимающиеся распределением грантов (например, Национальный фонд искусств или местные художественные советы). Разработка IT‑системы для финансового менеджмента IT‑система для финансового менеджмента, показанная на рисунке 10.1, требует, чтобы данные из операционной системы передавались в систему ведения записей. Эти данные затем привлекаются к различным отчетам, необходимым различным отделам в текущей деятельности. Чтобы составить точный отчет о фискальной дея- тельности организации, нужна система бухгалтерского отчета и финансовой документации. На рисунке 10.2 представлена одна из версий системы бухгалтерского учета. В данном случае движение осуществляется сверху вниз. Персональный компьютер и недорогие бухгалтерские программы оказали огромное положительное влияние на арт-организации. Сегодня доступны недорогие системы, помогающие небольшим организациям быстро вводить данные и распечатывать 448 Гл а в а 1 0 . Э к о н о м и к а и ф и н а н с о в ы й м е н е д ж м е н т IT-СИСТЕМА ДЛЯ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА Financial Management Information System — FMIS менеджмента IT-система Планирование и составление бюджета Выполнение Мониторинг Оценка Аналитическая финансового Оценка, анализ и интерпретация модель (модели) менеджмента Данные Отчеты финансового менеджмента по экономической (еженедельные, ежемесячные, квартальные, годовые) среде IT-система Компьютерные файлы или бумажные записи Отобранная информация система Система Продажи Декорации, Сбор Операционная финансового билетов костюмы, средств учета и абонементов оборудование Закупки, Постоянные Служба Другие счета посетители эксплуатации системы на оплату и члены Рис. 10 .1. IT‑система сбора и обработки информации для финансового менеджмента в арт-организации Источ н и к: Turk F .  ., Gallo R .  . Financial Organizations. J P Management Strategies for Arts New York: American Council for the Arts, 1984. отчеты. Однако в силу самой природы некоммерческого бизнеса ему требуются особые формы отчетности, отражающие стоимость какого-то конкретного предприятия и использование им своих активов. Бух га л т е р с к и й у ч ет и с ч ет о в од с т в о Обычно бухгалтерский учет определяют как идентификацию, сбор, анализ, запись и суммарное представление бизнес-трансакций и их влияния на бизнес. Трансакция, являющаяся ключевым 449 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра СИСТЕМА БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА Операции Операции Операции Другие с поступлением с выплатами по выплатам операции Сбор наличных наличных заработной по счетам данных средств средств платы Поступления Накладные Распределение Корректироналичных Приходовать 1. Подготовить Подготовить Подготовить 2. Подготовить чеки платежную общую ведомость депозит 2. Подготовить ведомость 3. Подготовить наличные деньги деньги для для расходной Обработка приходной ведомости и запись ведомости Папка Папка Распределить чеки Получатели платежей Сотрудники ГЛАВНАЯ КНИГА Отчетность Отчеты Внутренний месячный Внешний Годовой Рис. 10 .2. Схема системы бухгалтерского учета Источ н и к: Turk F .  J ., Gallo R .  P . Financial Management Strategies for Arts Organizations. New York: American Council for the Arts, 1984. элементом данного определения, это обмен собственностью или услугами. Счетоводство предполагает канцелярскую работу по записи операций. В определенном смысле бухгалтер начинает там, где заканчивается работа счетовода, то есть с суммирования и ов и зданий поможет минимизировать финансовый риск организации на случай катастрофы. Кратко об IT‑системах для финансового менеджмента Важно помнить о том, что IT‑система для финансового менеджмента (FMIS) — это ​ инструмент, созданный, чтобы помочь органи26 Turk F. J., Gallo R. P. Financial Management Strategies for Arts Organizations . P. 102. 464 Гл а в а 1 0 . Э к о н о м и к а и ф и н а н с о в ы й м е н е д ж м е н т зации в выполнении ее основной задачи. Максимизация прибылей, создание постоянного фонда пожертвований, контроль оборота наличных средств и проведение кредитно-инвестиционного анализа — ​ в се это очень важно, однако не должно подменять собой основную деятельность организации. Первичная цель FMIS — ​поддержать организацию в осуществлении ее миссии и решении основных задач. Если IT‑система работает эффективно, она должна помогать, а не мешать достижению целей. Также следует помнить о том, что система хороша лишь настолько, насколько хороши люди, использующие ее. Неопытный или плохой менеджмент, а не IT‑система для финансового менеджмента, — вот ​ что обычно приводит организацию к финансовому кризису. Например, художественный руководитель настаивает на том, что единственный способ достичь высокого уровня постановок —​ делать костюмы и декорации в собственной мастерской. Обязанность финансового менеджера в этом случае — объяснить, ​ сколько это будет стоит. Если ресурсы, доступные в долгосрочной и краткосрочной перспективе, позволяют это, а совет директоров одобряет такую идею, соответствующее решение может быть принято. Но если организация не может позволить себе делать собственные костюмы и декорации, финансовый менеджер обязан сказать «нет». К сожалению, этому сценарию следуют не всегда. Часто либо менеджер не может перечить художественному руководителю, либо анализ затрат проводится без действительного понимания различных постоянных и переменных затрат организации. Когда плохой менеджмент сочетается с недостаточным пониманием финансового состояния организации, организацию не спасет даже самая сложная и совершенная IT‑система для финансового менеджмента. У п ра в л е н и е ф и н а н с а м и и э ко н о м и ч ес кая д и л е м м а Без денежных средств мало шансов, что спектакли будут идти, а выставки открываться. Артисты и персонал могут работать какое-то время бесплатно или за половину платы, но в конечном счете пытаться управлять арт-организацией с помощью кризисного финансового менеджмента значит обрекать ее на крах. Ограниченная производительность и постоянно растущие затраты на рабо465 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра чую силу требуют, чтобы все арт-организации приняли гибкий план и сгладили разрыв в доходах и расходах. Например, бюджет гипотетической театральной труппы равен 2 800  200 долл. Если спланировать бюджет на пять лет так, что прирост каждый год составит 3% и позволит сгладить инфляцию, бюджет увеличится до 3  246  200 долл. (включая 3% роста). Поиск дополнительных 446 тыс. долл. дохода, необходимых, чтобы компенсировать расходы, может оказаться тяжелой задачей, особенно если цена билетов не поднимается каждый год. Увеличение затрат, с которым столкнется труппа, скорее всего, превысит 3% в год. Заработные платы, гонорары артистам, строительные материалы, рента и т.  д . — ​ в се это будет расти со скоростью, которую очень сложно точно предсказать. тщательного планирования организация может застрять в хорошо известном цикле: растущий дефицит ведет к кризису бюджета, за которым следует сильно разрекламированная кампания по сбору средств и помощь от группы спонсоров, приходящая в последнюю минуту. Эти реалии говорят о том, что арт-организациям очень важно иметь пятилетний план, в котором определяются целевые ориентиры по расходам и доходам. Более долгосрочные планы имеют смысл для организаций с очень высокими фиксированными затратами, например для музеев. Изменение экономических условий требует, чтобы арт-менеджеры и члены совета директоров пересматривали свои финансовые планы по крайней мере раз в год. Во времена рецессии или когда уровень инфляции начинает превышать 6% в год, организациям, вероятно, требуется корректировать свои долгосрочные планы каждый квартал. Резервные фонды Вопрос о том, сколько нужно откладывать впрок, не самый простой. Большинство арт-организаций работают с весьма незначительной разницей между приходящими денежными средствами и исходящими расходами. Как будет показано в главе 12, спонсоры предпочитают давать деньги здоровым в финансовом отношении организациям. Спонсор не хочет, чтобы его деньги использовались для поддержки организации, которая не знает, как управлять своими ре466 Гл а в а 1 0 . Э к о н о м и к а и ф и н а н с о в ы й м е н е д ж м е н т сурсами. Однако, поскольку большинство арт-организаций начинают свою деятельность недокапитализованными (то есть с недостаточным начальным капиталом), цикл дефицита денежных средств обычно отягощает работу многих из них. Лучшими стратегиями для организаций, испытывающих недостаток в средствах, по-прежнему остаются контроль затрат и умеренная оптимистичность относительно продажи билетов. Разумная мера — создание ​ фонда на «черный день». Такой фонд поможет организации сохранить платежеспособность в том случае, если у нее два года подряд доход будет падать на 25%. Например, у театральной труппы, использовавшейся в этой главе в качестве примера, должно быть около 1,4 млн долл. чистых активов (то есть несвязанных остатков средств), чтобы она могла пережить плохие продажи и слабый сбор средств в течение двух сезонов. Ч т о д а л ьш е ? В двух следующих главах пойдет речь о различных подходах к максимизации финансовых ресурсов, необходимых для решения организацией стоящих перед ней задач и достижения основных целей, о том, как помогают в этом маркетинг и сбор средств. Будет рассмотрено, как ключевые области этой деятельности соотносятся с IT‑системами для финансового менеджмента организации. Дополнительные материалы, связанные с экономикой искусства и финансовым менеджментом, есть на сайте <www.managementandthearts.com>. и задания 1. Сделайте краткий обзор основных пунктов исследования У. Баумоля и У. Боуэна об экономике искусства. 2. Приведите два примера экономии на масштабе деятельности, которые можно применить к повседневной деятельности арт-организации. Назовите три причины, по которым арт-организация не всегда устанавливает такую цену на билеты, которая могла бы покрыть ее расходы. 4. Каковы ключевые компоненты IT‑системы для финансового менеджмента (Financial System — FMIS)? Management Information 467 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра 5. Каковы три главные обязанности финансового менеджера в коммерческой организации? 6. Почему организации выгоднее иметь несвязанные чистые активы, чем связанные? 7. Как выглядит основная формула бухгалтерского учета, и что она может сказать о фискальном состоянии организации? 8. Используя формулу, приведенную в рисунке 10.3, вычислите отношение расходуемых активов к совокупным пассивам и расходуемых остатков средств к совокупным расходам, а затем объясните, есть у организации финансовая проблема или нет. У организации 250 тыс. долл. расходуемых активов, 125 тыс. долл. совокупных пассивов, 2,25 млн долл. расходуемых чистых активов и 225 тыс. долл. совокупных расходов к концу фискального года. С оз д а н и е ф и н а н с о в о го от ч ета Чтобы лучше понять, как составляется финансовый отчет, прочитайте следующее описание и ответьте на пять нижеприведенных вопросов. Ф и н а н с о в ы й от ч ет та н ц е в а л ьн о й т р у п п ы Танцевальная труппа The Wing and a Prayer только что закончила третий сезон своей работы. Труппа выступала в течение четырех уикендов — ​ п о одному в октябре, декабре, феврале и апреле. С четверга по субботу она выступала в театре на 1000 мест. Цены на билеты составляли 10–16 долл., а абонемент на все четыре уикенда стоил 32–52 долл. В последний сезон 60% абонементов было продано по цене 52 долл. Доходы от продажи билетов распределялись следующим образом: 55% билетов по 16 долл. и 45% по 10 долл. Отчет о деятельности танцевальной труппы и изменениях в чистых активах Доход труппы в этом году составил 99 950 долл. Было продано билетов на 30 тыс. долл. и абонементов на 39 855 долл. Труппа получила грант от государственного художественного совета 10 тыс. долл. и 13  545 долл. пожертвований; 6550 долл. были собраны на благотворительном вечере. Все эти фонды были признаны советом директоров несвязанными. 468 Гл а в а 1 0 . Э к о н о м и к а и ф и н а н с о в ы й м е н е д ж м е н т Расходы труппы за год в сумме составили 96 450 долл. и распределялись следующим образом: 25 500 долл. — ​ н а заработные платы и социальные пакеты; 30 тыс. долл. — ​ н а гонорары приглашенным артистам; 2400 долл. — на ​ офисные нужды; 6450 долл. — на ​ переезды; 7800 долл. — ​ н а маркетинг; 15 тыс. долл. — на постановки; 1800 долл. — ​ н а коммунальные платежи; 5000 долл. — ​ н а платежи по ипотеке; 1000 долл. — ​ н а прочие нужды. Чистые активы составляли 11 500 долл. в текущем фонде в начале года и 1500 долл. в связанном фонде пожертвований. Баланс Активы. По данным бухгалтера труппы, год был закончен с 79 400 долл. совокупных пассивов и чистых активов. Несвязанные активы составлялись следующим образом: 13 800 долл. денежных средств; на 1200 долл. счетов к получению; 2500 долл. предоплаченных расходов; 13 тыс. долл. в декорациях и костюмах. Временно связанные активы включали 1500 долл. фонда пожертвований и 47 400 долл. на счете на землю и здание. Пассивы. Несвязанные пассивы составляли 500 долл. на счетах к оплате; 15 тыс. долл. банковского кредита; 23 тыс. долл. в виде временно ограниченных пассивов по ипотечному балансу. Совокупный пассив составил 38 500 долл. Вопросы и задания 1. Подготовьте годовой финансовый отчет танцевальной труппы, в котором вышеприведенная информация будет представлена в стандартной форме баланса и отчета о деятельности (см. табл. 10.4 и 10.5). 2. Если основываться на созданном вами балансе, каково изменение в чистых активах танцевальной труппы? Увеличились они в этом году или уменьшились? 3. Если наличные денежные средства, счета к получению и предоплаченные расходы складываются в сумму расходуемых активов, каково отношение активов к совокупным пассивам? Что эта цифра говорит о финансовом состоянии труппы? (См. рис. 10.3.) 4. Если в сумме нужно продать 12 тыс. мест (продаются билеты в театр с залом на 1000 мест, где четыре уикенда будет проходить по три выступления), какое количество билетов продавалось в среднем танцевальной труппой из расчета на одно выступление? (Примечание: для ответа на этот вопрос нужно учесть вышеприведенные цены на билеты и абонементы и общее количество их продаж. При подсчете предполагается, что абонемент берется на все четыре выступления.) М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра 5. Каков процент совокупного дохода, заработанного через продажи, в соотношении с общей суммой, полученной от пожертвований, грантов и других источников? В е б - р ес у р с ы п о т е м е гл а в ы Отличным источником по ведению финансовой документации в арт-организациях, в том числе о налоговом отчете по форме 990, является сайт <www.Guidestar.com>. Информация на этом сайте представлена в формате, который легко использовать. Зайдя на сайт, введите название организации в строку «Quick Search» («Быстрый поиск») и нажмите «Go» («Начать»). В обычном случае поиск выдаст данные с несколькими опциями, позволяющими выбрать ту или иную финансовую информацию. о п ол н и т е л ьн ы е и с т оч н и к и Adler S . On Broadway — A ​ rt and Commerce on the Great White Way. Carbondale, IL: Southern Illinois University Press, 2004. Isenberg B . Making it Big — The ​ Diary of a Broadway Musical. New York: Limelight Editions, 1996. Глава 11 Маркетинг и искусство Поведение зрителей быстро меняется. Хотя некоторые арт-организации в последние годы успешно удерживали своих постоянных клиентов или даже увеличили их число, с середины 1990-х годов многим организациям становилось все тяжелее одновременно привлекать и увеличивать количество постоянных посетителей. К л юч е в ы е с л о в а Маркетинг Потребности и желания Функциональное удовлетворение Психологическое удовлетворение Обмен Полезность владения Производство, продажа и эпохи маркетинга Продукт, продажи и ориентация на клиента 4 P : product (продукт), price (цена), place (место), promotion (продвижение) маркетинга Джоанн Шефф Бернстейн Сайт Arts Marketing Insights Сегменты рынка Целевой маркетинг Демографический профиль Психографический профиль Фокус-группы Стратегические планы по маркетингу аудит Стратегия занятия ниши Стратегия дифференциации Стратегия раздела рынка Система данных маркетинга (Marketing Data System — ​ M DS) 471 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра В э т о й и следующей главе рассматриваются весьма важные темы — ​ м аркетинг и сбор денежных средств. Речь пойдет о базовых понятиях, на которые опирается деятельность по продвижению в сфере искусства и культуры, о построении таких отношений с публикой и спонсорами, чтобы они были длительными. Что на самом деле представляет собой эффективный маркетинг? Это ведь не то же самое, что афиши и пресс-релизы. Как разработать маркетинговый план? Схема планирования и осуществления маркетиногвых мероприятий приведена на рисунке 11.1. Как быстро разобраться в техниках исследования аудитории и оценить эффективность маркетинговых планов и планов по связям с общественностью? Со всеми этими темами нам предстоит познакомиться в этой главе. Арт-менеджер должен уметь спланировать, организовывать, выполнить и оценить различные стратегии маркетинга и сбора средств, чтобы максимизировать доходы, необходимые для осуществления целей организации. Огромное удовлетворение приносит зал театра или музей, заполненный до отказа зрителями или посетителями, зрелище закладки нового здания, где много народа. Все это бывает возможным благодаря хорошо выстроенным кампаниям по маркетингу и сбору средств. Однако никакое мастерство менеджера и никакие сверхсложные маркетинговые программы не помогут, если базовый продукт не удовлетворяет нужды потребителей, для которых он предназначен. Важно помнить о том, что маркетинг или сбор средств, как и IT‑система для менеджмента или компьютер, не более чем инструменты, которыми можно пользоваться. Ни маркетинг, ни собранные средства не сделают плохой сценарий хорошим, а слабое выступление сильным. Они помогают поддерживать постоянные долгосрочные отношения между отдельным клиентом и организацией. При правильном управлении такие отношения будут развиваться, а потребитель перейдет из статуса покупателя разовых билетов в держатели абонемента или спонсора, вносящего ежегодный взнос, а со временем, не исключено, станет крупным меценатом. Впрочем, о такой цели проще рассказать, чем достичь ее. 472 Гл а в а 1 1 . М а р к е т и н г и и с к у с с т в о М а р к ет и н го в ы й л а н д ш афт В современном мире почти все пытаются что-то продать. Нас постоянно закидывают тысячами сообщений. Телевизионная, журнальная и газетная реклама, флайеры и письма в почтовом ящике, спам, баннеры, sms-сообщения, телефонные звонки от совершенно незнакомых людей все время вторгаются в нашу жизнь. Каждый год на рынок выпускаются тысячи новых потребительских продуктов. Миллиарды долларов и миллионы часов рабочего времени тратятся на исследование, дизайн и распространение продуктов. Из мероприятий по продвижению товаров, связанных с некоммерческим сектором индустрии развлечений, мы узнаем о премьере нового фильма, о начале нового сезона телевизионного шоу, выходе новой книги, ледовом шоу, которое должно пройти в городе, или о новом маршруте в местном тематическом парке. Все большая активность медиа, рекламная шумиха, конкуренция в стремлении привлечь внимание покупателя почти не оставляют возможностей для того, чтобы местные низкобюджетные арт-организации были услышаны или произвели какое-то впечатление. Нередко киностудия тратит на рекламу нового фильма денег больше, чем составляет весь годовой бюджет крупной некоммерческой арт-организации. мы уже выяснили, экономическая среда, в которой вынуждены работать арт-организации, требует постоянных усилий по поиску ресурсов выживания. И так — из ​ года в год. Необходимость сохранить или увеличить число держателей абонементов, покупателей билетов, партнеров или спонсоров также оказывает огромное давление на работу арт-менеджера. Опытные менеджеры с успешным послужным списком маркетинговых кампаний и мероприятий по сбору денежных средств весьма и весьма востребованы. Организации всецело зависят от доходов, получаемых с продаж, поэтому падение дохода может привести к тому, что некогда успешный менеджер внезапно окажется безработным. Современный специалист по арт-маркетингу работает, используя довольно широкий набор стратегий, включающих множество каналов коммуникации с потребителями. Арт-организации, не имеющие страницы на MySpace или Facebook или не использующие видеоклипы на YouTube, рискуют тем, что уйдут из поля зрения публики. Однако подключение к самым современным сайтам не обяза473 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра тельно приведет к тому, что пустые места на концерте будут заполнены. Понимание того, что искусство — это ​ приобретенный вкус, критически важно для развития успешных маркетинговых планов (см. далее в этой главе тему для обсуждения «Маркетинг и приобретенный вкус к искусству»). Для превращения кого-то, кто ходит на арт-мероприятия редко, а может быть, и вообще не ходит, в потребителя искусства недостаточно электронного письма или брошюры, которую вы ему пошлете. Рассмотрим некоторые из тех задач, которые приходится решать арт-маркетингу. П о и с к ауд и т о р и и Какими бы возвышенными ни были эстетические цели организации, без постоянной поддержки со стороны аудитории, спонсоров или партнеров не будет достаточных поступлений денежных средств, позволяющих поддерживать жизнь предприятия. Другими словами, спрос на продукт должен быть достаточным, иначе предприятие просто перестанет существовать. В домаркетинговую эру арт-организации прибегали к вполне стандартному набору действий, предпринимаемых для создания достаточного спроса на определенное выступление или выставку. Пресс-релиз с объявлением о готовящемся мероприятии отправлялся в местные газеты (вместе с одной-двумя фотографиями), во всех допустимых местах расклеивались афиши. Иногда распространялись флайеры, небольшие рекламные объявления размещались в газетах, делалась почтовая рассылка дешевых брошюр по списку адресов. При определенном везении удавалось разместить предварительный обзор мероприятия в местной газете, в разделе, посвященном искусству. Организации с большими бюджетами получали для рекламных объявлений в газете больше места, а иногда даже делали рекламные передачи на радио или телевидении. менеджеры и члены советов директоров задались вопросом о том, почему после того, как термин «маркетинг» вошел в моду, арт-организации продолжали делать все то же самое, но тратили при этом в 2 раза больше денег, получая всю ту же ауди торию. Организации начали понимать, что на самом деле они не занимались маркетингом, а вместо этого беспорядочно пытались 474 Гл а в а 1 1 . М а р к е т и н г и и с к у с с т в о продавать свои мероприятия неточно выявленной аудитории. В результате значительные деньги тратились на попытки убедить людей в необходимости купить продукт, но при этом никто не знал, кому именно его продавали. Большие траты на рекламу в таком случае — это ​ разбазаривание денег и сил. Как будет показано в этой главе, маркетинг требует, чтобы организация изменила, перестроила свое базовое понимание отношений с клиентами. Он требует ориентации на клиентов, что, к сожалению, часто трактуется как задача, несовместимая с миссией арторганизации. В то же время продажи, которыми занимается большинство организаций, означают попытку заставить клиента купить продукт на том основании, что продукт сам по себе хорош и полезен. Средство для достижения цели Независимо от того, какой термин применяется к силам и ресурсам, используемым для поиска, увеличения и удержания аудитории или для базы пользователей абонементов, вся эта деятельность ведется для достижения определенной цели. Филип Котлер и Джоанн Шефф отмечали, что нужно рассматривать маркетинг в качестве средства достижения целей организации; ни маркетинг, ни ориентация на клиента никогда не должны считаться самоцелью  . 1 Обратимся теперь к определению маркетинга и тех ключевых понятий, которые относятся к этой жизненно важной области знаний. П р и н ц и п ы и т е р м и н ы м а р к ет и н га Ключевой частью стратегического плана любой арт-организации является деятельность по продвижению себя на рынке. Маркетинговый план обычно очень важен для обоснования стратегического подхода организации к долгосрочному росту. Однако часто термин «маркетинг» используется неверно при описании различных проводимых организациями мероприятий по продвижению. Американская ассоциация маркетинга определяет маркетинг как «деятельность, набор инструкций и процессы по созданию, Kotler Ph., Scheff J. Room Only: Strategies for Marketing the Performing 1 Standing Arts. Boston, MA: Harvard Business Review Press, 1997. P. 44. 475 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра сообщению, предоставлению и обмену предложениями, которые имеют ценность для потребителей, клиентов, партнеров или общества в целом»  . С точки зрения арт-менеджера, ключевой мо2 в этом определении — «ценность ​ для клиентов». Причастность к кругу зрителей или посетителей — вот ​ основа того, что ценят клиенты арт-организации. В силу этого определения роль арт-маркетолога сводится к тому, чтобы эффективно предоставлять потребителю искусства тот ценный опыт, который можно приобрести на концерте, в опере, театре, балете или на музейной выставке. Потребности и желания Маркетолог пытается достичь равновесия между человеческими желаниями и потребностями, с одной стороны, и продуктами и услугами, которые могут удовлетворить их, — с другой. В теории чем лучше потребности и желания соответствуют продукту или услуге, тем выше удовлетворение клиента. Маркетологи определяют потребность как «нехватку того, что необходимо для физического, психологического или социального благосостояния человека»  . Психологические потребности (такие как потребности 3 в знаниях, успехе, стабильности) и социальные потребности (в уважении, статусе или власти) оформляются общей системой ценностей данной культуры. Желание определяется как «нехватка чего-то необходимого или полезного»  . Связано желание, или внутреннее стремление 4 к чему-то, с личными качествами индивида, его опытом и культурой. Например, потребность в знании может быть связана с желанием развивать какую-то определенную идею, почерпнутую из некой книги, а потребность в еде может оказаться желанием съесть какую-то определенную разновидность пиццы. Когда у вас есть потребности и как форма. Например, давние владельцы абонементов часто считают свои места, на которых они регулярно сидят, своей собственностью. Два или три часа в какой-то конкретный вечер они на на самом деле владеют этими местами. Если разрешить владельцам абонемента сохранять одни и те же места каж12 Schewe Ch. D. Marketing Principles and Strategies. P. 10. 480 Гл а в а 1 1 . М а р к е т и н г и и с к у с с т в о дый год, это может стать сильным средством максимизации полезности обладания. Также можно усилить впечатления от посещения определенного мероприятия вторичными средствами, такими как продажи сувениров или каких-то иных сопроводительных материалов. И хотя с записями в высоком разрешении — не ​ то же саDVD что живые выступления, многие исполнительские группы стали продавать их в своих магазинах сувениров или в Сети. Стратегический маркетинг и процессы обмена Что касается процесса обмена, то для потребителей продуктов и услуг, производимых в сфере искусства культуры, его он соответствуют принципам, заданным общей теоретической рамкой маркетинга. Персоналу и совету директоров арт-организации, занимаясь стратегическим планированием, нужно ответить на базовые вопросы, касающиеся предложения продукта и услуг публике. Как корпоративная структура организации и ее философия влияют на отношения с аудиторией? Удовлетворяют ли программы и деятельность арт-организации желания и потребности аудитории? Какой существует механизм получения обратной связи от аудитории на программу организации? Если организация стремится преуспеть, она должна приспосабливаться к постоянным изменениям рынка и учитывать их в своем плане. «Стратегическое рыночное планирование — это ​ разработка и осуществление соответствия между рыночными возможностями, то есть неудовлетворенными желаниями и потребностями, и ресурсам фирмы»  . Этот процесс не ограничивается коммерче13 сектором. Достаточно посмотреть на необходимые изменения в составе услуг, проведенные некоммерческими больницами в последние десятилетия, чтобы понять, насколько важна приспособляемость организации. Э в ол ю ц и я с о в р е м е н н о го м а р к ет и н га Эволюция маркетинга насчитывает несколько периодов. Это было поступательное движение вперед, однако многие организации все еще придерживаются таких взглядов на свои товары или услуги, 13 Ibid. P. 19. 481 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра будто и не было 75 лет эволюции. Этапы развития маркетинга по- этому не имеют четких хронологических границ. Первый период связан с техниками производства и изготовления, появившимися во время Промышленной революции, то есть возникновение маркетинга относят к XVIII веку  . Вплоть до нача14 ХХ века основной упор делался на удовлетворение базовых нужд потребителей. Технологии массового производства диктовали определенный подход к нуждам потребителя и к последующему производству продукта наименее затратным способом. Теория утверждала, что потребители купят все, что будет произведено. С наступлением второго периода развития маркетинга больше внимания стали уделять продажам товаров массового производства. Продавец как главная фигура в системе доставки товаров потребителям — это ​ один из элементов американского мифа. После завершения Гражданской войны между Севером и Югом (1861–1865) наметились экономический рост и географическая экспансия. В США прибыло множество эмигрантов, ставших двигателем быстрого роста. Тысячи продавцов пытались торговать товарами по всей стране, независимо от того, нужны они были людям или нет. Третий период развития маркетинга стал следствием диверсификации потребительских желаний и потребностей, произошедшей в результате беспрецедентного роста экономики после Второй мировой войны. Все больше компаний стали уделять внимание тому, что потребители говорят о доступных товарах. Идея экономики, управляемой потребителем, означала, что компании должны учитывать свои базовые отношения с потребителями. Исследование и тестирование товаров, а также применение психологических теорий к поведению покупателя привели к доминированию долгосрочных отношений с потребителем. П р о ф и л ь м а р к ет ол о га Дэнни Ньюман — ​ м истер «Продажа билетов по подписке» Книга Дэнни Ньюмана «Subscribe Now!» («Подпи передаваемых сценарием или му з ыкаль ным произведением. У некоторых потенциальных аудиторий можно высечь искру интереса к «Гамлету» эмоциональным описанием пьесы. Конечно, арт-маркетолог должен быть осторожен и никогда не переходить границу, за которой можно исказить или принизить свой продукт. Однако иногда стоит пойти на риск оскорбления 22 Ibid. 487 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра чувств кого-то из старой гвардии ради привлечения новых клиентов. Но если у организации нет метода отслеживания влияния различных рекламных тактик, все усилия будут потрачены впустую. Нехватка денег — проблема, ​ с которой сталкиваются большинство ориентированных на клиента или аудиторию арт-организаций, когда приходит время для эффективного продвижения продукта. Стоимость многочисленных целевых промокампаний обычно превосходит возможности большинства групп. Однако позиция маркетолога должны быть аргументированной: деньги тратятся с пользой, для обеспечения долгосрочной цели, на поддержку отношений с аудиторией и идентификацию потребителя и продукта. К сожалению, многие арт-организации часто выбирают половинчатые меры и — в ​ итоге — выхолащивают ​ и свой имидж, и смысл своих сообщений, пытаясь загнать слишком много маркетинговых подходов в свои брошюры и публикации. У п ра в л е н и е м а р к ет и н го м Классическая концепция 4P Перейдем к управлению маркетингом. Для эффективного выведения товаров или услуг на рынок организация должна тщательно выстроить свой комплекс маркетинга, который определяется как «комбинация действий с товаром, ценой, местом и продвижением, предпринимаемых фирмой для удовлетворения потребителей на данном рынке»  . Каждый из этих элементов будет влиять 23 на процесс обмена. 4 P ( product — ​продукт; price — ​цена; place — ​место; promotion — ​ продвижение), как часто называют эту концепцию, можно использовать как часть общей стратегии организации. Например, если есть продукт с брендовым названием, таким как «Метрополитен- опера», можно манипулировать ценой, основываясь на представлении клиента о качестве и специально подчеркивая при этом место — ​ с хрустальными канделябрами и красной дорожкой —​ в своих промоматериалах. Продвижение — ​ н аиболее заметный элемент в маркетинге. Этот вид деятельности обычно подразумевает разные типы рекла23 Schewe Ch. D. Marketing Principles and Strategies. P. 33. 488 Гл а в а 1 1 . М а р к е т и н г и и с к у с с т в о мы — в ​ газетах, журналах, на радио, телевидении, с помощью прямой почтовой рассылки, электронных писем, веб-сайта, лотереи и других PR‑акций (пример: приглашение певицы сопрано на ток- шоу на местном телевидении или на радиопередачу). Общая маркетинговая стратегия организации может содержать несколько комплексов маркетинга. В зависимости от целевой аудитории можно делать акцент на цене или продукте. Например, флайер групповых продаж, отправленный в пенсионный центр, может сопровождаться письмом, в котором вначале подчеркивается цена, а уж потом дается характеристика продукта. Тот же групповой флайер, отправленный на драматический факультет колледжа или университета, может сопровождаться другим письмом, в котором сначала речь идет именно о характеристиках продукта, а уж потом — ​о цене. Благодаря Интернету маркетинговые стратегии могут теперь включат и более таргетированные связи с потенциальными аудиториями. В действительности, многие арт-организации разработали достаточно малозатратные способны общения с людьми, которые согласились получать по электронной почте рассылку о готовящихся мероприятиях. Сегменты рынка Менеджер или директор по маркетингу должен хорошо понимать местный рынок. Как уже отмечалось в главе 10, рынок неоднороден, спрос и предложение меняются, внутри крупных рынков существуют и более мелкие рынки товаров и услуг. Маркетологи используют термин «сегмент рынка» для определения «группы покупателей со сходными потребностями или желаниями»  . Как 24 только сегмент рынка выделен, маркетолог начинает целевой ли нет. Маркетологи, работающие на арт-организации, могут также столкнуться с этической проблемой, связанной с продажей информации об их клиентах коммерческим фирмам. Потребитель искусства — главная ​ цель арт-маркетолога высокого уровня. Исследования показали, что у потребителей искусства дискреционные дохо34 Weiss M. J. The Clustered World. P. 39. 497 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра ды выше среднего уровня, а потому они являются отличными целями для самых разных маркетинговых атак. Четкие правила, ограничивающие распространение имеющихся у вас данных о клиенте, помогут устранить опасения тех, кто приобретает ваши услуги и может опасаться составления досье. Есть много источников по теме максимизции отдачи от постоянно развивающихся технологий. Одним из них является сайт сервиса PatronManager, являющегося системой электронной почтовой рассылки, с которой работают некоммерческие арт-организации в США и не только (см.: <https://patronmanager.com>). С т рат е г и ч ес к и е м а р к ет и н го в ы е п л а н ы Ознакомившись с основными принципами организации маркетинга, обратимся к его планированию, схематично представленному на рисунке 11.1. Как уже отмечалось в этой главе, чтобы маркетинговый план был эффективным, необходимо тщательно проанализировать, как все фазы деятельности организации соотносятся с динамикой рынка. Каждый день на рынке возникают новые возможности и новые угрозы, и с этим обстоятельством сталкиваются все. Организация, способная подстроиться под эти постоянно меняющиеся условия, имеет наилучшие шансы на выживание. Некоторые члены совета директоров могут задаться вопросом, с какой стати такой организации, как музей, или какой-либо институции исполнительского искусства беспокоиться о меняющейся динамике рынка? В конце концов, разве люди не всегда будут ходить в музей или на выступления симфонического оркестра? Зачем организации тратить время на планирование, пересмотр своих основных задач, разработку стратегий и целей, если то, что она делает, очевидно. Однако немало примеров танцевальных трупп, которые разорились, музеев, которые были вынуждены сократить свой персонал и часы работы, оркестров, театров и оперных трупп, которые начали процедуру банкротства. И эти примеры опровергают тех, кто утверждает, что маркетинговые планы — это ​ пустая трата времени. М а р к ет и н го в ы е и н и ц и ат и в ы Приведем в качестве примера инициативу по привлечению новых зрителей в театры по всей Америке, спонсором которой выступила 498 Гл а в а 1 1 . М а р к е т и н г и и с к у с с т в о МАРКЕТИНГОВЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ И ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ 1. Профиль и аудит организации • миссия, видение, ценности; • программа деятельности; • планы текущей деятельности; • маркетинг текущей деятельности Общие 2. Анализ среды стратегические • демографической; планы • экономической; организации • политической; • культурной (см. также гл. 5, рис. 5.1) 3. Вызовы и возможности • какие факторы ограничивают деятельность организации? • какие факторы способствуют миссии организации? 4. Общие цели Рабочие планы • краткосрочные и долгосрочные; (см. также гл. 5, • подлежащие количественной оценке рис. 5.2, 5.3) • план по маркетингу; • рабочий план; 5. Стратегии маркетинга с опорой • план по сбору средств • на целевой маркетинг; (см. также гл. 12, рис. 12.1) • позиционирование; • продукт и брендинг; • цену; • распределение; • продажи; • услуги; • продвижение 6. Маркетинговые мероприятия • подробные планы действия и распределение персонала по задачам; • календарные графики; • бюджет 7. Контроль и оценка • сбор данных (см. также рис. 11.2); • отчеты; • корректировка стратегий и мероприятий по мере необходимости; • обратная связь для получения информац оприятий 2. Друзья сотрудников 2. Телефонные интервью (см. рис. 11.1, п. 4 и 5) 3. Специальный ящик 3. Фокус-группы для предложений 4. Ток-шоу с представите4. Открытые совещания лями публики по планированию 5. Просветительские с участием сотрудников программы 6. Группы сверстников Рис. 11.2. Типичная схема системы данных маркетинга в арт-организации 507 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра аудитория, персонал и различные внешние среды. Если система работает правильно, обратная реакция, получаемая специалистами по маркетингу, будет приходить вовремя, что позволит вносить изменения и поправки в план маркетинговых мероприятий. Благодаря некоторым источникам информации, например опросам, собранные данные можно преобразовывать в информацию, полезную для планирования будущих сезонов или программ. Компьютеры играют центральную роль в сборе и обработке данных для MDS. Как отмечалось в главе 9, все IT‑системы — ​д ля менеджмента, в том числе финансового, и для маркетинга — должны быть связаны, иначе организация не сможет эффективно отслеживать собственную деятельность. В высшей степени важно, что- бы у организации была компьютерная сеть, через которую данные распространяются среди специалистов по маркетингу и других членов менеджерской команды, что необходимо для успешной оценки маркетинговых планов. Поскольку такая система довольно сложна, вероятно, потребуется нанять внешних консультантов, которые помогут менеджеру по маркетингу с координацией и советами. Если у менеджера по маркетингу нет возможности быстро и точно отслеживать все данные по продажам, он в конечном счете просто не сможет эффективно работать. В ы в од ы Маркетинг может быть эффективным инструментом поддержания роста и развития организации. Однако маркетинг — это ​ также долгосрочное инвестирование. Хорошо организованная маркетинговая кампания должна быть встроена в текущий и долгосрочный планы организации. Нет смысла пытаться осуществить план маркетинговых мероприятий, не определив сначала со всей ясностью миссию и цели организации. Как и любой иной инструмент, маркетинг может применяться неправильно. Потратив тысячи долларов на рекламные кампании, новый сайт или печатные брошюры, можно получить очень небольшой прирост в продажах, а то и вовсе никакого. Не забывайте об аудитории Важно понимать, насколько сложными для потенциальной аудитории являются процессы покупки билета и принятия решения о по508 Гл а в а 1 1 . М а р к е т и н г и и с к у с с т в о сещении того или иного мероприятия. Легко соблазниться потенциалом Интернета, возможностями социальных сетей, блогами, подкастами, RSS‑лентами. Однако нельзя забывать о том, что вся информация о мероприятии, полученная таким образом, еще не гарантирует решения, в котором заинтересована арт-органиазция. Во-первых, потенциальный посетитель должен узнать о мероприятии, а потом решить, интересно ли ему такое предложение, а это возвращает нас к важному понятию «вкус». Человек может зайти на ваш сайт, чтобы получить информацию о представлении, или же посоветоваться с друзьями, но так и не принять окончательное решение о посещении мероприятия. Даже при наличии интереса к предложению его посещение должно вписаться в его планы. Стоимость билетов также имеет значение. Только в том случае, если на все вопросы, возникающие в процессе принятия решения, дан положительный ответ, индивид вступит в контакт с билетной кассой. Если имеющаяся технология обработки заказов легка в использовании, он, вероятно, сможет заказать билеты онлайн. Но может пойти к агенту по продаже билетов. Придется ли ему долго ждать этой встречи? Если он позвонит по телефону, предложит ли ему система голосовых сообщений дополнительную информацию о площадке и выступлениях, идущих в настоящее время? Приобретя или забронировав билет, индивид должен решить, как одеться и добраться до вашей площадки, найти место для парковки и свое место в зале и активно воспринимать представление, наслаждаясь (или не наслаждаясь) им. Затем ваш посетитель должен разобраться с транспортом, чтобы вернуться домой, а потом еще и со своими впечатлениями от представления, которые еще не окончательно сложились во время спектакля или при осмотре выставки. Как видите, у обычного посетителя должна быть весьма высокая мотивация, чтобы пройти через весь этот процесс. Хотя люди, занятые в исполнительских искусствах, подчеркивают уникаль н ые черты «живых выступлени , по-вашему, пересекаются аудитории различных сегментов? Например, ходят ли посетители оперы в драматический театр? 8. Соответствуют ли демографические и психографические профили аудиторий вашему представлению о потребителях искусства? Как, по-вашему, изменится профиль аудитории в ближайшие 20 лет? Как изменения в демографии повлияют на арт-организации? М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра 9. Если бы вы управляли небольшой труппой современного танца в районе с хорошо известной балетной труппой, какую маркетинговую стратегию вы применили бы, чтобы отвоевать долю рынка? Как вы использовали бы Интернет для распространения информации о вашей танцевальной труппе? Кейс Используя приведенный выше «Образец маркетингового плана», выберите территориальные или региональные аот-организации и примените к ним критерии и вопросы из раздела 1 («Профиль и аудит организации»), чтобы составить профиль организаций и провести аудит маркетинговых мероприятий. Обсудите результаты на занятии. Предложите рекомендации по улучшению программ организации в области маркетинга и связей с общественностью. Д о п ол н и т е л ьн ы е и с т оч н и к и По теме арт-маркетинга довольно много информации. Среди источников нужно упомянуть сайт <www.artsmarketing.org>. Немало и книг по маркетингу и маркетинговым исследованиям. Ниже приводятся некоторые дополнительные источники. Они могут пригодиться при изучении темы. ., ., . State of the Arts Marketing Research. Chicago, IL: Blankenship A Breen G Dutica A NTC Books, 1998. . Sign-Up Culture — ​ Marketer‘s E‑mail Carr E for The Arts Guide to Building an Effective List. 2nd ed. New York: Patron Publishing, 2007. Colbert F . et al . Marketing Culture and the Arts. 3rd ed. Montreal, Canada: HEC, 2007. ., O‘Sullivan ., O‘Sullivan . Creative Arts Marketing. Oxford, England: ButterHill E T C worth-Heinemann, 2002. ., ., . . , : Kerrigan F Fraser P Ozbilgin M Arts Marketing Burlington MA Elsevier Butterworth-Heinemann, 2004. Kotler N ., Kotler Ph . Museum Strategy and Marketing. San Francisco, CA: Jossey-Bass Publishers, 1998. Morison B .  G ., Dalgleish J .  G . Waiting in the Wings. New York: American Council for the Arts, 1987. Newman D . Subscribe Now! New York: Theatre Communications Group, 1977. Rentschler R . Innovative Arts Marketing. Sydney, Australia: Allen & Unwin Publishers, 2002. Salant P ., Dillman D .  A . How to Conduct Your Own Survey . New York : lohn Wiley & Sons, 1994. Scheff-Bernstein J . Arts Marketing Insights: The Dynamics of Building and Retaining Performing Arts Audiences. San Francisco, CA: Jossey-Bass, 2007. Surveying Your Arts Audience. NEA Research Division Manual. Washington, DC, 1985. Глава 12 Сбор денежных средств Успешный сбор денежных средств — это ​ когда правильный человек просит у правильного клиента правильное количество денег на правильный проект в правильное время и правильным образом. Стэнли Ванштейн Полное руководство по менеджменту сбора средств источник: S. Weinstein The Complete Guide to Fundraising Management. 2nd ed. York: New John Wiley & Sons, Inc., 2002. К л юч е в ы е с л о в а Модель социального обмена Капитальная кампания при пожертвовании Условные и безусловные пожертТаблица финансирования вования Аудит для сбора средств Отложенный дар Основания для поддержки Дар по завещанию Менеджмент данных по сбору Реклама через прямые почтовые средств сообщения Прямые и косвенные затраты Взаимность Общая кампания Стратегическая вписанность Ежегодная кампания Фонды частные и корпоративные В гл а в е 11 было показано, насколько важны для арт-организации эффективная система маркетинга и отношения с потенциальной аудиторией. Тема данной главы — деятельность ​ по сбору средств, которая в значительной мере дополняет функции 515 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра маркетинга в организации. Фактически многие организации осознают, что обе задачи являются частью стратегической инициативы по пропаганде и поддержке искусства в обществе, поэтому их координация должна основываться на этом. Сначала рассмотрим причины, по которым люди жертвуют деньги на искусство. Затем обратимся к технологиям, используемым арт-организациями для привлечения, сохранения и умножения пожертвований. Три этих области играют ключевую роль в поддержании арт-организаций в мире, в котором усиливается конкуренция за сбор средств. И с т о р и я и т е н д е н ц и и п ож е р т в о в а н и й Практика пожертвований на благое дело прочно установилась в США. Система благотворительности, созданная различными религиозными организациями, для того чтобы поддерживать социальные службы в США, по-прежнему зависит от индивидуальных пожертвований денежных средств, от оказания помощи товарами и услугами. Прямая государственная поддержка в этой системе —​ сравнительно недавнее явление. Широкомасштабная институциализация системы государственных субсидий в США началась толь- ко после 1933 г. Сегодня США имеют уникальное сочетание государственной и частной поддержки здравоохранения, образования, общественных услуг и культуры (учреждения, занимающиеся этим, часто называют негосударственными агентствами ( nongovernment agencies — ​ N GOs). Государственная поддержка благотворительности также находит отражение в налоговых льготах: когда человек заполняет налоговую декларацию, ему предоставляется постатейный вычет расходов. Организованный сбор средств нерелигиозными организациями восходит к XIX веку. Например, Международный Красный крест устраивал кампании по сбору средств для помощи при массовых стихийных бедствиях еще в 1859 г. Один из источников называет 1 в качестве отцов современного сбора средств Лаймена Л. Пирса и Чарльза С. Уорда, основываясь на их работе в волонтерской орMince M. History of Nonprofit Organizations: Summary // Oleck H. L. (ed.). Non1 5th ed. Cliffs, NJ: profit Organizations and Associations Englewood Prentice-Hall, 1988. P. 41. 516 Гл а в а 1 2 . С б о р д е н е ж н ы х с р е д с т в ганизации «Юношеская христианская ассоциация» (Young Men’s Association — ​ MCA) в 1890-е годы. Технологии, которые Christian Y они разработали, использовались в 1905 г. при сборе денег для нового здания в Вашингтоне и сделали их первопроходцами крупных кампаний по сбору средств. Если судить по той помощи, которую они оказали американскому правительству при продаже облигации военного займа, средства от чего пошли на финансирование участия США в Первой мировой войне  , Пирс и Уорд были первыми 2 консультантами в этом виде деятельности. Из скромных начинаний выросла мультимиллиардная филантропическая индустрия. Согласно отчетам, в 2006 г., например, 295 млрд долл. было пожертвовано некоммерческим и благотворительным организациям индивидами, корпорациями и фондами. Эта цифра представляет 1% роста (с учетом инфляции) по сравнению с 2005 г. Отмечается, что в 2006 г. пожертвования на организации в сфере искусства, культуры и гуманитарных наук достигли 12,51 млрд долл., что составило 9,9% роста (6,5% с учетом инфляции) по сравнению с 11,38 млрд долл., согласно уточненным данным, в 2005 г. При этом 4,2% всех пожертвований в 2006 г. прихо3 на искусство, культуру и гуманитарные науки. П оч е м у л юд и д е л а ют п ож е р т в о в а н и я ? Практика пожертвований — это ​ особое поведение, мотивированное сложным набором причин и эмоций. Пожертвования не противоречат концепции обмена, которая разбиралась в главе 11, и представляют собой ее часть, но есть еще один аспект поведения, проявляющийся при дарении, — личное ​ удовлетворение. Его сложно квантифицировать, но люди, занимающиеся сбором средств, должны тщательно учитывать этот фактор, формируя свой подход к поиску поддержки у сообщества. Люди дают на определенные дела или определенным организациям, потому что верят, что таким образом помогают обществу. В книге Джозефа Р. Миксера «Принципы профессионального сбора средств»  приводятся результаты 4 Pendleton N. Fundraising. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall; Spectrum Books, 2 1981. P. xi. Giving USA 2007. Indianapolis , IN : AAFRC Trust for Philanthropy , 2007. P . 15, 161. 3 . R . . : - 4 Mixer J Principles of Professional Fundraising San Francisco Jossey Bass Publi shers, 1993. 517 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра многочисленных исследований и теории о поведении дарителя. Миксер сосредоточивает внимание на модели социального обмена при дарении  , чтобы подробнее описать дарение. При этом он от5 «Благотворительная организация или агентство представляют потенциальному дарителю сведения о потребностях и нуждах клиентов вместе с просьбой выделить средства. Если эта просьба принята благосклонно, потенциальный даритель ответит тем, что выделит деньги и даже, возможно, время. Для поддержания отношений получатель денежных средств должен в какой-то форме обеспечить удовлетворение дарителя». Суть того, что возвращается к дарителю, это не товар или услуга, которые он может с выгодой для себя использовать, а нематериальное, психологическое удовлетворение, связанное с личной мотивацией. Рост самоуважения, чувство достигнутого успеха, новый статус и ощущение принадлежности к чему-то важному —​ мощные стимулы, которые могут получить дарители. Дарение удовлетворяет фундаментальные человеческие потребности и желания  . 6 Б и л л ь о п ра в ах д а р и т е л я Благотворительность основана на добровольной деятельности для общего блага. Существующая традиция делиться и делать пожертвования — ​ г лавное условие улучшения качества жизни. Для соблюдения гарантий сохранения уважения и доверия к благотворительности со стороны широкой общественности, а также для того, что- бы действующие и потенциальные дарители могли быть целиком и полностью уверены в некоммерческих организациях и причинах, по которым те просят поддержки, мы заявляем, что все дарители обладают следующими правами: •  получать информацию о миссии организации, о том, как она намерена использовать собранные в виде пожертвований средства, а также о том, каковы ее возможности по эффекти pment Conference — ​ N CDC); •  Национальный комитет по планированию дарения (National ComGiving — ​ CPG); mittee on Planned N •  Совет по развитию ресурсов (Council for Resource Development —​ CRD); •  Некоммерческая организация «Дорога вместе» (United Way of America). Источ н и к: Professionals. <http://www.afpnet.org/>. Association of Fundraising 519 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра С б о р с р е д с т в и и с к ус с т в о Сбор средств — это ​ повседневная деятельность арт-организации. Как бы ни назывался этот вид деятельности (сбор средств, развитие или продвижение), его основная цель — укрепить ​ способность организации к выполнению своей миссии, увеличив ее доход. Попытки построить, поддерживать и расширять базу дарителей, которые на постоянной основе поддерживают организацию и верят в нее, — ​ э то задача, которой необходимо заниматься полный рабочий день. Возможно, нет другой такой области, которая в арт-организациях подвергается более тщательной проверке или более сильному давлению, как сбор средств. Во многих организациях 40% или более годового операционного бюджета могут поступать как пожертвования физических лиц и гранты от фондов, советов по искусству и корпораций. Если наблюдается спад в получении средств из любого из этих источников, арт-организации, располагающие небольшими денежными резервами или не имеющие таковых, могут столкнуться со значительными финансовыми трудностями. Этот «нетрудовой» доход, как его иногда называют, на самом деле зарабатывается тяжелым трудом штата сотрудников и совета директоров. Как уже отмечалось, меняющиеся внешние среды (экономическая, политическая и правовая, культурная и социальная, демографическая, технологическая и образовательная) создают возможности и угрозы для арт-организаций. Каждая из этих сред способна повлиять на усилия организации по сбору средств. Например, экономическая рецессия, вероятно, послужит сигналом к замедлению притока пожертвований, потому что люди чувствуют, что им лучше откладывать большую часть дискреционного дохода. В год, когда проходят выборы, крупные спонсоры могут больше жертвовать кандидатам и меньше на культуру. Изменения в налоговом законодательстве также влияют на пожертвования. В США люди, которые получают постатейные вычеты по своим налогам, надеются на некоторые льготы, сделав пожертвования на культуру, что уменьшает их обязательства по выплате налогов в целом. Прямая государственная поддержка искусства и культуры в США по-прежнему, даже спустя 50 лет после основания Национального фонда искусств, представляет собой относительно небольшие ассигнования ресурсов. Вероятно, самые крупные субси520 Гл а в а 1 2 . С б о р д е н е ж н ы х с р е д с т в дии получают различные военные оркестры и хоры как финан совую поддержку армии Америки. Среди других крупных художественных институтов, получающих значительную государственную поддержку, Смитсоновский институт, Корпорация общественного вещания и Институт музейных и библиотечных служб (Institute of Museum and Library Services — ​ I MLS). Например, в 2006 г. средства, полученные этими тремя организациями из федерального бюджета, составили 1244 млрд долл.  7 Во многих странах прямые государственные ассигнования на искусство из расчета на душу населения во много раз выше, чем в США, и там не отказываются от значительного уровня дохода, как это происходит в США благодаря системе налоговых льгот для филантропов. Уникальное сочетание в США государственной, индивидуальной, корпоративной и фондовой поддержки искусства и культуры определяет условия, в которых должны работать все те, кто занимается сбором средств. Более подробно о финансировании искусства и культуры в США можно узнать из отчетов на сайте NEA <www.nea.gov/pub/how.pdf>. Планы по сбору денежных средств Сбор денежных средств тесно связан с общим финансовым здоровьем организации, поэтому управление им должно быть полностью интегрировано в стратегическое и рабочее планирование организации. Фактически во многих арт-организациях маркетинг и сбор средств находятся под контролем директора по развитию. Этот человек нанимает специалистов по каждой из подведомственных ему областей развития, чтобы осуществлять цели, намеченные в краткосрочных и долгосрочных планах организации. В недоукомплектованных штатом организациях (а это случается во многих учреждениях культуры) управлением и осуществлением годовой программы по пожертвованиям может заниматься оди сумма (долл.) сумма (долл.) рост (долл.) цели (%) Итого: Обещанная сум- Полученная Общий рост Доля от ма (долл.) сумма (долл.) цели (%) Маркетинг и сбор денежных средств Эффективная кампания по сбору средств требует создания хорошего плана по маркетингу. Цель кампании по сбору средств — до- ​ стичь точного соответствия между желаниями спонсоров и по529 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра требностями организации в финансировании. Для этого нужно убедить спонсоров, что деньги, блага или услуги, которые они безвозмездно отдают, помогут решить конкретную проблему. Найти правильный подход к каждому спонсору (например, программу для молодых артистов или занятия для детей в музее по художественному воспитанию) — это ​ способ максимально увеличить его удовлетворение от сделанного пожертвования. Если кампания по сбору средств не ориентирована на спонсоров в должной мере, она не будет ни эффективной, ни успешной. Люди хотят давать деньги, зная, что помогают решать проблемы и повышать качество жизни сообщества, к которому они принадлежат. Они не дают денег толь- ко потому, что их просят о поддержке. Все организации нуждаются в поддержке, но спонсоры хотят знать, какой эффект возымеет их взнос. И это нужно учитывать при сборе средств. Н а в ы к и м е н е д ж е ра п р и с б о р е с р е д с т в Сбор средств подразумевает знакомые уже нам аспекты менеджмента: бюджеты, графики, расписания, решение проблем, список задач и техники группового руководства. Для успешной кампании требуется человек, владеющий навыками управления группой и проектами. Также обязательное требование к персоналу отдела развития — отличные ​ навыки коммуникации. Знание многих тем, рассматривавшихся в главе 8, найдет применение в операциях по развитию арт-организации и будет способствовать их успеху. Тысячи обстоятельств во всех подробностях должны быть скоординированы так, чтобы образовать единое целое, если организация хочет достичь поставленных целей по сбору средств. Начнем с подготовительной работы, которую нужно проделать, прежде чем обратиться за поддержкой. Затем сделаем обзор технологий и инструментов, используемых для максимизации возможной поддержки от различных финансовых учреждений. О б о с н о в а н и е п од д е рж к и Что делает организация? Оценив ситуацию в организации и завершив аудит, следует сформулировать, что может сделать организация для сообщества. Ка530 Гл а в а 1 2 . С б о р д е н е ж н ы х с р е д с т в ким образом симфонический оркестр, музей либо танцевальная, драматическая или оперная труппа удовлетворяют текущие потребности сообщества? Какие потребности не находят удовлетворения? Может ли организация отреагировать на какие-то из этих потребностей? В книге «Управление некоммерческой организацией в XXI веке» Томас Вольф выделяет три важных шага, которые называет основанием для поддержки  : 9 • • идентифицировать важные проблемы или потребности, которыми организация собирается заняться, получив на это средства; • продемонстрировать способность организации заняться этими потребностями; • • найти соответствие между предложенной сферой деятельности организации и заинтересованностью спонсора в благотворительности. исходная точка для организации, пытающейся идентифицировать проблемы или потребности, — обращение к текущим программам и проектам. Например, условная театральная труппа, на примере которой мы в главе 9 рассматривали операционный контроль и бюджет, запланировала театральный сезон дома, гастроли, образовательную программу и фонд на строительство (кампания по сбору средств), чтобы учесть разные нужды сообщества. Для обоснования необходимости поддержки театральной труппе нужно убедительно показать, что у нее есть уникальные навыки и умения для создания высокохудожественных постановок, способных удовлетворить интерес сообщества к театру, деятельность которого обогатит культурную жизнь данного региона. Театр может прибегнуть к аргументу о том, что гастроли расширят географию его деятельности и ауди т орию, образовательная программа будет полезна школе и молодежи, которых обучит навыкам ак о них сообщается в материалах совета директоров. Также в организациях, в особенности в тех из них, где люди в совет директоров выбираются не из-за богатства, а из-за имеющихся у них экспертных знаний, существуют ожидания, что члены совета будут каждый год уделять определенное время проектам организации. Совет, сосредоточивший внимание на обеспечении 533 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра услуг волонтеров для организации, помогает заполнить те позиции в штате, на которых не хватает людей. Нередко встречаются организации с двумя советами — один ​ для потребностей в волонтерах, а второй называется советом по сбору средств. Наконец, некоторые некоммерческие организации просят своих сотрудников делать ежегодные пожертвования. Сумма обычно в среднем значительно меньше, чем пожертвование члена совета директоров, но как уже отмечалось, демонстрация сильной внутренней поддержки важна при разговоре с внешними спонсорами. Менеджмент данных Информационная система, созданная для сбора данных о потенциальных спонсорах, имеет очень важное значение, если организация хочет запустить программу по сбору средств. В главах 9 и 11 приводились и рассматривались примеры IT‑систем для менеджмента, предназначенных для деятельности организации в целом, в том числе для финансовой и маркетинговой. В арт-организации, где человеческие ресурсы обычно ограничены, сбор данных о спонсорах должен быть объединен в одну систему с данными о продажах и маркетинге. Такая интеграция может быть достигнута при наличии программного обеспечения, позволяющего собирать и хранить информацию о продажах и пожертвованиях. Несколько компаний специализируется на программах для сбора средств в некоммерческих организациях. В любом текущем выпуске журнала «Chronicle of Philanthropy» можно найти рекламу таких систем. Чтобы обеспечить нужды по управлению данными в долгосрочной перспективе, требуется тщательный анализ возможностей программы и технической поддержки со стороны компании — производителя купленной программы. Например, важно знать, может ли система регистрации финансовых записей по сбору средств отслеживать доход по всей системе бухгалтерской отчетности. Как мы видели в главе 10, баланс компании и бухгалтерские отчеты должны отражать изменения в чистых активах с учетом пожертвований и грантов. Система отслеживания спонсоров должна быть, таким образом, связана с бухгалтерскими программами, использующимися в организации. 534 Гл а в а 1 2 . С б о р д е н е ж н ы х с р е д с т в Потребности системы данных Эффективная система данных должна давать возможность сотрудникам отдела развития сесть за компьютер, ввести имя владельца абонемента, покупателя одноразового билета, постоянного посетителя или спонсора и получить полный список всех трансакций или пожертвований, которые делал этот человек. Любые запросы сотрудников (например, идентификация каждого, кто пожертвовал более 50 и менее 250 долл. в прошлом году) и в любом количестве система должна удовлетворять. Системы отслеживания спонсоров обычно содержат поля с данными, касающимися предположительных размеров состояния и спонсорского потенциала каждого подписчика или дольщика. Сотрудники также могут захотеть узнать адреса дарителей по индексам почтовой рассылки. Важна возможность перекрестных ссылок на спонсоров, на продажи абонементов или участников рассылки. Например, если спонсоры покупали только одноразовые билеты на мюзиклы, которые ставит театральная труппа, эта информация может быть действенно включена в письмо о сборе средств, где будет упомянуто увлечение этих людей мюзиклами, и им будет предложено поддержать постановочный фонд, чтобы спектакли стали еще лучше и приносили им еще больше радости. Эл е кт р о н н ы е р ес у р с ы Компьютерные программы для работы с данными по спонсорам варьируются по цене от несколько сотен долларов до многих тысяч. Часто небольшие организации используют такие программы, как Excel или Access или Filemaker Pro для разработки на их базе собственных систем учета спонсоров. Приведем перечень некоторых сайтов, к которым можно обратиться: <http://www.donorperfect.com/ http://www.blackbaud.com/default.aspxFundraising Costs>; <http://www.linkedsoftware.com/>; <http://ftindtracksoftware.com/ http://www.ftindraiser-software.com/>. Общий обзор программного обеспечения, полезного для сбора и анализа данных по фандрайзингу, можно найти на сайте <www. techsoup.org/learningcenter/software/page/4829.cfm>. IT‑система управления данными о спонсорах также имеет важное значение при работе с конфиденциальной финансовой инфор535 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра мацией. Например, если в разделе деловых новостей местной газеты рассказывается о том, что кто-то из покровителей организации только что получил повышение, эта информация должна быть немедленно отражена в досье на этого человека. Повышение, возможно, влечет за собой увеличение оклада. А это означает, что в следующий раз, когда вы обратитесь к этому человеку, можно будет просить о более крупной сумме пожертвования. Пора сказать о том, что с конфиденциальной информацией необходимо обращаться бережно. Склонность заводить в компьютер большой объем личных данных напрямую пропорциональна легкости, с которой к этим данным можно получить доступ. Четкая политика в отношении того, какая информация может храниться в досье спонсора и кто может получать доступ к этим досье, важна, если организация хочет пользоваться доверием у сообщества. Также должна обеспечиваться политика в отношении конфиденциальности данных, собранных отделом развития. Пароли для получения доступа к данным по спонсорам бессмысленны, если сотрудники сидят и открыто обсуждают, кто сколько дал. С любым сбоем в системе безопасности нужно разбираться быстро и показательно. З ат рат ы н а с б о р с р е д с т в и ко н т р ол ь Ежегодная кампания и другие кампании по сбору средств подразумевают ряд видов деятельности, направленных на то, чтобы привлечь столько спонсоров, сколько позволит бюджет. Менеджеры по развитию всегда ищут способы поддерживать расходы на сбор средств на минимальном уровне. Воздействие этих расходов нельзя недооценивать. Потенциальные спонсоры хотят знать, может ли организация эффективно распорядиться их пожертвованиями. Расходы на сбор средств варьируются в зависимости от типа кампании, но если они в среднем составляют 20% от собранной суммы, организации пора пересмотреть свои методы. Спонсоры обычно благосклонно смотрят на организации, если их расходы по сбору средств не превышают 10%. Такие сайты, как Charity Navigator <www.charitynavigator.org>, обычно дают рейтинги эффективности в сборе средств для некоммерческих организаций. Действенная система контроля за бюджетом должна быть отлажена до того, как организация приступит к сбору средств. Также должны быть выполнены требования законодательства относи536 Гл а в а 1 2 . С б о р д е н е ж н ы х с р е д с т в тельно декларирования доходов от пожертвований. В некоторых штатах требуется специальная лицензия на сбор средств. Прямые и косвенные затраты К прямым затратам на сбор средств в арт-организации обычно относятся зарплаты, выплаты и социальный пакет. Эти затраты должны быть распределены в бюджете, если один и тот же штат сотрудников занимается несколькими проектами по сбору средств. Разработка проекта бюджета (см. табл. 9.3 в главе 9) облегчает контроль за расходами. Гонорар консультантов также может быть проведен как прямая затрата проекта. Другие затраты включают снабжение и услуги (бумага, копирование, печать, телефоны), оборудование (компьютеры) и транспортные расходы. Косвенные расходы на сбор средств отражают такие статьи, как часть арендной платы или ипотеки, коммунальных расходов и расходов по эксплуатации офисного оборудования, используемого для данной деятельности. При составлении бюджета финансовый менеджер должен подсчитать расходы на использование каждой части общих ресурсов и распределить их так, чтобы это можно было использовать при подготовке бюджетов по сбору средств. Обращаясь за государственными грантами, организация может получить возмещение косвенных расходов, если они были отражены в бюджете. Например, музей получает по гранту 1 млн долл. на проведение образовательной программы; 30–50% бюджета сверх суммы гранта можно выделить на покрытие косвенных затрат. Организация, таким образом, может рассчитывать, что сверх 1 млн она получит дополнительно 300–500 тыс. долл. на накладные расходы по проекту. Заявки на гранты, подаваемые в фонды и корпорации, обычно показывают косвенные затраты как часть бюджета по проекту в целом. Фонды и корпорации могут выдвигать ограничения или отказываться оплачивать косвенные затраты. В правилах предоставления грантов этими учреждениями обычно оговариваются те расходы, которые они считают легитимными. Т е х н ол о г и и и и н с т р у м е н т ы с б о ра с р е д с т в Успешная кампания по сбору средств по-настоящему никогда не заканчивается. Большинство организаций должны непрерывно ис537 М е н е д ж м е н т и к ул ьт у ра кать спонсоров, если им дорога финансовая выживаемость. Как только завершается ежегодная кампания одного финансового года, пора начинать сбор средств для следующего. Цель остается одной и той же из года в год — создать ​ схему пожертвований для организации. некоторые специфические черты различных кампаний по сбору денежных средств, которые ведутся организациями. Многие организации часто заняты тем, что называется «комплексная кампания» ( comprehensive company ). Это означает по- просту, что организация ведет кампанию по сбору средств в капитальный или дарственные фонды, программы специального дарения, ежегодную кампанию, нацеленную на индивидуальные пожертвования, а также обращается за поддержкой в корпорации, фонды и государственные учреждения. Эти многочисленные кампании требуют постоянного внимания и отладки. Ко м п л е кс н ая ка м п а н и я п о с б о р у с р е д с т в Индивидуальные спонсоры Все организации хотят иметь существенное число индивидуальных дарителей, которые делают регулярные и универсальные пожертвования. Универсальное пожертвование ( ) не связаunrestricted gift но никакими условиями относительно того, как его можно потратить. Такие пожертвования дают организации возможность лавировать и выделять средства на самые важные свои нужды. В то же время пожертвование, ограниченное рядом условий ( restricted gift ), означает, что средства будут потрачены на конкретный проект или программу. Такие пожертвования могут предназначаться, например, только для строительного фонда. Обращения к корпорациям, фондам и государственным учреждениям обычно связаны с ограничениями по распределению средств, поэтому заинтересованность в регулярных универсальных пожертвованиях у организаций обычно выше. Реальный процент аудитории или дольщиков, которые делают пожертвования организации, может варьироваться в зависимости от того, насколько эффективно была представлена просьба. Например, если у организации 1500 владельцев абонементов на театральный сезон, возможно, 10–30% из них регулярно вносят пожертво538 Гл а в а 1 2 . С б о р д е н е ж н ы х с р е д с т в вания в ежегодный фонд. Очевидно, что цель состоит в том, чтобы достичь максимального количества спонсоров из числа владельцев абонементов. Из нижеприведенной информационной врезки становится понятно, что основная поддержка поступает от инди видов. Д о п ол н и т е л ьн ая и нф о р м а ц и я Дарение Фонд Giving USA в своем ежегодном отчете, опубликованном в 2007 г., систематизирует 295,02 млрд долл., полученных благотворительными организациями в 2006 г., по источн