Пожалуйста, введите доступный Вам адрес электронной почты. По окончании процесса покупки Вам будет выслано письмо со ссылкой на книгу.

Выберите способ оплаты
Некоторые из выбранных Вами книг были заказаны ранее. Вы уверены, что хотите купить их повторно?
Некоторые из выбранных Вами книг были заказаны ранее. Вы можете просмотреть ваш предыдущий заказ после авторизации на сайте или оформить новый заказ.
В Вашу корзину были добавлены книги, не предназначенные для продажи или уже купленные Вами. Эти книги были удалены из заказа. Вы можете просмотреть отредактированный заказ или продолжить покупку.

Список удаленных книг:

В Вашу корзину были добавлены книги, не предназначенные для продажи или уже купленные Вами. Эти книги были удалены из заказа. Вы можете авторизоваться на сайте и просмотреть список доступных книг или продолжить покупку

Список удаленных книг:

Купить Редактировать корзину Логин
Поиск
Расширенный поиск Простой поиск
«+» - книги обязательно содержат данное слово (например, +Пушкин - все книги о Пушкине).
«-» - исключает книги, содержащие данное слово (например, -Лермонтов - в книгах нет упоминания Лермонтова).
«&&» - книги обязательно содержат оба слова (например, Пушкин && Лермонтов - в каждой книге упоминается и Пушкин, и Лермонтов).
«OR» - любое из слов (или оба) должны присутствовать в книге (например, Пушкин OR Лермонтов - в книгах упоминается либо Пушкин, либо Лермонтов, либо оба).
«*» - поиск по части слова (например, Пушк* - показаны все книги, в которых есть слова, начинающиеся на «пушк»).
«""» - определяет точный порядок слов в результатах поиска (например, "Александр Пушкин" - показаны все книги с таким словосочетанием).
«~6» - число слов между словами запроса в результатах поиска не превышает указанного (например, "Пушкин Лермонтов"~6 - в книгах не более 6 слов между словами Пушкин и Лермонтов)
 
 
Страница

Страница недоступна для просмотра

OK Cancel
Психология лидерства On Mental Toughness Психология лидерства Перевод с английского МОСКВА 2020 УДК 159.9:65.012.4 ББК 88.566 П86 Психология лидерства / Пер. с англ. — М. : Альпина Паблишер, П86 2020. — 156 с. — (Серия «Harvard Business Review: 10 лучших статей»). ISBN 978-5-9614-2590-1 Harvard Business Review — главный деловой журнал в мире. Новый выпуск серии «HBR: 10 лучших статей» посвящен вопросам психологии лидерства и эмоциональной устойчивости. Руководитель любой организации сталкивается с необходимостью быстро адаптироваться к изменениям рынка и демонстрировать высокую и стабильную производительность в условиях постоянно растущих нагрузок. Зачастую это связано с работой под давлением, нервными срывами, профессиональным выгоранием и ухудшением взаимоотношений в коллективе. В этом сборнике отобраны самые полезные статьи журнала HBR на одну из важных для руководителя тем — развитие стрессоустойчивости. Вы узнаете, как справляются со стрессом в условиях жесткой конкуренции олимпийские спортсмены и чем их опыт может помочь вам, научитесь использовать сложные ситуации как инструмент для развития своих лидерских качеств и освоите способы быстрого восстановления после поражений. Благодаря методикам из этой книги вы станете руководителем, который быстро и конструктивно реагирует на кризисы, управляет своими эмоциями, добивается высоких показателей в своей компании и создает благоприятную атмосферу для реализации потенциала своих сотрудников. УДК 159.9:65.012.4 ББК 88.566 Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ, для частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru Original work copyright © 2018 Harvard Business Publishing Corporation Published by arrangement with Harvard Business Review ISBN 978-5-9614-5626-4 (серия) Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia) ISBN 978-5-9614-2590-1 (рус.) © Издание на русском языке, перевод, оформление. ISBN 978-1-63369-436-1 (англ.) ООО «Альпина Паблишер», 2020 Оглавление КАК ЛУЧШИЕ ИЗ ЛУЧШИХ СТАНОВЯТСЯ ВСЁ ЛУЧШЕ 7 ............................................................... Грэм Джонс ГОРНИЛО ЛИДЕРСТВА 17 ..................................................................... Уоррен Беннис, Роберт Томас ФОРМИРУЕМ СТРЕССОУСТОЙЧИВОСТЬ 35 ............................ Мартин Селигман ЗАРЯДКА ДЛЯ УМА 49 .............................................................................. Родерик Гилки, Клинт Килтс СТАНОВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНОГО СПОРТСМЕНА 67 ........................................... Джим Лоэр, Тони Шварц СТРЕСС МОЖЕТ БЫТЬ ПОЛЕЗЕН, ЕСЛИ ВЫ ЗНАЕТЕ, КАК ЕГО ИСПОЛЬЗОВАТЬ 87 ............... Алия Крам, Томас Крам  ОГЛАВЛЕНИЕ КАК ПРЕОДОЛЕТЬ ПРЕВРАТНОСТИ СУДЬБЫ 93 ................ Джошуа Марголис, Пол Столц КАК ОПРАВИТЬСЯ ПОСЛЕ НЕУДАЧ В КАРЬЕРЕ 107 ....... Митчелл Ли Маркс, Филип Мирвис и Рон Ашкеназ ПОНЯТЬ, НА ЧТО ТЫ СПОСОБЕН 115 ......................................... Гленн Мэнгуриан ПЕРЕГОВОРЫ НА ГРАНИ 127 ............................................................. Джефф Уайсс, Арам Дониджиан, Джонатан Хьюз ПОСТТРАВМАТИЧЕСКИЙ РОСТ И СОЗДАНИЕ СТРЕССОУСТОЙЧИВОСТИ 145 ......................... Интервью Сары Грин Кармайкл с Мартином Селигманом ОБ АВТОРАХ 153 ............................................................................................ Как лучшие из лучших становятся всё лучше Грэм Джонс Д человек не в состоянии пробежать ДО 1954 ГОДА МНОГИЕ СЧИТАЛИ, ЧТО милю менее чем за четыре минуты. Именно в том году английский бегун Роджер Баннистер доказал, что все они ошибались. «Врачи и ученые говорили, что пробежать милю быстрее, чем за четыре минуты, невозможно, а любой, кто попытается это сделать, умрет, — по воспоминаниям очевидцев, сказал Баннистер после забега. — Поэтому когда я очнулся после того, как потерял сознание на финишной черте, и поднялся с дорожки, то решил, что умер». Его пример свидетельствует о том, что в спорте, как и в бизнесе, главным препятствием для достижения «невозможного» является образ мыслей, ограничивающий человека. Как спортивный психолог бóльшую часть карьеры я консультировал чемпионов мира и Олимпийских игр по гребле, плаванию, сквошу, легкой атлетике, парусному спорту, прыжкам на батуте и дзюдо. В 1995 году в партнерстве с обладателем олимпийского золота по плаванию Адрианом Мурхаусом я основал компанию Lane4, в которой спортсмены мирового класса проводили занятия для персонала компаний из списков Fortune 500  ГРЭМ ДЖОНС и FTSE100. Нам помогали такие атлеты, как Грег Сирл, Элисон Моубрей и Том Мюррей. Разумеется, спорт — не бизнес, но определенные параллели провести можно. И в том и в другом мире суперзвезды не от рождения имеют то, что у них есть, а достигают всего, прикладывая усилия. Очевидно, что спортсмену необходимо от природы иметь некоторые физические качества: координацию, гибкость, определенные анатомические особенности. Точно так же успешные руководители высшего звена должны обладать способностью к стратегическому мышлению и взаимодействию с людьми. Но настоящий ключ к совершенству как в спорте, так и в бизнесе — это не способность быстро плавать или мгновенно анализировать большой объем данных, а, скорее, психологическая устойчивость. На обеих аренах успешные игроки наилучших показателей добиваются под давлением и достигают новых высот, когда оно зашкаливает. Их восхождение на вершину — это результат тщательного планирования, когда человек ставит себе множество маленьких целей и достигает их. Для спортсменов и бизнесменов соревнование — средство самосовершенствования, они постоянно работают над собой, чтобы быть лидерами. Наконец, всякий раз после большой победы они находят время, чтобы отметить свои достижения. Давайте посмотрим, как подобное поведение можно применить к высшему руководящему звену. Полюбите прессинг Вы не сможете удержаться на вершине, если в стрессовых ситуациях чувствуете себя неуютно. В самом деле, умение оставаться спокойным под огнем — это одна из характерных черт людей, добивающихся высоких результатов, ее часто считают врожденной. На самом деле вы можете научиться любить прессинг за то, что он заставляет вас действовать эффективнее, чем вы от себя ожидали. Тем не менее, чтобы этому научиться, вы должны вначале сделать выбор — со всей страстью посвятить себя самосовершенствованию. Грега Сирла, олимпийского чемпиона по академической гребле, часто спрашивали, стоит ли успех заплаченной цены.  КАК ЛУЧШИЕ ИЗ ЛУЧШИХ СТАНОВЯТСЯ ВСЁ ЛУЧШЕ Он всегда давал один и тот же ответ: «Я никогда и ничем не жертвовал. Я сделал свой выбор». Управлять давлением намного легче, если вы можете сосредоточиться на оттачивании своего мастерства. Спортсмены с наилучшими показателями не позволяют себе переживать из-за поражений или чужих побед. Они концентрируются только на том, что могут контролировать, и забывают остальное. Они редко отвлекаются на события, не связанные с соревнованиями. Например, гольфист мирового класса Даррен Кларк в 2006 году помог европейской команде завоевать победу в Кубке Райдера через шесть недель после смерти любимой жены. Спортсмены высшего уровня — мастера в определении приоритетов. Если вы хотите стать птицей высокого полета в бизнесе, вы должны в равной мере сосредоточиться на своем внутреннем мире и действовать самостоятельно, без оглядки на других. Возьмем для примера одного топ-менеджера по имени Джек. В юности его страстью была борьба, и он даже отказался от учебы в Гарварде и пошел в менее престижное заведение, в котором команда по борьбе имела более высокий уровень. Позднее, когда Джек получил степень MBA, его приняли на работу в престижную банковскую инвестиционную фирму, в которой он со временем занял пост исполнительного директора. Но даже тогда Джека нисколько не волновало, какое впечатление он производит на других. «Ни на секунду не подумайте, что я занимаюсь самосовершенствованием ради статуса, — однажды сказал он мне. — Я делаю это для себя. Это то, о чем я думаю, моясь в душе. Я бы занимался им, даже если бы оно не приносило мне ни пенни». Люди, которые так внутренне мотивированы, как Джек или Даррен Кларк, редко занимаются самобичеванием. Нельзя сказать, что те, кто многого добился, никогда не бывают резки по отношению к себе; они бы просто не смогли подняться так высоко, если бы не относились к себе критически. Но даже пережив падение, суперзвезды спорта и бизнеса встают и двигаются дальше. Еще одно качество, которое помогает звездам полюбить прессинг, — способность переключаться с одного вида деятельности на другой. Это удобно делать, если у вас в жизни есть еще одна  Горнило лидерства Уоррен Беннис, Роберт Томас В мы не переставали задаваться вопросом, ВСЮ ЖИЗНЬ, ИЗУЧАЯ ЛИДЕРСТВО, что же делает человека подлинным лидером? Почему мы постоянно видим, как одни люди излучают уверенность, лояльность и готовность к тяжелому труду, заражая своим отношением окружающих, в то время как другие, вроде бы не менее прозорливые и умные, раз за разом терпят поражение. Это вечный вопрос, на который нет простого ответа. Однако мы пришли к выводу, что не последнюю роль здесь играет отношение людей к сложным жизненным ситуациям. Наши последние исследования позволили нам заключить, что одним из наиболее достоверных индикаторов и факторов прогнозирования наличия истинных лидерских качеств является способность человека обращать себе на пользу даже самые неприятные ситуации и извлекать из них важные уроки. Иными словами, истинный лидер всегда обладает навыками, необходимыми для того, чтобы противостоять любым испытаниям и выходить из них, становясь лишь сильнее и настойчивее. Возьмем, к примеру, Сиднея Хармана. Тридцать четыре года назад этот бизнесмен, которому было тогда 48, занимал одновременно два  УОРРЕН БЕННИС, РОБЕРТ ТОМАС руководящих поста. Он был президентом компании — производителя аудиосистем Harman Kardon (сейчас — Harman International) и президентом Friends World College (сейчас — Friends World Program), экспериментального квакерского учебного заведения на Лонг-Айленде, основой философии которого была идея о том, что не учителя, а сами ученики несут ответственность за свое образование. Разрываясь между двумя работами, Харман, по его собственному определению, вел «двойную жизнь», переодеваясь и обедая в машине по дороге между офисами и заводами Harman Cardon и кампусом Friends World. Однажды, когда Харман находился в колледже, ему сообщили о кризисе, разразившемся на принадлежащей его компании фабрике в Боливаре, штат Теннесси. Он незамедлительно помчался на боливарскую фабрику, обстановка на которой была, как он сам потом вспоминал, «грубой, отвратительной и во многом унизительной». Как выяснилось, проблема возникла в полировочном цехе, где дюжина рабочих, преимущественно афроамериканцев, выполняла тупую и тяжелую работу по отшлифовке зеркал и прочих гладких частей, нередко во вредных для здоровья условиях. У ночной смены в десять часов вечера был десятиминутный перерыв. Звонок, оповещающий о начале перерыва, почему-то не сработал, и администрация решила отложить перерыв на десять минут, когда должен был прозвенеть следующий звонок. Но на одного из рабочих, «черного старика с почти библейским именем Ной Кросс», снизошло, как говорит Харман, «озарение». «Он сказал своим товарищам, буквально: “Я не работаю на неработающий звонок. Это звонок должен звенеть для меня. Но я сам могу сказать себе, когда наступает десять часов. Я сам купил себе часы. И не буду ждать еще десять минут. Я отправляюсь на перерыв”. И все двенадцать парней ушли на перерыв, и, конечно же, все полетело к чертям». Этот принципиальный бунт рабочего — отказ подчиняться бессмысленным указаниям руководства — стал, в свою очередь, откровением для Хармана: «Это технологии здесь служат людям, а не наоборот, — осознал он. — Я неожиданно понял, что то, что я делаю в колледже, можно применять и в бизнесе». В последующие годы он провел модернизацию фабрики и ее работы, превратив  Формируем стрессоустойчивость Мартин Селигман Д Университета Пенсильвании, полуДУГЛАС И УОЛТЕР, ДВОЕ ВЫПУСКНИКОВ чившие степень MBA, полтора года назад были уволены из компаний на Уолл-стрит. Оба находились в смятении, ими овладели тоска, депрессия и беспокойство по поводу будущего. У Дугласа настроение часто менялось. После двух недель поисков работы он сказал себе: «Это не я виноват, просто в экономике наступил трудный период. Я хорош и делаю все правильно, поэтому обязательно найдется место для приложения моих способностей». Он обновил резюме и разослал его в десяток нью-йоркских фирм, но везде получил отказ. Затем он обратился в шесть компаний в родном городе в Огайо и в конце концов был принят на работу. Уолтер, напротив, скатился к полной безысходности. «Меня уволили, потому что я не умею работать под давлением, — думал он. — Я не гожусь для работы в финансовой сфере. Экономическая ситуация улучшится только через многие годы». Даже когда рынок труда активизировался, он не искал работу. Закончилось все тем, что Уолтер переехал к родителям.  МАРТИН СЕЛИГМАН Дуглас и Уолтер (на самом деле это не реальные люди, а собирательные образы, основанные на проведенных интервью) находятся на разных полюсах широкого диапазона реакций на поражение. Дугласы всегда восстанавливаются после краткого периода отчаяния, в течение года они добиваются успеха благодаря приобретенному опыту. Уолтеры от тоски переходят к депрессии, а затем страх перед будущим их парализует. Тем не менее профессиональная неудача — это практически неизбежная составляющая работы, и наряду с неудачной любовью она является одной из самых распространенных жизненных трагедий. Такие люди, как Уолтер, почти наверняка разрушат свою карьеру, и компании, где работают подобные сотрудники, в трудные времена обречены на провал. Люди, подобные Дугласу, достигают вершины, и именно их следует принимать на работу, чтобы добиться успеха, и в дальнейшем держаться за них. Но как можно узнать, кто Уолтер, а кто Дуглас? Может ли Уолтер стать Дугласом? Можно ли измерить психологическую выносливость и научиться ей? Тридцать лет научных исследований дали нам ответы на эти вопросы. Мы узнали не только как отличить тех, кто поднимется после падения, от тех, кто останется лежать раздавленным, но и то, как развить умение вставать. Мы с коллегами со всего мира разработали программу по обучению выносливости. Сейчас она тестируется в организации, в которой работает 1,1 млн человек и травмы более распространены и жестоки, чем в любой другой корпоративной системе, — в армии Соединенных Штатов. Военнослужащие нередко сталкиваются с депрессией и посттравматическим стрессовым расстройством (ПТСР), но тысячи из них также испытывают посттравматический рост. Нашим методом является тренировка, направленная на повышение стрессоустойчивости, чтобы снизить число тех, кто безуспешно борется с неудачами, и увеличить количество тех, кто их преодолевает. Мы считаем, что бизнесмены могут извлечь уроки из этого подхода, особенно во времена упадка и стагнации. Работая одновременно с солдатами (сотрудниками) и сержантамиинструкторами (менеджерами), мы помогаем создать армию Дугласов, которые могут превратить свой самый трудный опыт в катализатор, помогающий добиться наилучших результатов.  РОДЕРИК ГИЛКИ, КЛИНТ КИЛТС Тем не менее до недавнего времени, кажется, не существовало никаких руководств по сохранению умственного здоровья. Не было упражнений для мозга — никаких «ментальных отжиманий», которые вы могли бы делать, чтобы в преклонном возрасте не утратить память и способность к аналитическому мышлению. В самом худшем случае все может закончиться болезнью Альцгеймера, для которой не существует лечения с доказанной эффективностью. Но в 1990-е годы, которые Белый дом объявил «десятилетием мозга», чтобы подвести общество к осознанию необходимости неврологических исследований, благодаря совместным усилиям Национального института здоровья, Национального института психического здоровья и библиотеки Конгресса была развернута широкомасштабная исследовательская работа и подготовка специалистов в этой области. Это привело к пересмотру некоторых распространенных представлений о мозге. Например, раньше считалось, что он с возрастом уменьшается. Но выяснилось, что нейроны — нервные клетки, через которые передается информация, поддерживающая деятельность мозга, — не отмирают, когда мы стареем. На самом деле некоторые отделы мозга, например те, которые отвечают за моторику и память, могут с годами даже вырабатывать большее количество нейронов. Этот процесс, который называется нейрогенезисом, официальная нейробиология ранее считала немыслимым. Какое отношение все это имеет к вам? Процесс нейрогенезиса тесно связан с образом жизни, который вы ведете. Анатомические особенности мозга, нейронные связи и когнитивные способности могут быть укреплены и улучшены через ваш опыт и взаимодействие с окружающей средой. Состояние здоровья мозга — это не просто результат благополучного или тяжелого детства либо генетического наследия, оно также отражает опыт вашей взрослой жизни и то, какой выбор вы делаете в ней. Это просто отличные новости. Зигмунд Фрейд и его последователи как в области неврологии, так и в психиатрии многие годы считали, что развитие мозга прекращается в детстве или раннем отрочестве. Но хотя именно эти периоды наиболее благоприятны для образования нейронов, теперь мы знаем, что, если следовать некоторым рекомендациям,  ЗАРЯДКА ДЛЯ УМА с возрастом можно сохранять и даже развивать умственные способности. примеру, исследования, проведенные методом томографии головного мозга, показали, что приобретение навыков в самых разных областях, таких как игра на виолончели, жонглирование, умение говорить на иностранном языке или вождение машины, способствует расширению нейронных систем и более интенсивному обмену информацией между нейронами в тех отделах головного мозга, которые отвечают за двигательные функции и способность ориентироваться в пространстве. Иначе говоря, приобретая новые навыки, можно физически изменять свой мозг и даже сознательным волевым усилием вносить коррективы в его работу. В недавнем эксперименте, где применялась томография головного мозга в реальном времени, ученые доказали, что отдельные люди могут научиться уменьшать интенсивность боли, глядя на изображение своего мозга и пытаясь сознательно контролировать деятельность ростральной передней цингулярной коры — одной из основных зон, участвующих в регуляции болевых ощущений. Таким образом, теоретически люди могут избавляться от боли без лекарств, с помощью нейрологической обратной связи. Учитывая эти достижения нейронауки, можно предположить, что нет никаких причин, по которым ваш мозг в 60 лет не может работать так же хорошо, как он функционировал в 25. Об этом прекрасно знали такие мыслители, как Сократ, Коперник и Галилей, которые в 60–70 лет все еще оставались на пике своих интеллектуальных способностей. Не удивило бы это и таких лидеров бизнеса, как Алан Гринспен, Уоррен Баффетт и Самнер Редстоун. Эти живые легенды и многие другие подобные им люди интуитивно понимали, что живость ума — это результат того, что мы можем назвать интеллектуальным здоровьем, то есть способности осмысливать, запоминать, осваивать новое, планировать и приспосабливаться к изменяющимся условиям. Эта способность постоянно поддерживается определенными внутренними установками, образом жизни и упражнениями. Чем лучше ваше интеллектуальное состояние, тем эффективнее вы можете принимать решения, находить выход из трудных ситуаций, справляться со стрессом и изменениями  ДЖИМ ЛОЭР, ТОНИ ШВАРЦ которую играют физические возможности. Как мы выяснили, успешный подход к определению причин устойчивых высоких показателей сочетает в себе все элементы и рассматривает личность в целом. Таким образом, наш комплексный подход включает в себя управление телом, эмоциями, разумом и духом. Мы называем эту иерархию пирамидой производительности. Каждый из ее уровней оказывает значительное влияние на все остальные, и если один из них не работает, то производительность снижается. Наш подход основывается на проводившихся в течение двадцати лет исследованиях Джима Лоэра и его коллег из тренинговой компании LGE, в которых участвовали спортсмены мирового класса. Несколько лет назад мы начали разрабатывать расширенный вариант их методики для руководителей, сталкивающихся в своей работе с высочайшими нагрузками. Мы называем этих руководителей «корпоративные спортсмены». Если от них требуется демонстрировать высокие показатели в течение долгого периода, то мы утверждаем, что им необходимы такие же систематические многоуровневые тренировки, как и спортсменам мирового класса. Мы проверили нашу схему на тысячах руководителей. Их производительность труда значительно увеличилась, а улучшение их здоровья и обретение душевной гармонии подтвердили нашу гипотезу. Далее в этой статье мы подробно описываем наш подход. Состояние идеальной производительности При тренировке спортсменов мы никогда не акцентируем внимание на их профессиональных навыках — как подать теннисный мяч, замахнуться клюшкой для гольфа или забросить баскетбольный мяч в корзину. Подобным же образом в бизнесе мы не обращаемся к основным компетенциям, таким как публичные выступления, проведение переговоров или анализ отчета о финансовом положении. Цель наших усилий — помочь руководителям улучшить то, что мы можем назвать вторичными или вспомогательными компетенциями, к которым относятся выносливость, сила, гибкость, самоконтроль и концентрация. Увеличение возможностей на всех уровнях позволяет спортсменам и руководителям полностью  СТАНОВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНОГО СПОРТСМЕНА раскрыть свои таланты и навыки и со временем достичь устойчивых высоких показателей — мы называем это состоянием идеальной производительности. Очевидно, что успешно работать могут даже курящие, пьющие и обладающие лишним весом руководители с ограниченными эмоциональными навыками, не ставящие высоких целей. Но они не могут полностью раскрыть свой потенциал или со временем вынуждены платить за успех высокую цену, жертвуя собой и близкими людьми или нанося ущерб корпорации, в которой работают. Проще говоря, люди, достигающие высоких показателей в течение долгого времени, черпают позитивную энергию со всех уровней пирамиды производительности в максимальном объеме. Обширные научные исследования поведения спортсменов подтвердили, что способность при необходимости мобилизовать свои силы — это основа состояния идеальной производительности. Наш собственный опыт показывает, что в эффективном управлении энергией есть два ключевых компонента. Первый — это поддержание определенного ритма между энергозатратами (стресс) и восстановлением сил (отдых), которое мы назвали осцилляцией. Работая со спортсменами, мы узнали, что настоящий враг высоких показателей — это не стресс, который, как это ни парадоксально, на самом деле является стимулом для роста. Напротив, проблема состоит в отсутствии организованного отдыха между периодами стресса. Хронический стресс без восстановления опустошает ресурсы энергии, ведет к выгоранию и срывам и в конце концов подрывает производительность. Ритуалы, которые запускают осцилляцию — сменяющие друг друга стресс и восстановление, — это второй компонент высокой производительности. Если эти процессы регулярно повторяются, точно выверены, контролируются сознанием, то со временем они становятся автоматическими. С теоретической точки зрения те методы, которые позволяют спортсменам мирового класса достичь под прессингом состояния идеальной производительности, должны быть столь же эффективны для лидеров бизнеса и, возможно, для них даже более важны. Предъявляемое к топ-менеджерам требование час за часом, день за днем и год за годом поддерживать высокие результаты затмевает  АЛИЯ КРАМ, ТОМАС КРАМ мы проводили семинары для лидеров, обучали медитации и восточным единоборствам (Том), а также вели эмпирические исследования в области психологии (Алия), мы выяснили, что люди, которые знают о положительном влиянии стресса на самосовершенствование, показывают более высокие показатели в работе и имеют меньше проблем со здоровьем, чем те, кто считает, что стресс только наносит ущерб. Основываясь на нашей работе и исследованиях поведения руководителей, студентов, «морских котиков» и профессиональных спортсменов, мы разработали состоящий из трех этапов подход, который позволяет правильно реагировать на прессинг и, как мы считаем, может помочь вам использовать стресс для высвобождения творческого начала и минимизировать его разрушительное воздействие. Шаг 1. Посмотрите на него Первый шаг на пути изменения вашей реакции на стресс — распознать его. Вместо того чтобы отрицать проблему или фрустрироваться на ней, мы советуем назвать или как-то обозначить стресс, с которым вы столкнулись. Например, вы можете просто сказать себе: «Я волнуюсь из-за того, что у моего сына проблемы с успеваемостью в школе». Или: «Я волнуюсь из-за наших показателей в конце года». Или: «Я переживаю из-за диагноза, который недавно поставили моему мужу». Нейробиологические исследования Мэтта Либермана показали, что от самогó факта признания стресса активность нашего мозга смещается из автоматических реактивных центров в более сознательные и целенаправленные зоны. В нашем исследовании участникам делали сканирование мозга и одновременно показывали изображения, вызывающие отрицательные эмоции. Когда их просили рассказать, что они чувствуют, нервная деятельность смещалась из миндалевидного тела, управляющего эмоциями, в префронтальную кору — область мозга, отвечающую за сознательное и целенаправленное мышление. Другими словами, решительное признание стресса остановит вашу реакцию на подсознательном уровне, позволив вам найти лучший ответ. Еще одна причина, по которой следует признавать наличие стресса, состоит в том, что уклонение всегда контрпродуктивно.  СТРЕСС МОЖЕТ БЫТЬ ПОЛЕЗЕН, ЕСЛИ ВЫ ЗНАЕТЕ, КАК ЕГО ИСПОЛЬЗОВАТЬ Наши исследования, проведенные совместно с Питером Саловеем и Шоном Ачором, показали, что люди, которые воспринимают стресс как разрушение, либо склонны слишком сильно реагировать на него, либо демонстрируют незначительную реакцию, тогда как у тех, кто считает, что стресс способствует самосовершенствованию, кортизоловая реакция выражена слабее, они более склонны искать решение и обратную связь, что в долговременной перспективе способствует их личностному росту. Безоценочное осознавание и другие практики сосредоточения помогут вам понять, как вы реагируете на прессинг, и скорректировать вашу реакцию. Каждый человек отзывается на стресс по-разному. У вас начинает сильно биться сердце? Напрягаются мускулы? Или вы принадлежите к меньшинству, которое впадает в сонливость? Какова ваша психологическая реакция? Обвинять других или себя? Каковы ваши поведенческие реакции: вы все время прокручиваете конфликт в голове? Спешите к холодильнику? Если вы замечаете эти реакции, то освобождаетесь от их влияния, это помогает вам переключить внимание на поиск продуктивного ответного действия. Шаг 2. Присвойте его Чтобы «присвоить» стресс, в первую очередь необходимо понять, что из значимых для вас вещей давит на вас больше всего. Стресс указывает нам на что-то важное. Осознание этого рождает положительную мотивацию, ведь в глубине души мы знаем, что важные вещи не всегда должны даваться легко. Для того чтобы описать это состояние, мы используем следующую метафору: «Это всего лишь холодная темная ночь на склоне Эвереста». Даже если вы никогда не взбирались на Эверест, вы можете себе представить, что по пути на вершину ночи бывают холодными и темными. А чего вы ожидали — что поход на Эверест будет напоминать прогулку в парке? Вы действительно надеялись, что растить ребенка, управлять бизнесом, вести насыщенную жизнь будет легко? Присвоение стресса не означает, что холодные темные ночи исчезнут, но их будет легче переносить, когда вы обретете понимание и мотивацию.  КАК ПРЕОДОЛЕТЬ ПРЕВРАТНОСТИ СУДЬБЫ Идея вкратце Психологическая устойчивость — это оценить масштаб и значение кризиса, способность быстро и конструктивно ре- собственные возможности по его устраагировать на кризисы. Ее трудно обре- нению и максимальный объем возможсти, если менеджер парализован стра- ного ущерба. хом, гневом, смятением или занимается Авторы описывают методы увеличения поиском виноватых. выносливости — ряд вопросов, разраИмеющие запас жизненных сил руково- ботанных для того, чтобы помочь менеддители быстро переключаются от изуче- жерам заменить негативную реакцию ния возникшей проблемы к действию, творческой и продуктивной и двигаться выбирая лучший способ ее разрешения вперед, невзирая на реальные и вообв сложившейся ситуации. Они способны ражаемые препятствия.   Воздействие. Можете ли вы не искать виноватых, а сосредоточиться на действиях, способных принести пользу?   Степень охвата. Воспринимаете ли вы кризис как локальный или считаете серьезным поражением?   Продолжительность. Как долго, по вашему мнению, продлится кризис и его влияние на вашу жизнь? Первые два вопроса характеризуют реакцию человека на превратности судьбы, а два последних касаются его представлений о масштабах проблемы. Чтобы понять свои инстинктивные реакции на проблемы в работе и личной жизни, менеджеры должны ответить на эти вопросы. Далее мы опишем более осознанный и обоснованный, а не подсознательный, подход к решению проблем — то, что мы называем правилами выносливости. Задавая ряд целенаправленных вопросов, руководители могут понять собственный склад мышления и продуктивно подойти к переосмыслению отрицательных событий. Следуя за этими четырьмя вопросами, они могут избежать парализующего действия кризиса, активно и творчески реагировать на него и помогать подчиненным следовать их примеру.  ДЖОШУА МАРГОЛИС, ПОЛ СТОЛЦ Когда возникают проблемы Когда происходит что-то плохое, большинство из нас полагается на интуицию. Глубоко укоренившиеся привычки и убеждения высасывают нашу энергию и удерживают нас от конструктивных действий. Обычно люди попадают в одну из двух эмоциональных ловушек. Первая — это дефляция, или сдувание. Человек, который уверенно шел по пути успеха, может почувствовать себя героем, способным в одиночку справиться с любой проблемой. Стрессовые события возвращают его к реальности. Даже у самых героических личностей превратности судьбы могут вызвать всплеск отрицательных эмоций — «как будто в глазах потемнело», как описал это состояние один менеджер. Мы можем разочароваться в себе и других, ощутить, что к нам несправедливо относятся, впасть в уныние, почувствовать, что весь мир против нас. Так было с руководительницей по имени Андреа, возглавлявшей крупное подразделение одной из компаний — производителей автомобильных запчастей в США. Она много лет успешно справлялась с конфликтами и застывшей структурой ценообразования в компании. Со временем Андреа сумела объединить все конфликтующие стороны — профсоюзы, руководство, инженеров и маркетологов — и добилась всеобщего одобрения плана постепенного сворачивания устаревших предприятий и снижения цен: вместо того, чтобы удерживать на плаву каждое производство, компании предстояло сосредоточиться на рынке грузовиков. Что еще важнее, Андреа объединила всех для участия в разработке новой линейки продукции и актуальной ценовой политики, что должно было возродить компанию. Будущее выглядело радужным. Затем цены на топливо взлетели до небес, экономика впала в стагнацию и рынок грузовиков обвалился за одну ночь. Рецессия вызвала в компании неразрешимые проблемы, их неожиданность застала Андреа врасплох, ее как будто резко ударили под дых. После тяжелой работы, трудных переговоров, разработки антикризисного плана она чувствовала себя раздавленной — впервые за всю свою карьеру. Андреа не хватало выносливости именно потому, что в прошлом у нее была долгая череда побед.  МИТЧЕЛЛ ЛИ МАРКС, ФИЛИП МИРВИС И РОН АШКЕНАЗ Он организовал встречи один на один с членами исполнительного комитета компании. Каждому из них Стэн объяснял, что не пытается повлиять на их решение, а просто хочет его понять. Он старался, чтобы его слова не были оскорбительными и в них не сквозила обида, придерживался позитивного уверенного тона и демонстрировал готовность учиться на своих ошибках. В результате члены исполнительного комитета дали ему содержательные и полезные ответы: они считали его агрессивность преимуществом при работе в Соединенных Штатах, но волновались, что она помешает ему в Великобритании. Вначале Стэн занял оборонительную позицию («Никто не возражал против моей агрессивности, когда речь шла о ключевых контрактах», — думал он), но быстро обуздал чувства и оценил откровенность коллег. «Они не просят меня измениться, — размышлял Стэн, — но дали понять, что мой стиль поведения помешал мне воспользоваться этой возможностью». новые пути Следующий шаг посвящен тому, чтобы беспристрастно взвесить возможности и превратить свое поражение в победу, будь то новая должность в вашей организации, переход в другую компанию или смена деятельности. Переоценка потерь и восприятие их как новые возможности включает в себя напряженные размышления о том, кто вы и чего хотите. Исследования показывают, что эскапизм — распространенная реакция на карьерные проблемы: чтобы сбежать от неприятностей, люди отправляются в путешествия, с головой уходят в работу, начинают слишком много пить или есть и избегают обсуждать свои проблемы с родными и друзьями. Хотя такое поведение может дать вам психологическое пространство, чтобы привести в порядок дела, оно редко вызывает продуктивные изменения. Более эффективно было бы заняться целенаправленным исследованием всех доступных вариантов. Разумеется, новые возможности обычно появляются не сразу, в первые дни после катастрофы их трудно увидеть сквозь туман  КАК ОПРАВИТЬСЯ ПОСЛЕ НЕУДАЧ В КАРЬЕРЕ обиды и разочарования. Исследования эксперта по управлению изменениями Уильяма Бриджеса отмечают напряжение, которое люди ощущают, когда разрываются между мыслями о себе, своими ожиданиями и необходимостью отпустить прошлое. Лидеры, которых мы консультировали, описывают это как «сумеречную зону»: статус-кво полностью разрушен, но перспективы еще не ясны. Поэтому полезно потратить некоторое время, чтобы определить, что делать дальше. Один из вариантов — поговорить с карьерным консультантом или пройти терапию, чтобы прояснить свои цели и поработать над саморазвитием. Другой — на время уйти с работы, чтобы пройти обучение или попробовать сделать карьеру в стартапе или некоммерческой организации. Пауза поможет вам обрести новый смысл после провала. Вспомните, как отреагировал Брайан, когда его сместили с поста главы отдела: он начал рассматривать позиции более низкого уровня, что дало ему возможность поработать над своим стилем руководства. Или взгляните на Паулу, с которой мы познакомились, когда изучали психологическую устойчивость руководителей, работающих в сфере онлайн-рекламы и попавших под реструктуризацию. Когда новый генеральный директор ее высокотехнологичной компании начал модернизацию имиджа фирмы, Паула чувствовала себя в полной безопасности, поскольку европейский филиал, который она возглавляла, выполнял и перевыполнял план в течение 11 кварталов подряд и за пять лет она трижды получала повышение. Но затем Паула узнала, что ее должность будет упразднена. Вначале Паула обвиняла всех и вся, критикуя политику компании и упрекая босса в неспособности защитить ее и команду. Спустя три месяца ее уволили. У Паулы не было никаких планов, да она и не хотела строить их второпях. Вместо этого она потратила время на анализ своей карьеры и жизни в целом. Она общалась с друзьями, бывшими коллегами и деловыми партнерами «не для того, чтобы завязывать связи», но чтобы прояснить свои перспективы и получить ценные советы. Она размышляла о каждом разговоре, делала заметки и в конце концов разработала, как она это назвала, «четыре направления своей новой работы». Она хотела выводить на рынок новые продукты (вместо того, чтобы продвигать американскую  ГЛЕНН МЭНГУРИАН мне все еще есть что предложить миру. Пусть физически я ограничен, но мой мозг по-прежнему работает. Поскольку до болезни я выполнял различные функции лидера, я предполагал, что смогу заниматься, к примеру, руководством — так и вышло, что демонстрирует возможность оправиться от превратностей судьбы. Я даже думал о том, чтобы написать статью о своем опыте для Harvard Business Review. То, что именно это намерение воплотилось в жизнь, не важно; имеет значение, что это был позитивный и конкретный образ, перспектива открывающегося передо мной будущего, пусть даже в тот момент я и не представлял, как к нему прийти. Я смог без сожалений отпустить прошлое в первую очередь благодаря постоянной поддержке родных и друзей, показавшей мне, что вся моя прошлая жизнь является ценной и имеет значение. Когда у родственников, друзей, коллег и даже просто знакомых случается беда, все мы приходим на помощь. Мы влияем на жизни других людей, но не всегда понимаем, насколько сильно. Легко недооценить то воздействие, которое мы оказываем. Но люди его замечают и помнят. За пару месяцев в больнице я получил несколько сотен открыток, и больше половины пришло от людей, которых я узнал за двадцать лет работы в CSC Index. Они старались ободрить и поддержать меня. Никто не ограничился общими фразами о том, что сожалеет о случившемся и выражает поддержку. Каждый написал несколько абзацев, посвященных воспоминаниям о том времени, которое мы провели вместе, о какой-либо помощи, которую я когда-то оказал, — простые добрые дела надолго остаются в памяти. Я давно забыл бóльшую часть этих случаев. Письма напомнили мне о доверительных разговорах, многие из которых состоялись более десяти лет назад. Один человек вспоминал, как мы с ним в Миннесоте попали в затруднительное положение, связанное с бизнесом, во время его развода; по его словам, в то время я был для него источником поддержки. Другой писал, что никогда не забудет, как я прилетел к нему в Чикаго, когда его уволили из организации, в которой он проработал двадцать лет. Все эти письма были панегириком мне. Создавалось впечатление, что я обладаю редким даром понимать людей. Конечно, я был тронут, но куда важнее оказалось то, что я что-то значил в жизни  ПОНЯТЬ, НА ЧТО ТЫ СПОСОБЕН других людей и что мне не надо это доказывать. Это давало освобождение. К счастью, у меня была возможность перенести весь этот опыт и эти отношения в новую жизнь. У меня не было никакого другого способа преодолеть травму и обрести надежду, кроме как опираясь на близких мне людей. Чтобы выжить, вам нужен хотя бы один человек, который в вас верит, кто-то, не допускающий сомнений в том, что вы оправитесь, даже когда вы сами теряете надежду. Мне повезло: со мной были дети и жена, чей героизм я не буду здесь описывать, потому что для этого понадобилась бы целая книга. Далеко не все могут похвастать прочными семейными связями, а кризис только добавляет напряжение в отношения, особенно если они с самого начала были неопределенными. Письма, которые я получал, напоминали мне о том, что можно найти близких людей в любой ситуации, даже на работе. Если вы заботитесь о них, то и они будут вас поддерживать. перспектив Когда вы переживаете неожиданную потерю, обычный распорядок жизни нарушается и ум занимают только мысли о том, что произошло. В первые дни у меня было много времени для размышлений, и я думал о несправедливости жизни. Почему это случилось именно со мной? Как я мог это предотвратить? Кого мне винить? Также меня заботили вопросы о будущем. Будем ли мы и дальше жить в нашем доме? Сможем ли отправить детей в колледж? А что насчет моих обязанностей по дому? Смогу ли я работать? Сколько буду зарабатывать? Временами эмоции застилали разум. На какие-то мгновения я представлял себя бездомным, сидящим на углу и продающим карандаши, торчащие из жестяной кружки. В конце концов я начал осознавать бесплодность мыслей о прошлом и страха перед будущим. Я понял, что вопрос «почему именно я» вполне естественный, но ответа на него нет. Несчастье может случиться с каждым. Поэтому я решил направить свою энергию в настоящее — на выздоровление. Думаю, мой профессиональный опыт помог увидеть перспективу, ведь мне доводилось консультировать  ПЕРЕГОВОРЫ НА ГРАНИ Осуществление стратегии 1. Понять общую картину Избегайте:   Считать, что вам известны все факты: «Послушайте, это же так очевидно!».   Предполагать, что вы объективны, а другая сторона — нет.   Думать, что мотивы и намерения другой стороны очевидны и, скорее всего, бесчестны. Вместо этого:   Проявляйте любопытство: «Помогите мне понять, как вы видите ситуацию».   Сохраняйте взвешенность суждений: «Что я сделал не так?»   Будьте открыты новому: «Есть ли другой способ это объяснить?» мирного населения. Дюбай и его взвод двинулись к зданию, откуда велся наиболее плотный огонь. Они обнаружили 25 женщин и детей, сбившихся в кучу в маленькой комнате. Не входя в нее, Дюбай объяснил им через переводчика, что его отряд только что был обстрелян и ему нужна информация, которая могла бы помочь обнаружить боевиков, находящихся в здании. «Здесь нет плохих людей, никто в вас не стреляет!» — выкрикнула дрожащим от страха голосом одна женщина. Дюбаю надо было быстро получить информацию. Он мог положиться на свои военные навыки и действовать жестко. Но он услышал в голосе женщины страх (который и сам испытывал) и решил действовать взвешенно. Он снял темные очки, забросил винтовку за спину и присел на корточки, не заходя в комнату. Лейтенант заверил женщин, что в их домах сейчас нет ни американских, ни афганских солдат, и сказал, что просто хочет понять, почему все они собрались в одной комнате. Следующие пятнадцать или двадцать минут он говорил тихим спокойным голосом, сознавая, что эти люди были напуганы, оказавшись посреди боя. Наконец одна из женщин вышла вперед и рассказала о мужчинах, которые затолкали их в эту комнату, а затем заняли удобные для стрельбы позиции. Дюбай поблагодарил ее. Заговорила и другая женщина. Она сказала, что эти мужчины  ДЖЕФФ УАЙСС, АРАМ ДОНИДЖИАН, ДЖОНАТАН ХЬЮЗ не были афганцами, они выглядели как иностранные боевики. Трое или четверо женщин добавили и другие детали. Дюбай принял все услышанное к сведению и изменил свою тактику: он не только узнал то, что хотел, но и установил контакт с этими женщинами, чтобы получать от них информацию в будущем. Он оставил им номер телефона, пообещав навестить их через два дня, когда отряд снова будет в деревне, и попросил, чтобы они сообщили ему, если узнают что-то новое. Он добился взаимного уважения с людьми из Азроу, и эти отношения принесли плоды многие месяцы спустя. Стратегия 2. Раскрыть истинные намерения противоположной стороны и установить с нею сотрудничество Узнайте мотивы и интересы другой стороны. Предлагайте больше решений и выслушайте предложения ваших визави. Опасная ситуация не только вынуждает людей действовать быстро, но и заставляет их демонстрировать силу и власть, которых на самом деле может и не быть. При таком настрое участники переговоров стремятся отстаивать самые крайние позиции и предъявлять агрессивные требования. К несчастью, это почти всегда провоцирует другую сторону к враждебности или вызывает ее сопротивление. Обсуждение становится неконструктивным и неэффективным, и обе стороны рискуют оказаться в патовой ситуации. Капитан Крис Колдуэлл получил разведданные, что в столкновении с солдатами его роты враг понес потери. Он знал, что в районе имеется всего один оборудованный медицинский центр, где могли лечить раненых. Колдуэлл отправился в этот центр, чтобы допросить врача, который, как он знал, симпатизирует талибам. Когда его не пустили в больницу, Колдуэлл пробился силой, нашел доказательства того, что раненые боевики находятся там на лечении, и арестовал врача для допроса. Узнав о поступке Колдуэлла, старейшины в гневе пришли к нему. Он оправдывался, заявляя, что впредь будет реагировать по-другому, но при условии, что местные жители начнут сотрудничать с его  ПОСТТРАВМАТИЧЕСКИЙ РОСТ И СОЗДАНИЕ СТРЕССОУСТОЙЧИВОСТИ и тревожности, чем у контрольной группы. Именно это и легло в основу нашей работы с армией. Следующий шаг снова был сделан на встрече с генералом Кейси. Когда я рекомендовал армии попытаться сдвинуть баланс пострадавших от травмы в сторону роста и стрессоустойчивости, он сказал: — Ну, мы прочитали ваши работы о позитивном обучении и видим, что вы прививаете эти навыки учителям, чтобы потом они передавали их своим ученикам. Так вот, доктор Селигман, такая же модель применяется в армии. — В самом деле? — переспросил я. — Ну да, — сказал он. — У нас есть 40 000 учителей — это сержанты-инструкторы. Таким образом, работа, как он сказал, состояла в том, чтобы обучить навыкам стрессоустойчивости эти самые 40 000 сержантов. Потом они передадут их 1,1 миллиона солдат и мы сможем очень точно определить, предотвращают ли такие навыки посттравматическое стрессовое расстройство. И, что куда важнее, поскольку армия не является больницей, улучшатся ли результаты и повысится ли то, что читатели Harvard Business Review называют производительностью. Сейчас мы находимся как раз на середине этого проекта. Сара Грин: Да, я знаю, что он все еще продолжается, но не могли бы вы поделиться: как, по вашему мнению, он продвигается? Селигман: Я могу поделиться с вами своим субъективным ощущением, но не могу говорить о результатах. Не потому, что они мне неизвестны, а потому, что с ними еще не ознакомился конгресс. Думаю, через пару месяцев все будет на первых полосах газет. Но я могу вам рассказать о ходе программы: мы уже подготовили 3100 сержантов-инструкторов. Процесс организован так, что каждый месяц 180 военнослужащих сержантского состава приезжают в Пенсильванский университет и мы проводим для них десятидневную подготовку PRP. Она состоит из трех частей. Первая часть посвящена психологической устойчивости, вторая — выявлению сильных сторон, а третья — приобретению новых социальных навыков, важных для лидера. Десять дней делятся  ИНТЕРВЬЮ САРЫ ГРИН КАРМАЙКЛ С МАРТИНОМ СЕЛИГМАНОМ между этими тремя курсами. Вначале сержанты учатся использовать новые навыки в собственной жизни, а потом узнают, как передать их другим. И результаты действительно впечатляют. Они очевидны. Итак, в первый день мы встречаемся со всеми этими сержантамиинструкторами, а надо сказать, что они действительно крутые парни, по три раза побывавшие в Ираке и Афганистане, герои войны, и настроены они весьма критически. В первую пару часов многие из них сидят на стульях развалившись. Но к концу первого дня они уже активно участвуют в работе. Мы беспокоились, что они назовут этот тренинг «дамским», «слащавым» или «непонятной ерундой». К нашему изумлению, через 10 дней мы обнаружили, что они в среднем оценили тренинг на 4,9 балла из 5. Большинство сказало, что это был лучший из всех тренингов, пройденных ими в армии. Показателен пример одного сержанта, который подошел ко мне на следующий день после обучения активной конструктивной реакции на положительные события. Он сказал: «Вчера вечером звонил мой одиннадцатилетний сын, и мы разговаривали о его тренировках в Малой лиге. Он себя очень хорошо показал в тот день. И через пять минут сын воскликнул: “Папа, это правда ты говоришь?!”» Так что результаты налицо, субъективные, неожиданные, а некоторые даже считают, что поразительно позитивные. В следующие несколько месяцев Пентагон начнет публиковать их. Пока я не могу ничего разглашать. Сара Грин: Звучит очень вдохновляюще! Я буквально слышу, как крутятся колесики в головах наших слушателей: «Хорошо, это сработало для учителей. Это сработало для сержантов-инструкторов. Надо и моих менеджеров этому научить!». Не могли бы вы немного рассказать о том, с какими трудностями столкнулись при адаптации программы для разных организаций? Мартин Селигман: На самом деле, это было достаточно просто. В связи с этим стоит рассказать, как меняла свое направление работы Penn Resiliency Program. Вначале мы работали с обычными подростками и разведенными супругами, а затем адаптировали программу для корпоративной среды. Так мы создали базовую модель из трех частей: психологическая устойчивость, управление  Серия «Harvard Business Review: 10 лучших статей» Психология лидерства Главный редактор С. Турко Руководитель проекта Л. Разживайкина Корректоры О. Улантикова, М. Угальская Компьютерная верстка К. Свищёв Арт-директор Ю. Буга Подписано в печать 01.11.2019. Формат 60 × 90 1 ⁄ . 16 Бумага офсетная № 1. Печать офсетная. Объем 10,0 печ. л. Тираж 2000 экз. Заказ № ООО «Альпина Паблишер» 123060, Москва, а/я 28 Тел. +7 (495) 980-53-54 www.alpina.ru e-mail: info@alpina.ru Знак информационной продукции (Федеральный закон № 436-ФЗ от 29.12.2010 г.) Отпечатано в АО «Первая образцовая типография», филиал «УЛЬЯНОВСКИЙ ДОМ ПЕЧАТИ» 432980, г. Ульяновск, ул. Гончарова, 14