Пожалуйста, введите доступный Вам адрес электронной почты. По окончании процесса покупки Вам будет выслано письмо со ссылкой на книгу.

Выберите способ оплаты
Некоторые из выбранных Вами книг были заказаны ранее. Вы уверены, что хотите купить их повторно?
Некоторые из выбранных Вами книг были заказаны ранее. Вы можете просмотреть ваш предыдущий заказ после авторизации на сайте или оформить новый заказ.
В Вашу корзину были добавлены книги, не предназначенные для продажи или уже купленные Вами. Эти книги были удалены из заказа. Вы можете просмотреть отредактированный заказ или продолжить покупку.

Список удаленных книг:

В Вашу корзину были добавлены книги, не предназначенные для продажи или уже купленные Вами. Эти книги были удалены из заказа. Вы можете авторизоваться на сайте и просмотреть список доступных книг или продолжить покупку

Список удаленных книг:

Купить Редактировать корзину Логин
Поиск
Расширенный поиск Простой поиск
«+» - книги обязательно содержат данное слово (например, +Пушкин - все книги о Пушкине).
«-» - исключает книги, содержащие данное слово (например, -Лермонтов - в книгах нет упоминания Лермонтова).
«&&» - книги обязательно содержат оба слова (например, Пушкин && Лермонтов - в каждой книге упоминается и Пушкин, и Лермонтов).
«OR» - любое из слов (или оба) должны присутствовать в книге (например, Пушкин OR Лермонтов - в книгах упоминается либо Пушкин, либо Лермонтов, либо оба).
«*» - поиск по части слова (например, Пушк* - показаны все книги, в которых есть слова, начинающиеся на «пушк»).
«""» - определяет точный порядок слов в результатах поиска (например, "Александр Пушкин" - показаны все книги с таким словосочетанием).
«~6» - число слов между словами запроса в результатах поиска не превышает указанного (например, "Пушкин Лермонтов"~6 - в книгах не более 6 слов между словами Пушкин и Лермонтов)
 
 
Страница

Страница недоступна для просмотра

OK Cancel
Как? Пошаговое руководство по созданию бизнеса Чего вы ждете? Мечтаете ли вы открыть свое дело, учитесь в школе бизнеса или завтра же приступаете к разработке новой коммерческой возможности — не медлите. Откройте эту книгу. И вы найдете все, что нужно. В ней есть: Новый неизбитый способ учиться предпринимательству и практиковаться в нем. Упражнения, вопросы и задания по каждой теме. Точные принципы, извлеченные из опыта умелых предпринимателей. Разбор примеров из реальной жизни: более 70 историй из разных эпох, стран и отраслей человеческой деятельности. Стратегии для зрелого бизнеса: социальное предпринимательство и предпринимательство внутри больших корпораций. Данные, опровергающие расхожие стереотипы о предпринимательстве — которым, возможно, не чужды и вы. Широкий обзор предпринимательской науки и ее техник, помогающих человеку влиять на обстоятельства. книги представлено кратко, модульно и наглядно — в форме, оптимальной и для тех, кто учится быть предпринимателем, и для тех, кто уже с головой ушел в бизнес. Если вы хотите научиться предпринимательству и мотивировать себя к свободному плаванию, эта книга для вас. Если вы уже начали делать бизнес и ищете новые перспективы — эта книга для вас. Наконец, если вы чувствуете, что, сидя на работе, больше не создаете ни нового, ни ценного, и задумались, как этому помочь — наша книга и для вас тоже. Всякий, кто хочет изменить мир и выбирает путь предпринимателя, найдет на этих страницах обильный материал для осмысления, советы экспертов и практические методики. Так чего же вы ждете? Стюарт Рид, профессор маркетинга, Международный институт развития менеджмента (г. Женева). Сарас Сарасвати, доцент, Хорвинский стипендиат Дарденской школы бизнеса Виргинского университета. Ник Дью, доцент Высшей школы бизнеса и политики при Курсах повышения квалификации офицерских кадров ВМС, преподаватель стратегического менеджмента. Роберт Уилтбэнк, доцент Бизнес-школы Аткинсона, Уилламеттский университет, преподаватель стратегического менеджмента. Энн-Валери Олссон, писатель, исследователь. Effectual Entrepreneurship Stuart Read, Saras Sarasvathy, Nick Dew, Robert Wiltbank and Anne-Valérie Ohlsson Kак? ПОШАГОВОЕ РУКОВОДСТВО ПО СОЗДАНИЮ БИЗНЕСА Стюарт Рид Сарас Сарасвати Ник Дью Роберт Уилтбэнк Энн-Валери Олссон Перевод с английского Москва 2017 УДК 65.011 ББК 65.290 Р49 Переводчик Н. Мезин Рид С. Р49 Kак? Пошаговое руководство по созданию бизнеса / Стюарт Рид, Сарас Сарасвати, Ник Дью, Роберт Уилтбэнк, Энн-Валери Олссон ; Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2017. — 246 с. ISBN 978-5-9614-4356-1 Эта книга написана коллективом преподавателей бизнес-школ специально для тех, кто мечтает реализовать свои таланты, опробовать новые идеи, из теоретиков превратиться в практиков. Чему же профессора предпринимательства учат читателей? Нет готовых путей, говорят они. Каждый, кто решается сделать нечто новое, отправляется в неведомый мир без компаса и карты, подобно Колумбу и другим первопроходцам. Нельзя рассчитывать на готовые рецепты, но можно и нужно использовать чужой опыт и проверенные временем принципы построения бизнеса. На ярких примерах авторы показывают, как оценивать идеи и выбирать из них перспективные; строить бизнес-модели, опираясь на имеющиеся средства; планировать, учитывая законы Мерфи; плавно «нырять» в бизнес, просчитывая заранее «темную сторону проекта»; привлекать партнеров и потребителей; строить бренд и контролировать то, что поддается контролю. Хватит прятать голову под подушку и искать оправдания своей лени — пора поднимать паруса, не забывая, что под кормой бездна, но веря, что впереди — земля, которую назовут вашим именем. УДК 65.011 ББК 65.290 Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу lib@alpinabook.ru. © Stuart Read, Saras Sarasvathy, Nick Dew, Robert Wiltbank and Anne-Valérie Ohlsson, 2011 Издано по лицензии Routledge, a member of the Taylor & Francis Group ISBN 978-5-9614-4356-1 (рус.) © Издание на русском языке, перевод, оформление. ISBN 978-0-4155-8644-3 (англ.) ООО «Альпина Паблишер», 2017 Оглавление . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7 Предисловие к русскому изданию . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9 Благодарности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Вступление. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Как применять эту книгу ЧАСТЬ I. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Хочу стать предпринимателем, но... 15 ГЛАВА 1. Миф: предприниматель — это провидец . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 ГЛАВА 2. Не могу придумать хорошую идею . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 ГЛАВА 3. Миф: предприниматели любят рисковать . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 ГЛАВА 4. У меня не хватает денег . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 ГЛАВА 5. Миф: предприниматели — виртуозные прогнозисты . . . . . 52 ГЛАВА 6. Я не знаю, как прыгнуть . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 ГЛАВА 7. Миф: предприниматели — не такие, как все . . . . . . . . . . . . . . . 67 ГЛАВА 8. Я человек: я боюсь неудачи . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 ЧАСТЬ II Механика предпринимательства: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . эвристика в действии 89 ГЛАВА 9. Принцип синицы в руке: начинай с тем, то имеешь . . . . . . . 90 ГЛАВА 10. Изменяем мир: в чем суть преобразований. . . . . . . . . . . . . . 102 6 ГЛАВА 11. Принцип допустимой потери: рискуй малым, отделывайся дешево . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 ГЛАВА 12. Финансирование: вытяни себя сам. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 ГЛАВА 13. Принцип лоскутного одеяла: строим партнерские связи . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 ГЛАВА 14. Владение и контроль: управление инвесторами . . . . . . . . . 146 ГЛАВА 15. Принцип свиньи и трюфелей: используйте случай . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 ГЛАВА 16. Бизнес-планы и бизнес-модели: как сделать предложение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 ГЛАВА 17. Индивидуальность бизнеса: строим бренд. . . . . . . . . . . . . . . 185 ГЛАВА 18. Принцип пилота и самолета: контроль, а не предвидение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 ЧАСТЬ III И вот я предприниматель: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . куда мне удастся дойти? 211 ГЛАВА 19. Когда бизнес вырастает . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 ГЛАВА 20. Предпринимательство как технология общественного прогресса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234 Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236 Указатель рубрики «На практике» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242 Библиография Оглавление Предисловие к русскому изданию Питер Друкер утверждал, что большинство расхожих представлений о предпринимательстве — полная чепуха, что в нем нет магии, не имеют значения гены, что «предпринимательство — это наука, и ее, как любую другую, можно освоить». Авторы книги, которую мы предлагаем вашему вниманию, согласны с этим утверждением. Они полагают, что предпринимательство не столь уж рискованное и опасное занятие, особенно если следовать проверенным принципам, и что научиться думать и поступать как предприниматель может любой из нас. Пожалуй, у них есть все основания для подобных утверждений. Стюарт Рид, Сарас Сарасвати, Ник Дью, Роберт Уилтбэнк и Энн-Валери Олссон не просто изучили методы успешных предпринимателей, но и сами создали больше десятка предприятий с нуля. Развенчивая распространенные заблуждения и страхи, обуревающие начинающих бизнесменов, авторы предлагают использовать то, что они назвали «эвристической моделью предпринимательства». Согласно этой теории мир — это не застывшая данность, которую отдельный индивид не в состоянии поменять, но открытая система, в которой действия человека имеют решающее значение. Бизнес-возможности и рынки в такой системе можно не только находить, но и создавать, партнеры становятся участниками общего творческого процесса, а неудача — естественная составляющая предпринимательского опыта. Авторы излагают свою теорию в виде ясных принципов и правил. Эти правила — результат опыта множества успешных предпринимателей — сводятся к следующему: 1. Цените синицу в руке — начинайте с того, что умеете делать. 2. Установите допустимый лимит потерь. 3. Оборачивайте случайности себе на пользу. 4. Развивайте и творчески используйте партнерские связи. Это означает, что не нужно ждать, когда вас осенит революционная идея на миллион долларов, — можно начать с практичного решения 8 Предисловие к русскому изданию небольшой проблемы, «сосредоточиться на занятиях, где ваши действия предсказуемо дают интересные вам результаты». Нужно перестать думать о том, чего вам не хватает, и сконцентрироваться на том, что у вас есть, — почти всегда новый бизнес вырастает из того, что его основатель уже имеет или знает. Не стоит сетовать на отсутствие стартового капитала (самая частая отговорка тех, кто хочет, но не решается начать собственное дело) — у «тощего старта» есть свои преимущества, а 98% новых бизнесов в США начинаются без участия венчурного капитала или сторонних инвесторов. На ярких примерах, которых в книге немало, авторы показывают, как можно оценить идеи и выбрать нужную; выстроить бизнес-модель, опираясь не на цели, а на имеющиеся средства; создать необычный бизнес-план, основанный на законах Мерфи; плавно «нырнуть» в бизнес, выбрав наименее рискованный вариант; просчитать «темную сторону проекта», оценив, что вы и другие участники готовы потерять; убедить потенциальных партнеров и потребителей; построить бренд и научиться контролировать то, что поддается контролю. Иначе говоря, создать успешный бизнес. Кстати, если вы все еще сомневаетесь, начинать собственное дело или нет, — приходите в нашу Школу бизнеса. Там вы точно сможете понять, что стать предпринимателем — это вовсе не страшно. Наоборот — интересно и увлекательно. Перед вами откроется целый мир! Не хотите пускаться в свободное плавание? Используйте предложенные методики в своей работе — они могут быть весьма полезны, несмотря на вполне понятное сопротивление крупных компаний предпринимательству, основанному на принципах эвристики. А может быть, вас привлекают некоммерческие проекты? Принципы эвристического предпринимательства сработают и в этом случае, причем весьма успешно. Дерзайте, используйте свои знания и опыт для того, чтобы сделать мир лучше и стать счастливым самому. Не стоит тратить времени на нелюбимое дело, откладывая выполнение настоящего жизненного плана, — жизнь слишком коротка, а состояние «сам себе начальник», помимо прочего, дает замечательное ощущение власти над собственной судьбой. Мы советуем внимательно прочитать эту книгу прежде всего тем, кто приходит к нам в Центр, кто участвует в наших семинарах и тренингах, кто ходит на наши лекции, ведь многие из них уже совсем скоро станут молодыми бизнесменами. Я уверен, что знания, которые накоплены в этой книге, очень помогут им как будущим предпринимателям. Василий Овчинников, директор Московского молодежного многофункционального центра Благодарности Любая научная публикация — дело рук не только коллектива авторов. А уж книга о Колумбах бизнеса предполагает живое участие сети добровольных помощников, и многих из них мы хотим сейчас назвать. Во-первых, мы благодарим свои семьи за неиссякаемое терпение: мы талдычили о своей книге, когда не пропадали за ее писанием. Во- вторых, мы благодарны предпринимателям. Читая эту книгу и любуясь неповторимыми красками каждой из рассказанных здесь историй, не забывайте, что эту возможность вам подарили предприниматели, не пожалевшие времени, чтобы поделиться знанием и опытом. В-третьих, ценную помощь нам оказывали специалисты по финансированию новых бизнесов, и мы особо хотим поблагодарить Арти Берка и Энди Дейла из компании Montlake Capital, которые охотно и терпеливо знакомили нас с этим делом. В-четвертых, мы выражаем признательность своим организациям. Уилламеттский университет, Дарденская школа бизнеса, Военно-морские курсы повышения квалификации и Международный институт развития менеджмента предоставили нам свободу действий, содействовали нашему проекту и финансировали его. И наконец, не в меньшей степени мы признательны нашим товарищам по перу. Помимо Беверли Леннокс, часами напролет неустанно переводившей наши вордовские документы на нормальный английский, Кэтрин Эгли и Эммы Браун, собиравших разрешения на использованные в книге фото и рисунки, Эми Уилтбэнк, что сотворила вместе с Терри Клаком и Элизабет Синки без счету версий обложки, и команды сотрудников издательства Taylor & Francis, вместе с нами создавших новый и, надеемся, ценный артефакт, есть еще обширный штат редакторов и рецензентов в научных изданиях, которые, много лет работая с нашими статьями, ставили перед нами непростые вопросы и давали драгоценные советы. Вместе с тем, любые ошибки и упущения — целиком на нашей совести, и как предприниматели мы используем непредвиденные случайности, чтобы уточнить и улучшить следующее издание. С колумбовым приветом, коллектив авторов Вступление ДОРОГИЕ ЧИТАТЕЛИ, Будь вы студенты бизнес-школы, управляющие фирм или матерые предприниматели с богатым опытом деловых начинаний, приступая к нашей книге, вы уже знаете, что, по сути, именно предпринимательство служит источником прогресса, инноваций и самой приятной из личных свобод — финансовой независимости. А эта книга откроет вам, что у предпринимательства есть своя наука: общая логика, которую мы видим у лучших бизнесменов из разных стран, эпох и отраслей хозяйства. Одни и те же основополагающие принципы помогли Джозайе Веджвуду в XVIII веке превратить его гончарное дело в национальный бренд, создателю Medtronic Эрлу Баккену — из студенческой подработки сделать бизнес и выйти в лидеры на рынке медицинской техники, а Мохаммеду Юнусу — изменить к лучшему жизни миллионов женщин в Бангладеш. Взявшись за нашу книгу, вы лицом к лицу столкнетесь с некоторыми распространенными заблуждениями о предпринимательстве, а еще — со страхами, которые преследуют любого начинающего бизнесмена. Основу книги составляют четыре главных принципа и к ним пятым — опирающееся на них мировоззрение, приобретаемое предпринимателями — лучшими из них — в ходе создания новых бизнесов, продуктов и рынков. Каждый из принципов объясняется на примерах, закрепляется в упражнениях и на практике. Эти принципы просты и без труда применимы, однако они не согласуются с логикой устоявшихся организаций и даже опрокидывают ее с ног на голову: 1. Начинайте с тем, что имеете. Не дожидайтесь удобной возможности. Действуйте, пуская в ход то, что у вас есть сейчас: личные качества, знания, связи. 2. Выбирайте цели по средствам. Оценивая возможности, судите не по выгодам, которые обещает благополучный исход, а по тому, приемлемы ли издержки. 12 Вступление 3. Действуйте по обстоятельствам. Пользуйтесь случаем, сохраняйте гибкость, не цепляйтесь за однажды выбранные цели. 4. Завязывайте партнерства. Ищите выход на людей и организации, готовые поучаствовать — вместе с вами — в строительстве будущего, будь то продукт, компания или рынок. Не слишком беспокойтесь об анализе конкуренции и стратегическом планировании. 5. Создавайте возможности. Если вы творите будущее, работая с тем, что в вашей власти, и в связке с теми, кто готов вам в этом помочь, можно не беспокоиться о прогнозах, не просчитывать оптимальный момент, не ждать у моря погоды. Эту книгу мы постарались наполнить примерами реальных предприятий — промышленных и сервисных, обслуживающих конечного потребителя и другие компании в самых разных отраслях и странах. Так что, добравшись до заключения, вы увидите, дорогие читатели, применение четырех перечисленных принципов в широчайшем спектре ситуаций, от социального предпринимательства до работы корпораций, и поймете, с какими непростыми задачами приходится сталкиваться бизнесменам, пока их любовно выпестованные начинания не превратятся в зрелый бизнес. Задумывая новое предприятие — коммерческое или благотворительное, в одиночку или внутри какой-то организации — мы не только пытаемся заработать на достойную жизнь, но и расширяем диапазон ценных экономических возможностей. Эта книга написана затем, чтобы помочь вам в этом с первых шагов и до конца. Ее форма и содержание отражают образ мыслей умелого предпринимателя: дерзкий, последовательный, прагматичный и неизменно кипящий энергией, куражом и весельем. Как применять эту книгу Мы тщательно продумали оформ- никая в область неизведанного, ление нашей книги, чтобы она не где компании создаются с нуля. получилась простым учебником. Но, разумеется, она может хоро- Структура книги разворачивает шо послужить студентам, прохо- перед читателем логичное и подящим курс предпринимательства. следовательное повествование, но вместе с тем каждая глава наВместе с тем она выходит за пре- писана как законченное целое. делы академического знания, про- Мы постарались, чтобы книга стаНа практике Каждая глава содержит короткие истории о создании новых предприятий. Всего их более 60, и какую ни возьми, любая иллюстрирует по крайней мере один из описанных в книге ключевых принципов. Истории разнесены по главам соответственно тематике. Но если вы хотите ограничиться только рубрикой «На практике», двигайтесь по ней, и вы с головой погрузитесь в мир предпринимательства. А не то можно пройтись по какой-то иной выборке историй: мы снабдили книгу указателем, где все сюжеты классифицированы по принципам, отраслям и странам/городам. Научные основания О предпринимательстве написан необозримый корпус научных трудов: так много, что книга, которую можно сунуть в сумку для ноутбука, просто не вместит всего. Поэтому мы выбирали основополагающие труды, задавшие направление мысли на годы вперед, и современные, отражающие нынешнее состояние научного поиска в нашей области. В каждой главе есть врезка «Научные основания», где очерчиваются ключевые моменты академических исследований, чтобы читатели получили представление о том, куда движется наука, и могли, при желании, обратиться к источникам для дальнейшего углубленного изучения темы. ла вам помощником в создании новых возможностей, начнете ли вы читать ее с начала, переворачивая страницу за страницей, или перед встречей с потенциальным инвестором перепрыгните сразу в главу 13, где рассказано об отношениях с партнерами. карта Посмотрим правде в глаза: предпринимателям нравится действие. Поэтому в конце каждой главы, без исключения, мы предлагаем список действий, которые вы можете предпринять, чтобы воплотить на практике изложенные в главе мысли. Как и всё в этой книге, такие списки не только продолжают главную линию повествования, но имеют самостоятельную ценность. Так что составляйте свою дорожную карту по ходу чтения или, не смущаясь, читайте все карты-врезки подряд и ощутите, каков на вкус опыт создания нового предприятия на пустом месте. 14 Объясняем Слово «эвристический», наверное, не из тех, которые вы говорите каждый день — во всяком случае, пока не прочтете эту книгу. Да и кое-какие другие термины и идеи требуют расшифровки. Поэтому всякий раз, как мы впервые произносим слово, на которое аудитория отвечает недоуменными взглядами, мы объясняем его в специальной врезке прямо в тексте. Вам не придется лезть в словарь, мы предвидим ваш вопрос и отвечаем тут же. Как применять эту книгу Итак... В нетерпении? Стремитесь вперед? Хотите результатов? Во врезках «ИТАК» мы постарались для каждой главы сформулировать одну идею, которую, надеемся, вы примете в свой обиход. Цель тут не в том, чтобы побудить читателя пропустить основной текст главы. Напротив: решая, стоит ли тратить время на какую-то главу, загляните в «Итак». Если идея, на ваш взгляд, имеет отношение к трудной задаче строительства нового предприятия, знайте, что в основном тексте вас ждет ее детальная расшифровка. ? ? ? Взгляните шире Авторы этой книги имеют на всех больше десяти созданных с нуля предприятий. И мы понимаем, насколько нужны практические, актуальные и конкретные учебные материалы. В то же время мы хотели создать площадку для обсуждения некоторых общих вопросов, которые ставит перед нами предпринимательство. Эти несколько абстрактные размышления, вероятно, не заинтересуют вас в тот момент, когда вы завершаете очередной раунд финансирования, но, возможно, послужат хорошей темой для неторопливой беседы с партнером на прогулке по лесу в выходной. Такие вопросы мы размещаем в самом конце главы, чтобы они не отвлекали вас от забот о вашем строящемся предприятии. Но мы надеемся, что время от времени вы будете охотно отвлекаться от текущих забот, чтобы уделить несколько минут более широкому контексту своей деятельности. Хочу стать предпринимателем, но... Восемь глав, составляющих I часть книги, описывают четыре самых распространенных заблуждения о предпринимательстве и связанные с ними практические проблемы, которые мешают людям начать собственный бизнес, а именно: «У меня нет идеи, денег, нужных умений — и я боюсь неудачи». Эти страхи рождаются, в общем, из тех же мифов, что окружают первопроходцев, отправлявшихся когда-то в неведомые моря. История изображает этих мореплавателей героическими провидцами со сверхчеловеческими способностями и невероятным везением. На самом деле открытие неведомого мира очень похоже на процесс создания нового бизнеса: и путешественник, и предприниматель делают, что могут, пользуясь тем, что им доступно. И тот и другой воспринимают любую неожиданность как подарок. И тот и другой чертят новые карты, по которым грядущие поколения будут изучать мир. Мы призываем вас не довольствоваться бесконечно растиражированными легендами о предпринимателях, но обращать внимание на систематические принципы, которые ведомы мастерам: эти принципы и вы сможете применить, вычерчивая собственную карту нового мира. ЧАСТЬ I 1 А Часто В возможности создаются, А а не отыскиваются ГЛ В ЭТОЙ ГЛАВЕ: Та самая карта сокровищ Мифический провидец Возможности отыскиваются или создаются? Принципы эвристического знания Создайте себе возможности Вывод: все в ваших руках Миф: предприниматель — это провидец Е сли вы читаете эти строчки, новых лоций и карт, и не только то, вероятно, хотите полу- для вас, но и для окружающей вас чить в руки карту, указыва- части человечества. ющую путь к успеху в бизнесе. Разумеется, вы такой не один. Того же Эта книга о картах, о том, как хочет большинство людей, у кого использовать уже существующие удовлетворены базовые потреб- и составлять собственные, открыности. Каждый определяет успех вать новые пути и даже преобпо-своему: для кого-то это семей- ражать землю, а может быть, твоное счастье, для кого-то власть рить совершенно новые миры. и слава, а еще для кого-то — про- Что ж, пристегните ремни — впесто независимость, достоинство реди головокружительные вози возможность раскрыть свой можности, подсказанные живой творческий потенциал — конеч- реальностью и проверенные строно, попутно заработав кучу денег! гим научным исследованием. Вероятно, сколько на Земле людей, столько представлений об успехе и ведущих к нему путях. Но какое бы определение вы ни избрали, самым увлекательным, важным и плодотворным способом продвижения к успеху всегда будет предпринимательство: ведь по сути оно и есть составление Миф: предприниматель — это провидец 17 ТА САМАЯ КАРТА СОКРОВИЩ Давайте начнем со стандартной лоции успеха — такой, над которой посмеялись бы матросы Благозвона, и которую тем не менее множество людей считают типичным алгоритмом предпринимателя: «Предприниматель» ищет «новую» и «перспективную» рыночную нишу. 2. Придумывает идею. 3. Пишет бизнес-план. 4. Отправляется искать деньги — лучше всего, к венчурным капиталистам (ВК). 5. Набирает первоклассную команду. 6. Создает продукт. 7. Организует громкий запуск. 8. Добивается плавного или взрывного роста бизнеса. 9. Продает или акционирует бизнес. 10. Удаляется от дел на Багамы. С этим сценарием, однако, есть одна закавыка. Изучая истории компаний и биографии бизнесменов-основателей, мы видим, что, как правило, события развивались совершенно в ином русле. Ученые обнаружили, что только 28% из стартапов, входящих в список Inc. 500, составляли классический бизнес-план [25]. И менее 27% предприятий, дошедших до стадии первичного публичного предложения акций, изначально спонсировались венчурными капиталистами [41]. Экипаж обожал вожака своего: Как он прост! Как велик и высок! Чтоб понять, как он мудр, надо было всего Лишь в лицо ему глянуть разок! Карту кормчий добыл: было море на ней Без намека на землю и мели; Как всегда, угодил он команде своей: В карте все разобраться сумели! «Пусть малюет Меркатор полюса и экватор — Что нам толку от тропиков всяких?» — Благозвон прокричал — экипаж отвечал: «Это только условные знаки! Не понять, где залив, где пролив или риф, Если смотришь на карту простую; Капитан молодец — он достал наконец Высший сорт — абсолютно пустую!» Льюис Кэрролл. Охота на Снарка (1984) [9] Как же на самом деле умелые лиос Хаджи-Иоанну и Ричард предприниматели создают устой- Брэнсон, смелые провидцы корчивый бизнес? Ответ на этот во- поративной эпохи, завоеватели прос и конкретные, действующие новых рынков, рискующие и вытехники авторы этой книги в со- игрывающие, пользующиеся возтрудничестве с партнерами из можностями, которых другие проразных стран ищут уже 12 лет. сто не видят. Их карты и лоции, Собранные данные подвели нас к не в пример карте кэрролловского четырем ясным принципам, опи- Благозвона, похоже, ясно указысанным в этой книге, и заставили вают путь к сокровищам. Во всяпересмотреть распространенные ком случае, на первый взгляд. представления о том, как думают и действуют успешные предпри- Образ предпринимателя-яснониматели. замечательно согласуется с доминирующими сегодня в экономике и науке о бизнесе взгляМИФИЧЕСКИЙ согласно которым рыночПРОВИДЕЦ возможности создаются пуПредприниматели — это герои тем изучения существующей наших дней: Джефф Безос, Сте- конфигурации рынков и выбора 2 Многие из тех, кто хотел бы открыть свое дело, говорят, что до сих пор А не сделали этого лишь потому, что не нашли В хорошей идеи. Замыслы у тебя могут быть На деле же хорошие А самые блестящие, но если ты идеи кишат повсюду не приведешь их к осущести ничего не стоят. влению, они никуда не приГЛ значение лишь то, ведут тебя. как ты ими распорядишься. В ЭТОЙ ГЛАВЕ: Цена идей — полтора цента за дюжину Хороша ли моя идея? Идея в основе бизнеса Путь от идеи до предприятия Вывод: хорошая идея есть у каждого Ли Якокка Не могу придумать хорошую идею П особенно те, кто легко может оскольку люди зациклены на мифическом образе найти работу по найму, склонны предпринимателя-провид- беспокоиться насчет «оптимальца, многие потенциальные биз- ной» возможности — и, значит, несмены сидят на месте и ждут томиться в ожидании идеи, котоозарения. «сработает». Изучение предпринимательского Что такое хорошая бизнес-идея? опыта четко высвечивает такое пра- Откуда они вообще берутся? Ковило: невозможно сколько-нибудь му решать, хороша идея или нет? точно узнать заранее, хороша ли Каким образом и когда сам человаша бизнес-идея. Более того, ис- век понимает, осуществима ли кушенные инвесторы и успеш- его идея? ные бизнесмены утверждают, что узнать это можно только одним Размышляя над этими вопросами, способом: творчески применить вспомните Medtronic. В 1949 г., идею на практике с минимальным увидев в фильме «Франкенвложением средств и найти либо штейн» (1931) действие электрипотребителей, либо партнеров, чества на живой организм, Эрл которые рискнут вложить серьез- Баккен основал фирму по проные деньги в новое дело, либо — изводству медицинской аппарав идеале — тех и других сразу. туры. Но еще много лет прошло, прежде чем родилась идея карВполне естественно, что многие диостимулятора. Первые восемь начинающие предприниматели, лет Баккен занимался ремонтом Не могу придумать хорошую Откуда берутся идеи? В теории: Из газеты Патентного ● ведомства От правительства ● (NASA, CERN) Из обмена технологиями ● С отраслевых выставок ● Из докторских ● диссертаций С инновационных ● выставок Из мозговых штурмов ● На практике: Из довольства ● и недовольства И опыта прежних занятий ● и знания конъюнктуры Из хобби ● Навязываются ближними ● Приходят ● с приобретением уже существующего предприятия или продукта Из новостей ● Из предложений, ● отвергнутых работодателем или другой компанией Из скромного начинания, ● пошедшего в рост Приносятся клиентами ● больничного оборудования. В 1957 г., имея уже немалый опыт общения с врачами и с производителями медицинской аппаратуры, приступил к разработке вживляемого устройства для идею стимуляции сердечной мышцы. И это вряд ли можно было назвать озарением. Аналитическое бюро, специализирующееся на рынке медицинских устройств, оценило мировой спрос на новый аппарат в устойчивые 10 000 штук, как максимум. Забавно, но перспектива, которую аналитики сочли блеклой, порадовала команду Баккена: на тот момент они продавали меньше сотни! Сегодня оборот Medtronic равняется $11 млрд, и этот бренд лидирует на мировом рынке медицинского оборудования. Одним словом, не терзайтесь по поводу удачной идеи. Возможности создаются действием. ЦЕНА ИДЕЙ — ПОЛТОРА ЦЕНТА ЗА ДЮЖИНУ Простейший способ найти бизнес-идею: задуматься о том, что вы любите и чего не любите, что вам хотелось бы иметь, а от чего избавиться, что вас волнует и т. п. На деле большинство из нас, как королева из «Алисы в стране чудес», до завтрака успевает придумать полдюжины вариантов бизнеса. Вот только мы не всегда знаем, что с ними делать. Или даже хотим ли мы с ними что- нибудь делать. Тут важно повторить: не существует идей, «удачных» до воплощения: есть только идеи, которые мы воплощаем в жизнь и которые не воплощаем. Хорошую идею можно бездарно угробить, но точно так же и плохая может превратиться в здоровый бизнес. 25 Подумайте об известных вам удачных предприятиях и о том, откуда они взяли бизнес-идеи. Эта книга нашпигована примерами успешных дел, большинство из которых началось с примитивной, а то и с глупой идеи. Но сейчас это финансовые колоссы вроде Google и Walmart или пионеры крупных общественных перемен — как банк Grameen или Красный Крест. Некоторые, например Agilyx (см. врезку), вышли буквально из грязи. Если вы все же предпочитаете проверить, ниже мы предлагаем кое- какую методику оценки идеи. Но это вовсе не тесты «сработает — не сработает». Всего лишь способ плодотворного обдумывания и разбора многочисленных возможностей. Знакомства, полезные для генерации идей ● Юристы ● Предприниматели ● Бухгалтеры ● Венчурные капиталисты ● Банкиры Инженеры ● и конструкторы Патентные эксперты ● Закупщики ● Дельцы ● Продавцы ● и дистрибьюторы Торгово-промышленные ● объединения Функционеры ● Потенциальные клиенты ● (сюда могут входить все перечисленные категории) 3 Предприниматели, А рискующие собственным В временем, деньгами А и репутацией, более осторожны, чем банкиры. ГЛ В ЭТОЙ ГЛАВЕ: Средства производства Четвертое средство производства: предприниматели Полный сосуд рисков Прогноз, риск и неопределенность: где карта? Умелые предприниматели работают не с рисками, а с неопределенностью превратить в новую возможность, управляя средой Безопасность — это не более чем фикция. В природе не существует безопасности, да и человеческие существа, как вид, ничего от нее не выигрывают. В конечном счете, избегать риска — ничуть не безопаснее, чем лезть на рожон. Жизнь — это или опасное приключение, или пшик. Хелен Келлер Миф: предприниматели любят рисковать Д ается ли умение рисковать ций по предпринимательству, при рождении, как черта опубликованной в 1921 г. Фрэнхарактера? Или этому ком Найтом. можно научиться и научить? Есть ли риск неотъемлемое свойство Возьмем любое простое изделие, предпринимательских проектов например карандаш. Задавшись или он скорее в природе среды, вопросом, из чего складывается где осуществляется предприни- ценность и цена этого карандаша, мательство? Все ли риски одина- вы получите по крайней мере три ковы? Если нет, то какие мерки у ответа. Каждый из них относитнас есть, чтобы классифициро- ся к одному из трех факторов вать риски по типам? Все ли люди (или средств) производства, коопознают одинаковые «риски» торые перечисляются в любом в одной и той же предпринима- учебнике экономики. Ответы тельской ситуации? Если нет, то такие: почему? Ценность карандаша задается ● сырьем, употребленным на его изготовление — среди СРЕДСТВА средств производства эквиваПРОИЗВОДСТВА этому будет земля, Поразмыслив немного об этих а стоимость земли обычно навопросах, давайте засучим рукава зывается арендой. и разберем методику, которая поЦенность карандаша также ● может найти ответы. Для начала задается изготовившими его обратимся к одной из первых людьми — здесь их время, и самых увлекательных диссертаэнергия и квалификация. Это Миф: предприниматели любят рисковать 35 средство производства Почему Что вкладывают называется «труд», а затраты предпринимателям предприниматели? на труд обычно именуются достается заработной платой. Так что прибавляют предпринильвиная доля? В стоимость входят идеи, матели к спросу и предложению? ● творческие и конструктивИ на каком основании они пре- Большинство предпринимателей ные решения специалистов, тендуют на такую большую долю о работе Найта даже не слыхакоторые придумали каранв цене товаров и услуг, ведь эта ли — и это нормально. Но преддаш, а также оборудование цена, как ни крути, складывается ставьте, что вы открыли фирму и бизнес-процессы, участву- из затрат на сырье и труд плюс по информационным технологиям ющие в производстве. Это вложения акционеров? Ответ и вам предстоит нанять главного все относится к капиталу, прост: после того, как три осталь- технического специалиста. Хороа цена капитала обычно ных средства оплачены, предпри- шие технари, как правило, ничего обозначается терминами нимателю, который собрал их не смыслят в ценообразовании. «капиталовложения» или вместе ради создания нового нуж- Не потому, что у них не хватает «рентабельность». ного продукта, возможно, ничего на это ума (они часто бывают уми не останется. Иными словами, нее и искушеннее своих нанимаПри этом, как утверждают клас- пока новый товар или услуга не телей-бизнесменов), а потому, сические экономисты, на «эффек- произведены и не проданы, нет что тратят время и энергию на тивном» рынке структура стоимо- никаких гарантий того, что их технические задачи. И даже сти вполне исчерпывается тремя действительно можно произвести, в лучших университетах на техупомянутыми факторами, и ка- и никакой уверенности, что их нических специальностях далеко рандаш должен стоить не больше купят по цене, превышающей из- не всегда дают основы бизнеса и не меньше суммы, уплаченной держки производства. Кто-то дол- или сообщают о роли предприза эти три средства производства. жен взять на себя бремя неопре- нимательства в экономике. Следовательно, прибыль при та- деленности, неизбежной, когда на ком раскладе — когда на откры- рынок выходит новый продукт, и Поэтому хорошие специалисты, том и эффективном рынке спрос тем более, когда на пустом месте даже понимающие техническую соответствует предложению — создаются новые рынки. В общем, «ценность» продукта (или думаюравняется нулю. спрос и предложение не всегда щие, что они ее понимают), заизвестны и не всегда могут быть частую недоумевают, почему проопределены до того, как предпри- дукт сбывается по такой высокой ЧЕТВЕРТОЕ СРЕДСТВО ниматель начнет действовать. цене или почему людям из службы ПРОИЗВОДСТВА: ПРЕДПРИНИМАТЕЛИ Это утопическое понимание микроэкономики и опровергал Найт [10], утверждая, что человеческий капитал (в том числе предпринимательство) есть необходимый четвертый фактор производства, а прибыль это и есть плата за него. Найт не формулировал свою мысль в таких словах, но именно такова упрощенная суть его рассуждений. Помните о технике безопасности, когда катаетесь на лыжах и сноуборде. www.boeriusa.com ГЛ Без денег А начать новое дело куда труднее, и потому- В то бизнес, основанный А с небольшими деньгами, оказывается крепче. 4 У меня не хватает денег В ЭТОЙ ГЛАВЕ: Когда $90 млн не хватает… ...а $5000 — И з всех отговорок у людей, умф — пресловутый «взлет свемного хотят начать свое чой», о котором наивно грезит каждый начинающий бизнесмен дело, но пока не отважиСоответствие самая частая — отсутствие и втайне мечтает каждый инвесденежных потоков: стартового капитала. Но сколько тор. внутрь и наружу нужно денег, чтобы начать? Преимущества Команда Zaplet все сделала по «тощего старта» правилам. Венчурные капиталиКОГДА $90 МЛН Вывод: сты сразу влюбились в новый НЕ ХВАТАЕТ… продукт. Перспективы у него ничего не иметь — Одно из самых многообещающих в Кремниевой долине были самые это хорошо предприятий за всю историю радужные. Только о нем и говоКремниевой долины — проект под названием Zaplet. Концепцию разработали в начале 1999 г. Сколько стоит начать бизнес? Брайан Экс и Дэвид Робертс: это было динамичное обновляемое ● Компьютерная корпорация Dell основана в 1984 г. с капиталом приложение для сетевой работы $1000. на основе электронной почты. ● 14% из 500 самых быстрорастущих компаний, согласно списку, Zaplet — типичнейший успешопубликованному в октябре 2002 г. в журнале Inc., начинали с ный хайтек-бизнес: два технаря капитала менее $1000 (Бартлетт [22]). в гараже, сумевшие продать вен● Доклад компании Wells Fargo и Национальной федерации незачурным капиталистам из Долины висимого бизнеса показывает, что 70% малых предприниматевсеобъемлющее рыночное исслелей начинали, имея не более $20 000 (Деннис [34]). дование, по которому написан ● 98% новых бизнесов в США начинаются без участия венчурного идеальный план, всецело ориенкапитала и инвестиционных ангелов. тированный на финансовый три- 46 рили на Уолл-стрит. В июле 2000 г. в Zaplet работали 27 менеджеров, и 30 разработчиков писали программный код для шести разных, потенциально доходных приложений. Бесславно закатившийся в 2001 г. Zaplet получил из венчурных фондов $90 млн! ...А $5000 — МНОГО Примерно в те же дни в городе Бозман, штат Монтана, (население около 27 000 человек) Грэг Джианфорт основал компанию Rightnow Technologies, выпустив на рынок компьютерную программу, которая помогала коммерческим организациям быстро и по существу отвечать на электронные письма клиентов. Изначально Грэг ставил себе цель создать 2000 рабочих мест в любимом Бозмане, он вложил в предприятие $5000 своих денег и в первый же год получил примерно на $20 000 заказов. Работая в одиночку, Грэг программировал облегченное приложение по спецификациям, составленным путем обзвона клиентов; он принимал заказы, нередко исключая из расчета свою прибыль и предлагая такие серьезные уступки, как, например, двухгодичный лизинг продукта ценой в несколько тысяч долларов. Он даже мог предоставить программу бесплатно, при условии, что ее быстро внедрят и будут давать о ней подробные отзывы в режиме реального времени. стать предпринимателем, но... Установив свой продукт пример- Когда Джианфорт в 1999 г. нано у 40 клиентов, Джианфорт на- конец нанял финансового динял пятерых сотрудников, и все ректора, этой леди пришлось это были продавцы. Грэг не видел строить финансовую систему ничего зазорного в обзвоне по- практически с нуля и вводить тенциальных покупателей и не кучу бухгалтерских и производсчитал, что продажам обязательно ственных правил, чтобы подгодолжен предшествовать поиск фи- товить компанию к акциониронансирования или хотя бы раз- ванию. Это растянулось на чеработка продукта. А продажи он тыре года, но маленькая фирма поэтизировал. Вот как он выска- Грэга с капиталом в $5000 и с зался в беседе с профессором Гар- продажами на $20 000 к 2000 г. вардской школы бизнеса Уиль- приносила более $35 млн, ее ямом Залманом и проректором постинвестиционная оценка допо науке Дэном Хитом: стигла $100 млн. СООТВЕТСТВИЕ Некоторые бизнесмены ДЕНЕЖНЫХ ПОТОКОВ: недолюбливают продажи. Занимаются ими лишь ВНУТРЬ И НАРУЖУ потому, что без этого Есть простая закономерность: люнельзя, и как только бое предприятие, чтобы не разосмогут, сразу кого-нибудь риться, должно делать по крайней для этого нанимают. мере столько же денег, сколько И даже порой стыдятся оно тратит (все равно, коммеpзвонить незнакомым ческое оно или нет), а если его людям и просить денег. цель — прибыль, то хорошо бы Да, продавать — это подчас хоть капельку больше. Старая понелегкая работа. Никому словица «Делать деньги стоит дене по нраву холодные нег» не утратила смысла и ныне, звонки. Но стыдиться? и получение инвестиций на старНа мой взгляд, продажи, те сразу означает для нового наоборот, есть предприятия дефицит средств. благороднейшая часть Поскольку речь идет о фирме, бизнеса. Именно здесь любые деньги, не заработанные сходятся предложение продажами, она кому-то должна, и потребность клиента. пусть даже этот «кто-то» — вы сами. По-моему, продажи — это единственное, что нужно деВся эта глава посвящена вопросу, лать хорошо, когда строишь как свести дефицит финансов новый бизнес. Я до сих пор к минимуму и постараться выйти держу в кабинете на столе в плюс. Ее тема резко противотабличку с надписью: «Дело речит ориентации на венчурный не двинется, пока кто-нибудь капитал, когда первый шаг нового что-нибудь не продаст». предприятия — «найти 5 млн». Грэг Джианфорт, основатель Rightnow Technologies 5 Кто просит предсказаний, В атмосфере тот волей-неволей блокирует неопределенности, свое интуитивное знание грядуокружающей новое щих событий, которое в тысячу А предприятие, прогнозы раз точнее, чем любые прогнозы бессмысленны. В Предприниматели не прогнозируют, А а стараются контролировать ГЛ те фрагменты картины, на которые можно влиять. В ЭТОЙ ГЛАВЕ: Контроль без предсказуемости Пальцем в небо Истина: предприниматели не прогнозируют, а контролируют Вывод: вы можете определять будущее со стороны. Таким человеком движет косность, а не любопытство, и меньше всего на свете похоже вялое смирение, с которым он выслушивает уготованную ему участь, на зоркость и бодрость смельчака, берущего будущее в свои руки. Вальтер Беньямин Миф: предприниматели — виртуозные прогнозисты Е сть разные воззрения на то, следования, прогнозы, биржевую в какой степени человек аналитику, сводку погоды, гадаможет контролировать лок и астрологов. Ведь все эти свою среду. занятия предполагают, что предсказание помогает управлять сиВ каких-то культурах принято туацией. Но успешны ли такие считать, что все в руках человека, предсказания? а в других верят, что все мы жертвы рока. Один из способов рацио- Специалист по организационнализировать мир случайно- ному поведению профессор Кастей — попытаться предсказать, лифорнийского университета что будет дальше. Однако Нассим в Беркли Питер Тетлок провеТалеб в своей книге «Черный ле- рил точность 82 000 прогнобедь» [16] пишет, что даже такие зов 300 экспертов на отрезок крупные события, как мировые в 25 лет. Результат: эксперты войны, нельзя было предсказать предсказы вают чуть лучше гезаранее. Если посмотреть цены нератора случайных прогнозов акций накануне Первой мировой, и нисколько не лучше, чем обычпо ним никак не заметишь, чтобы ный умеренно осведомленный хоть кто-то почуял угрозу. человек. У многих знаменитых экспертов точность прогнозов Это наблюдение вполне распро- ниже, чем средняя по экспертстраняется на маркетинговые ис- ному сообществу [78]. Миф: предприниматели — виртуозные прогнозисты 53 Один из неистребимых мифов о предпринимателях, что все они мастера прогнозировать тенденции в экономике, товарах и услугах. Однако у предпринимателей отношения с прогнозами как раз не складываются. Много раз это объясняли самонадеянностью (Бузениц, Барни [29]) или высокой склонностью к риску (Бегли, Бойд [23]). Но мы уже показали, что риск и провал — не лучшие термины для описания происходящего в новых предприятиях. В предыдущих главах мы говорили о том, что предприниматели чаще создают, а не находят возможности и работают скорее не с рисками, а с неопределенностью. предпринимателя, преуспевающего благодаря умению точно предсказывать, мы подвергаем сомнению именно потому, что знаем: эти люди стремятся творить, изменять и формировать окружающую среду. Иными словами, управляют реальностью. Разумеется, не все ситуации управляемы в равной мере. Неопределенность бывает навязанная извне или созданная вами самими. Если она диктуется извне, степень владения ситуацией у вас пусть не нулевая, но низкая. Если же неопределенность создаете вы, степень владения ситуацией высока. Никто не способен, выпуская новый товар или сервис, полностью задать реакцию рынка и конкурентов, но, делая все, что в вашей власти, вы можете склонить их поучаствовать в совместном создании будущего. В этой главе мы говорим о владе- это, скорее, инструменты, котонии ситуацией и о том, что пред- рые мы применяем поочередно, приниматели так формируют чтобы повысить вероятность окружающую действительность, удачного решения. Схема, озачто прогнозы утрачивают акту- главленная «Прогноз и контроль альность. в бизнес-стратегиях», показывает распределение компаний по разным квадратам диаграммы в заКОНТРОЛЬ от того, какие комбиБЕЗ ПРЕДСКАЗУЕМОСТИ нации механизмов принятия реТысячи книг по стратегии трак- шения там используют. В каждом туют о двух механизмах принятия из квадратов компании конкурирешений. Первый — это прогноз. руют по своим правилам. Если будущее предсказуемо, предприниматель может занять Два сектора слева, «Планировату позицию, которая в перспек- ние» и «Адаптация», предполагативе обеспечит ему преимуще- ют либо больше планировать ство. Второй механизм — кон- (то есть компания должна хорошо троль. В этом случае бизнесмен предсказывать развитие собысам создает среду, в которой у не- тий), либо гибко и быстро реагиго будет превосходство над кон- ровать на перемены в среде (умело адаптироваться). Оба подхода курентами. Упомянутые механизмы не исключают один другого: полагаются на способность комПРОГНОЗ И КОНТРОЛЬ В БИЗНЕС-СТРАТЕГИЯХ Низкий Планирование Власть на рынке ПРОГНОЗА ПРЕДСКАЗАНИЕ ВИДЕНИЕ (рынка или технологии) (рынка или технологии) ПРИОРИТЕТ Адаптация Эвристика РИСК НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ Высокий (рынка или технологии) (рынка или технологии) Высокий ПРИОРИТЕТ КОНТРОЛЯ Низкий 6 Пуститься А в свободное плавание — это глубоко личное В решение, мотивы Что важно, так это готовА которого варьируют ность в любую минуту поот честолюбия ГЛ до нужды. В ЭТОЙ ГЛАВЕ: Скажи мне, кто ты есть, и я скажу, как тебе нырнуть Анатомия решения Пройдись, потом прыгай Вывод: действие сильнее анализа жертвовать тем, кто ты есть, ради того, кем ты можешь стать. Шарль Дюбуа Я не знаю, как прыгнуть У каждого из нас есть дру- том берем зыбкую предпринимазья, приятели и знакомцы, тельскую идею, которую обдумывали, и видим, что это стезя, не отправившиеся в свободное плавание и начавшие соб- вписывающаяся ни в какую карту. ственное дело. Спросите любую От непознаваемого мы шарахаемгруппу слушателей бизнес-семи- ся, а наше самолюбие страшится нара, будь то студенты универси- позорного поражения. тета или не первый год работающие руководители, и две трети из Подобное мышление сохраняется них ответят, что тоже хотели бы даже в странах, где риск увольнеорганизовать свой бизнес. Одна- ния остался в прошлом. Когда ко большинство знакомых нам кажется, что у тебя в перспектилюдей так и не становится пред- ве надежное и уютное будущее, принимателями. нырнуть в неизвестность особенно непросто. Препятствия, удерживающие их, многообразны: частью это куль- Да, мы знаем занимательные турные феномены, частью личные истории о самородках, в 16 лет особенности. бросивших школу и начавших что-то клепать в родительском Мы инстинктивно сопоставляем гараже, чтобы в двадцать с не- то, что знаем и имеем, с перспек- большим стать миллиардерами, но тивой, которую нельзя просчитать. как приходят в бизнес остальные? Берем свою нынешнюю работу, зарплату, удобно расположенный Чтобы это понять, важно отвеофис, бытовой комфорт — и уве- тить на вопрос, какой способ ренно смотрим в будущее. А по- принятия решений легче всего Я не знаю, как прыгнуть 61 подводит к подобному шагу. Этот Существует процветающая инду- ных и неуспешных новых предвопрос важен в практическом стрия бизнес-учителей, которые приятий демотивирует колеблюаспекте, потому что правитель- напрямую или обиняками объ- щихся. На ее фоне создавать ства и организации, занятые эко- ясняют потенциальным предпри- свои компании могут, кажется, номическим строительством, нимателям, как лучше совершить только излишне самоуверенные, этот крутой поворот. В то же любители риска или слегка тротратят на поощрение предпринимательства огромные суммы. время газетная статистика успеш- нутые. На практике Создание Sears В конце 80-х гг. XIX века соединенных штатов было 38, население страны равнялось 58 млн, из которых 65% жили в деревне. Только с десяток городов насчитывали 200 000 или больше жителей. Совокупный доход страны составлял всего $10 млрд. В 1886 г. одна чикагская ювелирная компания направила партию позолоченных часов ни о чем не подозревавшему часовщику в миннесотскую деревеньку Редвуд Фоллз, и это дало толчок цепи событий, приведших к появлению компании Sears. В соседнем поселке Норт Редвуд начальником железнодорожной станции работал некий Ричард Сирс. У Сирса был еще один источник дохода: он торговал в поселке лесом и углем. Когда в Редвуд Фоллз пришла не заказанная ювелиром партия часов, Сирс не упустил шанса. Он выкупил посылку и с немалой прибылью распродал часы другим начальникам станций вниз и вверх по дороге. Дело сладилось так выгодно, что Сирс заказал следующую партию. Не прошло и года, как он открыл фирму в Чикаго и дал в газете Daily News такое объявление: На эту рекламу откликнулся Альва К. ТРЕБУЕТСЯ: Часовщик с рекомендациями, умеющий Ройбак, заявивший, что он разбирается отделывать часы. Укажите возраст, опыт и угодное в часах, и показавший в доказательство образцы своей работы. Так началось сожалованье. компаньонов, ни одному из Обращаться T39, Daily News. которых на тот момент не было и тридцати. В 1893 г. компания официально получила название Sears, Roebuck & Co. и развернула новые направления деятельности. В те дни американские фермеры продавали урожай за наличные, а необходимые товары покупали в деревенских лавках. Но при такой системе они неизменно оказывались в убытке. В 1891 г. баррель муки оптом стоил $3,47, а в розницу как минимум $7, на 100% дороже. Фермеры объединялись в союзы, например «Гранж», чтобы противостоять росту цен и бороться с перекупщиками. Выход предлагали Sears, Roebuck and Co. и другие компании, торговавшие по почте. Продавая партиями и прибегая к услугам железных дорог, почты, а потом сельской службы доставки, они сделались замечательной альтернативой деревенским лавкам с их заоблачными ценами. Предприятие Сирса, успешно начавшееся в 90-е гг. XIX века, в следующие 100 лет вывело на рынок широкий ассортимент продуктов и несметное число брендов, по всему миру развернуло сеть магазинов, открыло страховой и инвестиционный бизнес и, в общем, серьезнейшим образом повлияло на практику розничной торговли. Что ж, после сорока дней и ночей я, ГЛ кажется, могу открыть торговлю Опытные предприниматели приобретают удобрениями умение контролировать будущее и влиять на него, используя четыре основных принципа: А 1. Начинать с тем, что имеешь. 2. Не рисковать тем, без чего не проживешь. В 3. Быть открытым к неожиданностям. 4. Строить будущее совместно с партнерами. А Эти принципы позволяют управлять средой, так что предпринимателю не приходится полагаться на прогнозы. Миф: предприниматели — не такие, как все В предыдущих главах мы уже ют исключительное мастерство рассмотрели некоторые принимать решения в условиях расхожие мифы, связанные неопределенности, хотя не могут с предпринимателями, а именно: предсказывать будущее лучше они, мол, видят возможности, не- других и не отличаются никакой заметные другим, быстрее на них особой смелостью или безрассудреагируют, предсказывают буду- ством. И это логично, если щее лучше других и склонны учесть, что успех предпринимак безрассудному риску. телей держится на их способности действовать в неопределенНаши исследования обнаружива- ной среде, где мало помогают ют, что опытные предпринимате- прогнозы, где любые мнения, ли каким-то образом приобрета- если они не убедят других, окаЗачем изучать опыт предпринимателей-мастеров? Каждый мастер нарабатывает уникальные приемы распознавания закономерностей и решения задач для своей области. Шахматистгроссмейстер ничуть не умнее обычного человека с улицы — просто он научился шахматному мастерству. То же самое можно сказать о мастерах бизнеса: они хорошо научились создавать возможности в условиях неопределенности. 7 Большинство расхожих представлений о предпринимательстве — полная чепуха. В этом занятии нет никакой магии и никакой тайны, и гены тут тоже не имеют значения. Предпринимательство — это наука, и ее, как любую другую, можно освоить. Питер Друкер В ЭТОЙ ГЛАВЕ: Первый принцип: начинать с тем, что имеешь Второй принцип: установить допустимый лимит потерь Третий принцип: использовать случайности Четвертый принцип: завязывать сотрудничество Принципы и действительность Вывод: другой взгляд на мир 68 зываются иллюзиями, и где самое главное — никогда не ставить на кон слишком много. Как бизнесмены обретают мастерство? Наши исследования показывают, чем отличаются основные представления о будущем у опытного предпринимателя и у новичка: Новичок (носитель причинно- ● следственного подхода): мы можем контролировать будущее в той степени, в какой мы его можем прогнозировать. (носитель колумбо- ● вой модели): там, где мы можем контролировать будущее, нам не нужно его прогнозировать. Причинно-следственный подход может включать или не включать творчество, а вот эвристика — подход по определению творческий. И тому и другому виду мышления можно научить и научиться, их необязательно получать от рождения (да это, видимо, и невозможно). Иными словами, научиться думать и поступать попредпринимательски может любой из нас. Разумеется, есть люди с особым талантом к бизнесу, как есть гении в музыке, спорте или любой другой области. И мы не заявляем, будто производим гениальных предпринимателей по заказу, мы говорим лишь, что каждый из нас, если захочет, может усовершенствовать свои предпринимательские навыки. В главе 3 мы уже отмечали, что, стремясь контролировать среду, Хочу стать предпринимателем, но... опытные предприниматели ис- нимателя и людей, с которыми он пользуют определенный набор взаимодействует, строя свое дело. базовых принципов. В этой мы рассмотрим каждый из них вниНА ПРАКТИКЕ: мательнее, и вы сможете опробоGOODKAARMA в действии логику первопроходцев, колумбов и архимедов бизнеса. Что вы станете делать, проснувшись утром в Сан-Франциско с мыслью, что хотите жить на ПЕРВЫЙ ПРИНЦИП: малолюдном эстонском острове НАЧИНАТЬ С ТЕМ, посреди Балтийского моря? КоЧТО ИМЕЕШЬ нечно, удостоверитесь в том, что Когда искусный предприниматель сможете себя обеспечить, открыв замышляет создание нового дела, на том острове какую-нибудь комон использует для этого имеющие- мерцию. Именно так поступили ся средства. Средства эти могут Стивен и Эя Гринвуд, переехавбыть трех видов: шие в 2004 г. на остров Сааремаа. Кто я такой: личные качества, Но дальше приходится углубиться ● вкусы, умения. в детали: какую коммерцию отЧто я знаю: образование, крывать, с чего начать, как заста● шестерни крутиться? квалификация, компетенции и опыт. С кем я знаком: сеть обще- Некоторые их этих вопросов сни● и профессиональ- маются, если начинаешь с тем, ных связей. что имеешь. Гринвуды ревизовали свои активы: Применяя разные комбинации Заброшенный деревенский ● этих инструментов, предпринидом и четыре гектара земли матель рисует в уме новые возна эстонском острове. можности и приступает к делу. Сам остров Сааремаа с его ● Чаще всего он начинает скромно, многочисленными пляжами пускает в ход немногие средства и курортами. и почти сразу, без детального пла- Возможность получить под ● нирования, переходит от замысла убедительную бизнес-идею к его воплощению («Пли, цель€10 000 начальных инвестися!» вместо «Целься, пли!»). ций через друга, управляюС каждым движением планируещего в ЕС фондом для мые результаты меняют очертапоощрения только что вылуния. И в какой-то момент в полупившихся бизнесов. чающейся картине проступят Склонность к естественному ● ясные, достижимые и привлекаи экологичному образу тельные цели — на пустой карте жизни. появятся первые вехи. Конечные цели — это плод воображения После первого абзаца нашего раси устремлений самого предпри- сказа трудно было бы угадать воз- ГЛ Менее 2% создаваемых предприятий доходят до публичного предложения акций. 92% компаний уходят с рынка А без больших долгов. В Если успех — это первичное размещение акций, тогда А 98% предприятий терпят крах. Если неудача — это банкротство, то лишь 8% предприятий 8 идут ко дну. Я ЧЕЛОВЕК: Я БОЮСЬ НЕУДАЧИ Д меньше денег, чем он мог бы заела начинают не затем, что- бы их проваливать. Но циф- работать по найму — уже крах. ры вверху страницы показывают: разные люди по-разному Точно так же для кого-то напонимают, что такое неудача. стоящим успехом может быть только публичное предложеДело еще больше осложняют этно- ние акций (IPO), а для кого-то культурные моменты восприятия вполне достойным результатом успеха и неудачи. В Кремниевой считается, если денег хватает на долине с подозрением смотрят нормальную жизнь и не надо отна предпринимателя, который ни читываться перед боссом. Как же разу не оступался, а вот в Европе относиться к поражению, когда развалить бизнес — верное пред- затеваешь новый бизнес? И что вестье финансовой и социальной предприниматель должен считать гибели. В некоторых культурах не- успехом? удача в бизнесе может серьезно повредить личной жизни человека, В этой главе мы рассматриваем например помешать вступлению четыре компонента «уравнения в брак. неудачи», а именно: ≠ Наконец, у каждого из нас свои успех успех ● ≠ индивидуальные представления успех деньги ● ≠ об успехе и неуспехе. Для кого-то неуспех предприятия ● ≠ единственный вид поражения — неуспех личности это сдаться. Для другого делать неудача = опыт ● В ЭТОЙ ГЛАВЕ: Успех ≠ успех Успех ≠ деньги Неуспех предприятия ≠ ≠ неуспех личности Неудача = опыт Вывод: неудача — не приговор? В Европе банкротство влечет за собой резкое общественное осуждение. В США законы о банкротстве дают оступившемуся предпринимателю возможность относительно быстро вернуться к бизнесу, и неудача рассматривается как часть полезного опыта. Европейское общество видит в банкротах «проигравших». Эти люди с большим трудом могут найти финансирование, если решатся снова заняться бизнесом. Информационное письмо Европейской комиссии [32] 80 Хочу стать предпринимателем, но... Процент успешных стартапов 100% 80% 60% 40% 20% 0% Закрываются Живут 2 года Живут 4 года Живут 8 лет без долгов И, наконец, мы размышляем о том, владельцев малого и среднего может ли неудача быть окончатель- бизнеса, опрошенных компанией ной? Barclay’s, заявили, что организуют новое дело, если нынешнее придется свернуть. УСПЕХ ≠ УСПЕХ Что такое на самом деле неудача? Учитывая этот широкий спектр Таблица «Процент успешных «успеха» и «неудачи», оцените три короткие истории, приведенные стартапов» и статистика в начале этой главы [47; 82; 55; 56] пока- ниже: выберите, успех или неудача зывают, что границы успеха и не- описаны в каждом из случаев и поудачи — там, где проводите их ставьте соответствующую отметку. вы. Если для вас успех — создать бизнес, который закроется без У Люси было четыре предприятия, долгов, то ваши шансы составят которые закрылись, и она органи92%. Если же вы нацеливаетесь зовала пятое. Это предприятие на IPO, вероятность успеха мень- и то, которое последовало за ним, ше двух процентов. Разумеется, имели ошеломительный финансоэта разница влияет на то, как вы вый успех. К сожалению, пятое видите свой бизнес и в итоге на предприятие Люси было уничтото, каков будет его успех. Табли- жено стихийным бедствием, котоца показывает нам, что из каждых рое лишило ее всего. четырех закрывающихся компаний одна закрывается с прибы❑ ясно, что финансовый «провал» — не единственная причина, по которой предприниматели Марк договорился о встрече с сворачивают бизнес. Компания венчурным капиталистом из Санможет закрыться, если владелец Франциско, чтобы представить отошел от дел, переехал в другую свою бизнес-идею. Марк уверен страну, пошел на работу по найму в себе. Свое прежнее предприятие или ему просто надоело. Но не- он продал всего через полтора гозависимо от обстоятельств 87% да после основания, заработав для Закрываются Выходят с прибылью на IPO себя и акционеров вчетверо больше, чем было вложено. Но венчурный капиталист счел эту историю провалом: бизнес продали слишком рано и могли бы сделать больше денег. ❑ ❑ Успех Неудача Джек, серийный предприниматель, раздумывает о компании, которую основал 15 лет назад. Она приносит 8% прибыли участникам, платит по счетам и весьма уважаема в своей области. Джек бросил ее 7 лет назад, продав свою долю наемным управленцам, поняв, что никогда не сможет довести дело до публичного предложения акций. ❑ ❑ Успех Неудача Очевидно, что понимание неудачи (и успеха) у каждого из нас зависит от среды и от ожиданий тех, с кем мы ведем дела и общаемся. А еще успех/неудача бизнеса зависят от того, какую роль мы в этом бизнесе играем. Если вы венчурный капиталист, то хотите сделать как минимум в десять раз больше денег, чем вложите. Если ЧАСТЬ Механика предпринимательства: эвристика в действии II Сказав, что ничего не было сделано, я, однако, в одном крупно погрешил против истины. Мы положительно решились взяться за работу и наполовину расстались с привычной жизнью. Мы раскошелились на дорогу — заказали билеты до Бомбея. Может, это покажется вам пустяком, но последствия тут самые серьезные. Пока не решишься, остаются колебания, пути к отступлению, и это всегда, по сути дела, бездействие. Какое начинание, какой творческий подвиг ни возьми, всюду видна одна элементарная истина, неведение которой убивает без счету грандиозных идей и великолепных планов: в тот самый миг, когда твердо на что-то решаешься, провидение двигается тебе навстречу. С твоего решения начинается целый поток событий, приносящий тебе разнообразные полезные случайности и встречи и материальную помощь, о какой никто не может и мечтать. Уильям Мюррей. Экспедиция в Гималаи [61] 9 А В Выступаем в путь: что у нас есть? А ГЛ В ЭТОЙ ГЛАВЕ: Что мы подразумеваем, говоря: «начинай с тем, что имеешь»? Кто я такой: неотменимое конкурентное преимущество Что я знаю: эрудицию — в дело С кем я знаком: шесть степеней удаления Как это работает Опись ресурсов Резервы и ресурсы, о которых вы не подозреваете Вывод: начать можно прямо сейчас! Принцип синицы в руке: начинай с тем, что имеешь М ореплаватели минувших а, скорее, создаются предпринимателем и его партнерами. Соотэпох годами обдумывали свои походы, вкладыва- ветственно, подразумевается, что ли в подготовку большие деньги для выхода из гавани не так уж и месяцы труда и вот, наконец, необходима, а может и вовсе не наступал решительный день: ко- нужна сверхмощная бизнес-идея. рабль покидал тихую гавань и пус- Скорее, идею получаешь, уже трокался по волнам в неизвестность. нувшись в путь: ее просто не существует, пока ее не создашь. НаВозможно, и вы, собираясь пус- конец, в главе 8 мы обсуждаем, титься в свободное предпринима- насколько неудача или успех зательство, также чувствуете, будто висят от точки зрения и насколько покидаете надежную гавань. Но они диктуются тем, как вы с партэто не обязательно так. нерами решите взяться за дело. В главах 5 и 6 мы рассмотрели В итоге мы увидели, что «прысамые первые шаги в выборе жок» в бизнес вовсе не такая драпредпринимательского пути: как ма, как об этом говорят. Сущев зависимости от возраста и об- ствуют способы строить бизнес стоятельств жизни меняются ус- шаг за шагом, выходить в неизловия и как по-разному можно вестность поэтапно, сохраняя дозреть до решения. В главе 2 мы возможность вернуться в бухту. писали о том, откуда берутся хорошие бизнес-идеи, опираясь на В настоящей главе мы разбираем тезис, объявленный в главе 1: воз- первый принцип колумбова предможности не обнаруживаются, принимательства: работать с тем, Принцип синицы в руке: начинай с тем, что имеешь 91 Научные основания Принцип коридора Метафора коридора объясняет, как для предпринимателя, создающего бизнес, открываются новые и не замышлявшиеся сразу возможности. Стоя в начале длинного коридора, не знаешь, что впереди, но пойдешь по нему - и выяснишь. Такая аналогия показывает, что предприниматель способен «идти по коридору», применяя к каждой следующей ситуации знания и опыт прежних. Ученые говорят: в случаях серийного предпринимательства, когда бизнесмен переходит от одного предприятия к другому, он, приобретая новые знания, тем самым создает возможности и открывает новые коридоры. что имеешь. Люди так зацикливаются, раздумывая, будет ли бизнес успешен и хороша ли идея, что не успевают поразмыслить о том, что можно предпринять с уже имеющимися средствами. Сначала посмотрим, как эвристика использует средства и как причинно-следственная модель работает с целями, и поговорим о разнице между этими подходами. Затем мы детально разберем, что же такое имеющиеся средства, и поможем вам пустить в ход то, что у вас уже есть (хотя, возможно, вы и знать не знаете, чтó имеете). ЧТО МЫ ПОДРАЗУМЕВАЕМ, ГОВОРЯ: «НАЧИНАЙ С ТЕМ, ЧТО ИМЕЕШЬ»? Есть три группы средств, доступных человеку: «кто я такой», «что я знаю» и «с кем я знаком». Первая — это набор личных черт, способностей и характеристик предпринимателя. Вторая — его образование, опыт, знания. Третья — сеть его общественных связей. Ваш набор ресурсов (то есть Роберт Ронштадт [66] «что имеешь») есть сумма трех себе позволить. У каждого воописанных слагаемых. Таким об- влеченного в дело индивида проразом, главный вопрос, по сути цесс принятия решения фокусидела, таков: каких результатов руется на том, что можно сделать, я могу достичь, используя соб- используя три группы средств: ственную личность, знания и свя- «кто я», «что я знаю» и «с кем зи? Предприниматель-первопро- я знаком». ходец начинает с того, что вообЗдесь резкий контраст с причинражает разные тактики действия, последствия которых, в принци- но-следственным, или каузальпе, неопределенны. И потому эти ным подходом (поиск и выбор), тактики рассматриваются с точ- описанным в главе 1. Как покаки зрения возможного провала зано на диаграмме, при каузаль(оценивается допустимая потеря), ном подходе цели предприятия а не с точки зрения их выгод: сце- видятся как данность. Они могут нарии ранжируются по размеру быть привнесены извне (напривозможного проигрыша. мер, максимизировать ценность акций в открытом акционерном В то же время, тактики предпри- обществе) или быть выбраны нимателя диктуются также и дру- произвольно (например, к сорогими участниками предприятия, ка годам заработать $10 млн). Но которые решили вложить в дело в обоих случаях цели берутся собственные ресурсы. В целом, как данность, прежде чем приэти участники не только дают нимается решение. И, по сути, средства, но и определяют бли- единственным вопросом остаетжайшую программу действий, за- ся: какие ресурсы и средства подавая предприятию новые сопут- требуются для достижения выствующие цели. Поскольку эти бранной цели? Нередко из этого участники берут на себя некие вопроса вырастает «видение», обязательства, а исход дела не которое должно побудить потенопределен, то и им, в свою оче- циальных инвесторов присоедиредь, приходится ориентировать- ниться к делу и обеспечить неся на потери, которые они могут обходимые ресурсы. Получение 10 В инновациях и создании новых идей нет ничего ГЛАВА загадочного. Существуют простые подходы, которые можно легко освоить и применять по мере необходимости. В ЭТОЙ ГЛАВЕ: Несколько слов об эксперименте Типы преобразований Постоянное преобразование Вывод: решимость превращает любую идею в хорошую идею Научные основания Эвристика повышает эффективность научно- исследовательских проектов Пронаблюдав 400 случаев применения колумбовых принципов к управлению проектами, исследовательская группа во главе с Кюппером пришла к выводу, что отделы исследования и развития в наиболее неопределенных ситуациях склонны идти эвристическим путем, и этот подход повышает эффективность работы. Предприниматель — это человек, который хочет и может превратить идею или изобретение в какое-то полезное новшество, попутно создавая новые товары и бизнес-модели, в значительной мере обеспечивающие развитие своей области хозяйства и долгосрочный экономический рост. Джозеф Шумпетер Изменяем мир: в чем суть преобразований И так, вы оценили свои ре- продает воображаемую компьюсурсы — учли, что у вас терную игру, позволяет наблюесть, что вы знаете и дать, как предприниматели трансс кем знакомы. Но как превратить формируют идеи и возможности. все это в осуществимый и ценный замысел: новый продукт, новую Эксперимент и составленная нами компанию или даже новый рынок? типология не предполагают ниРазумеется, тут не обойтись без какой оценки того, «хороши» ли особой техники преобразования, идеи, то есть представляют ли позволяющей превратить просто они собой ценные новые сочетапредмет в предмет полезный. ния смыслов. Мы хотели только показать, как происходят преобКак это происходит на практике? разования, и хотя бы немного Тут нам пришлось придумать спо- очистить этот процесс от флера соб понагляднее представить про- таинственности. Как вы уже знацесс, посредством которого пред- ете из первой части нашей книги, приниматели создают многооб- новая возможность — это сумма разие, размножая полезные вещи. идеи и действия. Настоящая глаИ тогда мы провели эксперимент ва посвящена обоснованию этого под названием «Предприятие», утверждения. подробно описанный в следующем разделе. Этот эксперимент, в ко- За описанием эксперимента слетором воображаемая компания дует типология преобразований: Изменяем мир: в чем суть преобразований 103 «Предприятие»: сценарий эксперимента (в точности, как он предлагался участникам) Вступление В ходе предстоящего эксперимента вам нужно будет принять решения по двум проблемам. Они касаются создания новой компании, выпускающей некий воображаемый продукт, подробное описание которого последует ниже. Хотя продукт и воображаемый, его вполне можно воплотить в реальности и сделать прибыльным. Проблемы реконструированы по данным реального маркетингового исследования — такого, какие проводятся при составлении бизнес-планов. На сегодня все предприниматели, участвовавшие в эксперименте, сочли предлагаемый проект интересным и реалистичным. Прежде чем вы перейдете к описанию продукта и стоящих перед вами проблем, мы попросим вас включить творческое воображение. Представьте себя предпринимателем, возглавляющим строительство нашей гипотетической компании: для успешного старта у вас слишком мало собственных денег и практического опыта. Описание продукта Вы разработали компьютерную игру на тему предпринимательства. Вам кажется, что соединив ее сюжет с кое-какими учебными материалами и историями успешных бизнесменов, вы получите отличное пособие для предпринимателей. На этот замысел вас вдохновили то и дело попадающиеся в газетах и журналах репортажи о растущем спросе на бизнес-образование, а еще — то обстоятельство, что для усвоения курса предпринимательства даже на уровне средней школы приходится изучать не только коммерцию, но и математику, физику и коммуникативные навыки. Игровая часть продукта представляет собой виртуальную модель среды, в которой предстоит создать и развивать компанию. Внутри этой среды моделируются рынки, конкуренты, правовая база, макроэкономические факторы и случайный элемент «удачи». У игры сложный мультимедийный интерфейс: трехмерный офис, где звонят телефоны, обеспечивая поступление данных о состоянии рынка, телевизор, включив который, получишь порцию макроэкономической информации, подчиненные-менеджеры, с которыми игрок (генеральный директор) может советоваться, принимая решение. На первом этапе играющий выбирает отрасль и тип бизнеса, которым хочет заняться (например, промышленное производство, бытовые услуги, разработка программного обеспечения и пр.), и принимает ряд других решений: на какой сегмент рынка ориентироваться, сколько человек нанять в штат, какую схему финансирования избрать и т. п. Дальше по ходу игры герою предстоит решать производственные вопросы: сколько продукции выпустить, строить ли новые склады или подряжать транспортные компании и пр.; маркетинговые вопросы: какие использовать каналы дистрибуции, в каких медиа размещать рекламу и пр.; и управленческие вопросы, связанные с наймом, подготовкой, продвижением и увольнением сотрудников. Программа учитывает и фиксирует все последствия принимаемых игроком решений. Возможные ответы виртуальной среды на действия игрока предполагают полный диапазон вариантов: от банкротства до резкого взлета. Вы приняли все возможные предосторожности по поводу интеллектуальной собственности. Ваша компания называется Entrepreneurship Inc. Игра так и называется: «Предприятие». 11 Управлять риском, как опытный ГЛАВА предприниматель — значит решать, ориентируясь на приемлемый ущерб, а не на предполагаемые прибыли. В ЭТОЙ ГЛАВЕ: Выбираем лучшую возможность Как определить допустимый размер проигрыша: некоторые правила Вывод: рискоотталкивающий бизнес Принцип допустимой потери: рискуй малым, отделывайся дешево П редставьте, что вы — пред- идею, получаете отказ. На сегодприниматель. Вы 12 лет ня ни одна компания не произвоработали инженером дит ничего подобного, у вас есть на крупного производителя ком- все технические навыки и знания, пьютеров, а в свободное время чтобы оперативно и рационально изобретали устройство, распоз- наладить производство. Вы ухонающее движения человеческих дите с работы, чтобы заняться глаз и реагирующее на них. своим проектом, и выигрываете По вашему замыслу, это отлич- конкурс бизнес-планов. Наконец, ная альтернатива компьютерной у вас появляется действующий образец, и приходит пора примыши. Устройство цепляется оператору на макушку как на- нять решение. ушники и позволяет гонять курсор легкими движениями головы Вы представили свою опытную и глаз. Вы уверены, что это по- модель и первичный анализ рытенциальный переворот в области ночных перспектив розничной интерфейсов. Однако, обратив- продажи устройства как перифешись к руководству компании рийного оборудования к сущес предложением запатентовать ствующим и разрабатываемым Принцип допустимой потери: рискуй малым, отделывайся дешево 117 моделям компьютеров. Некий венчурный капиталист, заседавший в комиссии на конкурсе бизнес-планов, заинтересовался вашим проектом и рассчитал, что со стартовой инвестицией $10 млн вы реально можете получить 1% мирового рынка компьютерной техники. Капиталист полагает, что устройство будет продаваться по цене $30 за штуку, а рентабельность составит 20%. В обмен на свой капитал этот инвестор хочет получить в собственность 40% вашего бизнеса. Тем временем вы ведете переговоры с другом отца — этот человек управляет большим заводом. Он готов заплатить вам $1 млн, если на основе своей технологии вы создадите хэндс-фри систему для управления станками в цеху. Адаптация устройства, его интеграция с заводским оборудованием и коммерциализация обойдутся вам в $950 000. Хозяин завода готов заплатить вперед. ВЫБИРАЕМ ЛУЧШУЮ ВОЗМОЖНОСТЬ «Пропускная способность» не позволяет взяться сразу за обе возможности. Приходится выбирать. С какой стороны вы можете подойти к принятию решения, имея в виду все, о чем прочли в этой книге? Которая из возможностей ● перспективнее? Какова чистая приведенная ● стоимость (NPV) каждой возможности? Что лично вы вкладываете ● в том и в другом случае? Что входит в прогнозирование NPV Прогнозирование чистой приведенной стоимости (NPV) включает множество потенциальных элементов. Давайте развернем их и рассмотрим. Как правило, расчет NPV во многом исходит из прогнозируемого спроса. Это в типичном случае предполагает выяснение общего мнения о верхних и нижних значениях спроса на продукт при некоей предполагаемой цене. Предполагаемая цена, в свою очередь, выводится исходя из прогнозируемой динамики продукта в заданный период и реакции конкурентов на эту динамику и на ценовую политику производителя. Далее, с некоторым представлением о цене и предполагаемом объеме переходим к расчету издержек и норм доходности, которые потребуются для обеспечения предполагаемого спроса. С точки зрения издержек весьма важны индивидуальные материальные и трудовые затраты. Будет ли стоить производство товара $1 или $3? Как эта стоимость изменится со временем? Кроме того, нужно спрогнозировать стоимость активов и инфраструктуры. Эти показатели меняются со временем, и зависят от «карт», на которые ориентируются при усовершенствовании продукта, от действий и от реакций конкурентов. Наконец, при оценке риска и возможного снижения стоимости капитала, вкладываемого в реализацию проекта, нужно учитывать заведомую неточность и многофакторность самого процесса прогноза. Сложите все вместе, и вы поймете, что NPV, по сути дела, представляет расчет ожидаемой будущей стоимости по множеству параметров с такой вариативностью, которая может дать весьма существенную погрешность оценки. Каков худший возможный Которая из возможностей ● сценарий в каждом случае? перспективнее? Вглядевшись в эти вопросы, вы, Как это можно узнать? Вспомним наверное, заметите, что первые случай до абсурда невероятного два связаны больше с прогнози- предприятия 1–800-Autopsy из рующей моделью принятия реше- главы 4. До 1988 г. человечество ния, а вторые — с эвристической. прекрасно обходилось без такого Давайте разберем каждый в от- бизнеса, как вскрытие по заказу. дельности, чтобы лучше понять Однако, учитывая растущий поте соображения, которые помогут следние 20 лет успех частных (а может, и не помогут) сделать прозекторских и ширящийся выбор между венчурным капита- спрос на их услуги, можно, полистом и отцовским другом, вла- жалуй, заключить, что скрытая дельцем завода. потребность в таком сервисе была 12 БУТСТРЭППИНГ Начинать дело Хотя, возвращаясь к исходноГЛАВА есть и такие деятели, кто вообще без денег — с самой низшей ступеньки одне просто возможно, ними собственными усилиями пробились на самый верх. Ниэто в иных случаях чем, кроме природных способдаже преимущество. ностей. Работаем головой, сэр. В ЭТОЙ ГЛАВЕ: Бутстрэппинг в действии: Стейси и ее лавашные чипсы Выбираем способ фондирования У сапог на голенищах бывают особые ременные петельки или язычки, называемые «ушки» (bootstraps), ухватившись за которые, сапог легче натягивать на ногу. Выражение «тянуть себя кверху за ушки сапог» употреблялось уже в XIX веке — так говорили о невыполнимой задаче. Как метафора развития только за счет собственных усилий сапожные ушки вошли в обиход не позже 1922 г. Этот образ породил целую серию других идиом для обозначения устойчивых процессов, осуществляемых без помощи извне. В бизнесе термин «бутстрэппинг» означает организацию дела без внешней помощи и без привлечения капитала. Wikipedia [27] Джеймс Джойс Финансирование: вытяни себя сам О дно из главных психо- ностью и властью, когда в их дело логических препятствий инвестируют со стороны. на пути потенциального бизнесмена — мысль «У меня Глава 16 посвящена роли бизнеснет столько денег». Начинающие плана в процедуре финансировапредприниматели ни секунды не ния: привлечение венчурного сомневаются в том, что начинать капитала, первичное публичное следует с поиска денег, желатель- предложение (IPO), выход и пр. но — больших. Но прежде чем и вы отправитесь на поиски, за- Чтобы показать, что такое бутдумайтесь вот о чем: стрэппинг, мы обратимся к истоСколько вы хотите? рии молодой пары, решившей от- ● Сколько вам нужно? крыть собственное дело. В каж● чего нужны эти деньги? дый поворотный момент истории ● Что можно сделать без денег? возвращайтесь к нашему списку ● Чего будут стоить эти деньги? вопросов и думайте, как бы по- ● ступили вы, будь вы основателем Чем пожертвовать ради денег? ● этого бизнеса. Сейчас мы поговорим о финансировании стартапов и о бутстрэп- На всех этапах ваша основная запинге: как вытянуть дело самому, бота проста: чтобы приток наличбез всякого финансирования. ности в новый бизнес получался чуть больше или хотя бы не меньВ главе 14 посмотрим, как пред- ше, чем отток. приниматели делятся собственУдачи в пути! Финансирование: вытяни себя сам 127 НА ПРАКТИКЕ: БУТСТРЭППИНГ В ДЕЙСТВИИ: СТЕЙСИ И ЕЕ ЛАВАШНЫЕ ЧИПСЫ Кто я, что я знаю, с кем знаком Марка и Стейси привлекает продовольственный или ресторанный биз(глава 9) нес. В идеале они хотели бы открыть бистро здоровой еды, но эту мечту На дворе 1996 г. Стейси и Марк — супружеская пара из Бораздавили долги и нежелание родстона. Марк — психолог, Стейси — социальный служащий. ни поддержать предприятие, так что Оба в прошлом работали в ресторанах в Калифорнии. Они знают, что мода в США часто движется с запада на восток. Стейси с Марком принялись торговать на улицах Бостона сосисками и И думают, что в Бостоне скоро может стать популярной кахот-догами. Это, конечно, не совсем лифорнийская кухня. Оба — приверженцы здоровой диеты, та здоровая пища, о которой они дукоторой придерживались на Западном побережье. И твердо мали, но дело выгодное и приносит намерены стать сами себе хозяевами. Но у них есть долги: кое-какую прибыль. $370 000 на двоих. Что им делать дальше? Так и продавать Свернуть торговлю Торговать сэндвичами Предпринять что-то сосиски с тележки: эрзац-едой и пойти в калифорнийском иное (помните «Рагу это заработок искать работу стиле (здоровая еда) на бегу» из главы 1?) Не соответствует Не соответствует Интересно — но каковы Возможно, направление ценностям целям будут издержки? зададут партнеры БУДЕТ ЛИ ПРИБЫЛЬНОЙ ТОРГОВЛЯ Альтернативные КАЛИФОРНИЙСКИМИ СЭНДВИЧАМИ? издержки: время Доходы Расходы Денежные вопросы Между тратой времени и тратой денег люди выбирают по-разному. Ценность На опыте первого Ингредиенты Нужны ли свежие продукты? времени трудноопределима и скоропредприятия ли сэкономить, покупая преходяща: время нельзя сохранить (хот-доги) Марк вчерашний хлеб? Выйдет ли на будущее. Таким образом, издержи Стейси убедились, договориться с лепешечником? ки в виде потраченных минут и дней что спрос будет многими воспринимаются как более допустимые, чем денежные затраты, Тележка Одна у вас уже есть, поскольку их можно исчислять болеено готовы ли вы отказаться менее условно и представлять как от дохода, который дает торговля меньшие сравнительно с денежными хотдогами? издержками. Время Как вы учитываете свое время? Итак, пара решает делать сэндвичи, завернутые в лаваш, и торговать ими с тележки в Бостоне. На календаре 1997 г. 13 Партнеры — это источник новых ресурсов и новых ГЛАВА идей, это способ разделить риски, наконец, это люди, помогающие вам создать новую бизнесвозможность. ЭТОЙ ГЛАВЕ: Лоскутное одеяло или пазл? Чем важно партнерство? Эвристика в действии В чем движущая сила партнерства? К чему ведет решимость Искусство убеждать Партнерство создает новые рынки Вывод: вовлечь — лучше, чем продать Принцип лоскутного одеяла: строим партнерские связи И так, подытожим. Вы ис- резко контрастирует с подбописали заметками целый ром партнеров под некую предблокнот, загнали данные установленную цель. Колумбово в PowerPoint. Вам не терпится предпринимательство — это парприступить к делу. Но есть одна тнеры, создающие бизнес, а не закавыка: с чего начать? Первый бизнес, диктующий характер паршаг — это практически всегда тнерства. Партнерские связи мокакое-то действие, предполагаю- гут до неузнаваемости изменить щее участие партнера: поставщи- оригинальный замысел бизнеса. ка, который предоставит товар В этой модели конечная цель неили сервис, потребителя, кото- известна, а набор средств растет и меняется с каждым новым рый заинтересуется вашим предложением, компаньона, который партнером. привнесет новый ресурс… ЛОСКУТНОЕ ОДЕЯЛО Одно из преимуществ эвристичеИЛИ ПАЗЛ? ского партнерства перед каузальным в том, что конечный облик Эвристическая логика предполапредприятия задают люди — само- гает, что предприниматель договыдвинувшиеся партнеры. Это варивается с любым и с каждым Принцип лоскутного одеяла: партнером, решительно настроенным внести в дело свой вклад. Чтобы сравнить два подхода, мы используем метафору лоскутного одеяла и пазла. Шитье лоскутного одеяла отличается от собирания пазла по крайней мере в трех аспектах: Когда шьешь одеяло, гораздо ● больше простор для составления узоров. Даже если начинаешь с вороха перемешанных лоскутьев, ты можешь выбирать, какие из них взять и как составить, чтобы вышла осмысленная и приятная картина. Для пазла же есть только одна верная комбинация. Большое одеяло обычно ● шьют сообща: мастерица зовет на помощь других, которые приносят каждая свою корзину лоскутьев, свой вкус и талант. Во время работы швея решает, с кем шить дальше и почему, разбирает различные координационные задачи и реагирует на случайности. Одеяло должно быть не ● только милым и интересным, но еще и полезным и ценным — оно должно и согревать, и нести эстетическое послание. Эвристическая модель создания новой компании, организации или любого иного коллективного проекта предполагает подобные субъектные, межсубъектные и объектные элементы, то есть похожа скорее на шитье лоскутного одеяла, чем на составление пазла. строим партнерские связи Ну так и быть, фифти-фифти. Но черточку — мне! ЧЕМ ВАЖНО ПАРТНЕРСТВО? Предприниматель начинает с использования собственной личности, знаний и связей, и делает, что ему по силам. В главе 9 мы рассказывали о двух студентах, которые решили придумать анализатор аквариумной воды, поскольку оба интересовались рыбками, а один был к тому же химиком. Но будь этот химик профессионалом в компьютерных технологиях, он мог бы задумать прибор с цифровым индикатором и синтезатором речи. В обоих случаях готовое устройство анализирует состояние воды в аквариуме, но один предприниматель опирался на свои знания в химии, а другой разрабатывал бы возможности, подсказываемые информационными технологиями. Следующие шаги тоже зависят от того, что эти люди могут создать или как преобразовать имеющиеся сущности с опорой на свои уникальные умения, знания и сеть личных связей. 135 На следующем этапе предприниматель ищет связей с людьми, которые могут быть полезны: поддержать советом или какими- то ресурсами. Это могут быть потенциальные участники дела, друзья, родные или случайные лица, с которыми предпринимателя сводит жизнь. Находя людей, которые хотят принять участие в создании чего-то нового (будь это новое еще не оформившейся идеей или вполне конкретным проектом, оно полностью открыто для преобразований), предприниматель делает следующий ход, стараясь заручиться какими-то обязательствами. И здесь главное — готовность участвовать в общем строительстве, а не то, насколько новые люди вписываются в заранее придуманное видение или выбранную возможность. Каждый, кто приходит в команду со своим «вступительным взносом», помогает сформировать и концепцию, и бизнесвозможность, а затем увидеть и применить те или иные тактики воплощения концепции в жизнь. Все, что добавляют новые участники предприятия — лоскутья для постепенно сшиваемого одеяла, стройный узор которого проявляется только в ходе постоянного его обсуждения с новыми людьми, присоединяющимися к «шитью». Иначе говоря, новые участники в обмен на свои ресурсы рассчитывают поучаствовать в постановке целей предприятия и отчасти определить будущий результат сотрудничества. Постоянное обсуждение и согласование имеют два следствия. 14 Суть партнерства — ГЛАВА эффективное разделение рисков, выигрышей и контроля. В ЭТОЙ ГЛАВЕ: Возможности помимо владения Что дает владение? Когда и как использовать акционерный капитал Не все прямоугольники — квадраты, не всякий контроль — полный Как построить равноправное партнерство Язык оценки, язык контроля Условия соглашения: все обсуждаемо Бизнес-ангелы Вывод: доброе партнерство — успешный бизнес Владение и контроль: управление инвесторами В сякий помышляющий о соб- связь. Скажем, если вам принадственном деле непременно лежит больше половины компадолжен понимать разницу нии, то вы ее контролируете — от между владением и контролем. рутинных операций до общего По большей части люди думают, облика и направления развития что это одно и то же, и в итоге (по крайней мере, в теории). закономерно целиком сосредото- А как бывает в жизни, знают венчиваются на том, как удержать за чурные капиталисты. Они понисобой капитал, чтобы удержать мают: кто будет решать, зависит контроль. В этой главе мы при- от принципов, на которых оснозываем вас задуматься поглубже вано сотрудничество с предприо том, чего вы на самом деле хо- нимателем, и от условий, запитите от своего предприятия. Хо- санных в договоре с ним. Напритите им владеть? Или хотите его мер, инвестор может обговорить контролировать? В чем тут раз- особый сценарий раздела активов ница? Каков смысл того и другого? на случай ликвидации. Или устаИ как сочетать это, чтобы органи- новить, когда и где бизнес полузовать партнерство, удобное и вы- чит следующие транши или даже годное для всех участников? прописать условия увольнения и подбора генерального директора и его заместителей. Кроме ВОЗМОЖНОСТИ того, инвесторы сидят в совете ПОМИМО ВЛАДЕНИЯ директоров и имеют право голоМежду владением и контролем совать по самым разным вопропредполагается вполне ясная сам. И все это они могут, имея Владение и контроль: управление инвесторами лишь небольшую долю в капитале контролирует и как будут разпредприятия. Эта глава поможет виваться события. Но владение вам понять, что предложить но- дает контроль над всеми событивым партнерам в плане контроля ями, которые невозможно преди в плане владения, будь то инвес- видеть заранее и сколько-нибудь конкретно описать в контракте. торы, потребители, компаньоны или друзья и родня. Если вы мо- Из сложившегося у нас понимажете применить очерченные вы- ния предпринимательской комше понятия к разным типам от- петенции и эвристической логиношений и целей, которые пред- ки бизнеса следует, что главный полагаете в будущем для своего строительный материал новых предприятия, значит, вы готовы предприятий — это случай. Таналаживать продуктивные и не- ким образом, умение верно расконфликтные партнерские связи. пределять собственность между акционерами — то есть права на доли в капитале и на контроль над ЧТО ДАЕТ ВЛАДЕНИЕ? непредсказуемым — чрезвычайно Если владение не дает автомати- важно для формирования предчески права контролировать и ре- принимательской компетенции. шать, тогда что оно дает? Ответ: права на долю в капитале. КОГДА И КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ Эти права распространяются на АКЦИОНЕРНЫЙ КАПИТАЛ все ценные активы компании, уже выполнившей все обязатель- Значит ли это, что нужно старатьства по договору. Проще говоря, ся любой ценой удержать за сохозяева нового бизнеса владеют бой как можно больше акционертем, что останется после выпол- ного капитала? Не обязательно. нения всех контрактов и оплаты Но это значит, что вы должны всех счетов. Например, если фир- продумать все хитрости испольма ликвидируется, свои деньги зования капитала: когда и сколько получат сначала товарные креди- отдавать, как сформулировать поторы, заимодавцы, привилегиро- ложения контракта и пр. Для исванные акционеры и другие субъ- кусного предпринимателя умение екты особых прав, установленных использовать капитал — то же, договорами, а уж потом обычные что для художника владение цвеакционеры. кистью и мастихином. Интуитивно мы именно так и по- Во-первых, можно составить донимаем разницу между владением говор так, чтобы партнер полуи контролем в новом предпри- чал часть доходов предприятия, ятии. Насколько мы умеем пред- но не влиял на стратегические сказывать случайности и гото- решения. Иначе говоря, инвесвиться к ним, настолько можем торы и другие участники могут расписать в договоре, кто что получать большой процент прибудет делать, кто какое решение были — скажем, 70%, — но никак 147 Доверие С партнерами, которые сами вызвались участвовать в деле, доверие и лояльность для вас не проблема. Вы смотрите только на то, какие обязательства партнеры на себя берут. не участвовать в управлении компанией. вы можете отдавать акции на время, оставив за собой право их выкупить после выхода на какие-то запланированные рубежи. Обычно это условие привязывают к выплате краткосрочных займов или иных долгов. В-третьих, в договоре можно предусмотреть, что раздавая акции — для привлечения выгодных партнеров и обеспечения интересов каждого — вы сохраните за собой повседневное управление бизнесом. Только вам решать, чего вы хотите и чего добиваетесь от своего предприятия здесь и сейчас. Бывает, право решающего слова в непредвиденной ситуации дает больше, чем контроль над рутинными операциями. Для некоторых типов бизнеса право на большую часть доходов может быть важнее, чем постоянный контроль над управлением. А для других будет предпочтительнее раздать акции, чтобы привлечь полезных людей и разделить между ними большую часть пирога, который вы вместе «выпекаете». 15 Вопрос не в том, возникнут ли неожиданности ГЛАВА по ходу строительства нового дела. Вопрос в том, воспользуетесь ли вы ими, и как. В ЭТОЙ ГЛАВЕ: Роль случая в рождении бизнеса Типология возможных неожиданностей Использование случая: методика Как поставить неожиданности себе на службу Вывод: верьте в свою способность вмешаться в события И оптимисты, и пессимисты полезны обществу. Оптимист изобретает самолет, пессимист — парашют. Глэдис Стерн, писательница Пессимист видит трудности в любой возможности, оптимист в любой трудности видит возможность. Уинстон Черчилль Принцип свиньи и трюфелей: используйте случай К ак мы видели в истории дяных фигур новый творческий с ледяным отелем, непред- проект. виденный случай может знаменовать собой важный пово- Реакция Ингви демонстрирует рот в становлении предприятия. действие известного принципа, Для Ингви Бергквиста дождь, сформулированного в поговорпролившийся на ледяные скуль- ке «если жизнь подложила тебе птуры, оказался неприятным свинью, отправляйся по трюфесюрпризом. Это совсем не вхо- ли». Ее смысл в том, что в преддило в его планы. Но пример принимательстве, как и вообще ICEHOTEL показывает, что не- в жизни, можно выиграть, приожиданности — даже огорчи- нимая и «присваивая» случайные тельные — можно использовать события, встречи и сообщения, во благо. Вместо того чтобы которые посылает внешняя сресмириться пред стихией или бо- да. Традиционно считается, что роться с ней, Ингви реагировал предприниматель должен тверне совсем обычно. Говоря его до знать, куда двигаться и чего собственными словами, он «изо- он хочет, ставить ясные цели и, брел новую эмоцию»: не пытаясь прежде чем начать бизнес, тщасберечь скульптуры от разруши- тельно спланировать, как этих тельных природных сил, взял целей достичь. Однако, хотя и использовал работу стихии, такой алгоритм имеет свои доразвернув на месте смытых ле- стоинства, у него есть издержки, Принцип свиньи и трюфелей: которых многие просто не замечают. Планирование обычно заставляет избегать случайностей, «преодолевать» их или адаптироваться. Но если любую случайность воспринимать как помеху, неизбежно пропустишь выгодные возможности, которые зачастую в этих случайностях — даже неприятных — скрыты. Непредвиденные случайности можно расценивать не как проблему, а как строительный материал, ресурс для создаваемого предприятия. В любом новом бизнесе предприниматель, приступая к делу, имеет лишь часть «кирпичей», а остальные подбирает уже по дороге. Иначе говоря, до того, как начнется работа, предприниматель знает лишь часть конструкций, из которых составится его бизнес. Умелые бизнесмены, строя свое дело, активно используют неожиданные находки. Для них непредвиденная случайность — это не потеря контроля над ситуацией, а возможность установить контроль над новой ситуацией, развернуть ее в нужную сторону. Во многих отношениях именно «принцип трюфелей» составляет суть предпринимательской компетенции. Этот принцип утверждает, что для нового бизнеса случайности — это не издержки, а ресурс, в руках предпринимателя превращающийся в ценный продукт. Случайностей может быть много или мало, они сыплются на вас сразу или медлят, они добрые и скверные. Но в каком бы виде, когда бы и как бы часто или редиспользуйте случай ко ни являлся случай, его можно применить к делу. Предприниматели не могут ни предсказывать случайности, ни организовать их, но могут стараться их использовать и осваивать, модифицируя бизнес после встреч с непредвиденным. СЛУЧАЯ В РОЖДЕНИИ БИЗНЕСА Если вы читаете эту книгу, то, вероятно, вам знакомы истории о том, как случай полностью изменил характер бизнеса. Известно немало популярных сюжетов о роли случая в предпринимательстве. Мы опишем три наших любимых случая (плюс бонусом историю жвачки для рук), которые должны дать вам представление о спектре случайностей, «утилизируемых» предпринимателями. Читая, подумайте, на какие группы можно разбить эти случаи, а в следующем разделе мы поговорим о том, по какому принципу строится это разбиение. НА ПРАКТИКЕ: STAPLES Прекрасный пример случая, создающего новый бизнес, находим в истории Staples, дисконтной сети канцелярских товаров. Потеряв место, бывший работник супермаркета Томас Стемберг решил открыть собственную сеть супермаркетов и сел писать бизнес-план, но в самый нужный момент в его матричном прин161 закончился картридж. А дело было в 1985 г. накануне 4 июля, в четверг. Томас обошел все местные канцелярские магазины, но половина из них уже закрылась перед праздничным уикендом, а в оставшихся нужного ему картриджа не было. Простой факт, что картридж для принтера не всегда можно купить, заронил Стембергу в голову новую бизнес-идею. Позже в интервью CNN он сказал: «Я понял, что мелкие предприниматели, в отличие от крупных, не только не могут купить канцтовары по оптовой цене — иногда они вообще не могут приобрести нужный товар». Поскольку картридж он так и не купил, Томас не смог дописать бизнес- план сети супермаркетов за выходные, но к началу рабочей недели эта идея уже растворилась в воздухе. Благодаря случаю Стемберг нашел новую: он решил создать сеть канцелярских магазинов. НА ПРАКТИКЕ: ДЖ. Р. СИМПЛОТ И ЛУКОВЫЙ МЕШОК Случай иногда является в лице незнакомца, постучавшего в твою дверь. Подобный пример есть в биографии картофельного магната Дж. Р. Симплота. В годы Великой депрессии Симплот построил успешный бизнес на сортировке картофеля и лука. Сильвер пишет [74]: ГЛАВА работаю работаю за еду Есть свое время и место за еду и для бизнес-планов, но, пожалуй, не в планировании бизнеса. Просто заявиться — это мало. Нужен бизнес-план. Бизнес-планы и бизнес-модели: как сделать предложение Б изнес-план — самая «пре- вы найдете все необходимые схеподаваемая» тема из облас- мы, на эту тему написано множети предпринимательства. ство книг. Одна, без преувеличеИ это отличный материал для ния, классическая статья, принадкурсовой работы. Написание лежащая Биллу Залману [68], так бизнес-плана требует детализации и называется: «Как написать хоразнообразных аспектов, опре- роший бизнес-план». В ней есть деляющих деятельность будуще- нужная доля скептицизма и пого предприятия: это и финансо- лезные мысли об основных аспеквые планы с бюджетами, оценки тах задачи. А наша глава посвящеи прогнозы спроса, знаменитые на только приоритету содержания 4Р маркетинга (цена, продукт, бизнес-плана перед его формой. продвижение и распределение, по-английски все эти слова на бук- Примат содержания критически ву «Р»: price, product, promotion, важен, потому что бизнес-план placement), потребности пред- как таковой, есть, в общем, инприятия в определенных ключе- струмент маркетинга, и мы это вых специалистах, оценки риска, слово произносим без всякого конкурентный анализ и сравнение пренебрежения. Бизнес-план и т. д. и т. п. должен содержать перспективы, видение и указания, как другим В этой главе мы не учим вас пи- оценить и классифицировать ваше сать бизнес-планы. В Интернете предприятие и взаимодействовать 16 В ЭТОЙ ГЛАВЕ: Управление риском Узкие места Бизнес-планы Привлечение ресурсов с помощью метафор и аналогий Трансакционная экономика Увлеченность вовлеченностью Вывод: планируешь или нет — действуй 172 с ним. Как и в любой маркетинговой коммуникации, вы должны хорошо представлять и аудиторию, и цели своего послания. Аудитория бизнес-плана включает в себя практически все разновидности субъектов, способных поставить вашей организации нужные ресурсы: заимодавцев, частных инвесторов, потенциальных сотрудников и членов правления, потребителей, поставщиков и дилеров. При таком пестром адресате форма бизнес-плана зависит исключительно от того, что вы захотите с ней сделать — как решите обратиться к потребностям читателя. Поэтому об оттачивании формы позаботьтесь сами, а мы сосредоточимся на содержании. Каждый адресат имеет свои информационные потребности и содержание вашего бизнес-плана использует для своих целей. Побеседуйте со всеми и выясните, что они хотят узнать, и как узнать. Советы из этой главы помогут вам приступить к задаче, однако авторы не претендуют на энциклопедическое знание потребностей и предпочтений всех возможных читателей вашего бизнес-плана. Каждый такой читатель располагает набором правил и методик быстрого отсева и обрабатывает предоставленные вами данные гораздо быстрее, чем вы ожидаете. У него могут быть ограничения по минимальному уровню дохода, предпочтения по отрасли/ технологии / сектору рынка, риски, на которые он готов и не го- тов пойти, требования к членам команды и их взаимоотношениям, свой выбор основного потребитеМеханика предпринимательства: эвристика в действии ля и каналов сбыта. Во многих перекос. Все мы знаем: не всегда случаях вы можете узнать о прин- все складывается, как мы хотим. ципах отсева заранее и соответ- Закон Мерфи гласит: ственно исключить те или иные варианты. Спрашивайте всех поЕсли накладка возможна, тенциальных партнеров, чего они она случится, и вероятнее хотят, и внимательно слушайте — всего, в самый неподходякто-то вам подойдет, кто-то нет. щий момент. Например, банки, как правило, не связываются со стартапами, большинству венчурных капиталистов Бизнес — это игра предпринимане интересны предприятия, не телей, и потому бизнес-планироначавшие приносить доход, а биз- вание и бизнес-моделирование нес-ангел вряд ли согласится ин- должны укреплять вашу способвестировать в бизнес, стоящий ность разбираться с проблемами, дороже $5 млн по доинвестици- переменами, неудачами и пр. онной оценке (часто приемлемая Бизнес-план, расписывающий цифра бывает еще ниже). Спра- возможный успех и лишь намешивайте и мотайте на ус. ком признающий риск неудачи, расценивается здравомыслящим инвестором как наивный, а исУПРАВЛЕНИЕ РИСКОМ кушенным предпринимателем как Наша отправная точка: бизнес- бесполезный. план не должен продавать лучший вариант развития событий. Да, ваши графики должны «бить Бизнес-план — это предложение вправо и вверх», как шутит поразделить возможность, которой пулярный бизнес-гуру и писатель вы владеете, а это подразумевает Гай Кавасаки, над круто взлетаюи возможный выигрыш, и воз- щими диаграммами прогнозируеможные потери, и возможные мых доходов, которые постоянно роковые случайности. Бизнес- вычерчивают себе бизнесмены. планы традиционно недоговаривают об управлении рисками. Но если вы ограничитесь этим, то Их авторы, расписывая потенци- не справитесь с неизбежными неал успешности своего предприя- удачами, что ждут вас на пути. тия, боятся отпугнуть возможно- Кроме того, если вы приводите го партнера честным разговором только данные из серии «вперед и о неблагоприятных сценариях. вверх», значит, предоставляете Однако если мы всерьез верим во адресату самому додумывать возвзаимное влияние партнеров, можные риски и упускаете возв примат средств над целями, можность повлиять на его оценку в принцип допустимой потери, и узнать его честное мнение о ватвердые обязательства и исполь- ших рисках, а это наивно и глупо. зование случайностей, тогда мы должны вполне принимать и ту Мы читаем море бизнес-планов, мысль, что все может пойти на- где под «худшим сценарием» по- ГЛАВА Новые предприятия начинают без брендов. Но у каждого должно быть нечто более важное и нужное, причем бесплатное. 17 Индивидуальность. Индивидуальность бизнеса: строим бренд В ЭТОЙ ГЛАВЕ: К с первого же дня выявляет суть ак потенциальный хозяин, Индивидуальность — основатель и первый со- нового дела, в каких областях и это вы; вы — это трудник нового предпри- с какими продуктами фирма буиндивидуальность вы, возможно, со священ- дет работать, а с какими нет. План работы для ным трепетом взираете на велииндивидуальности мировые бренды. Apple, Скажем сразу: единого метода не Coca-Cola, Toyota, Nokia и другие существует. Возьмем два примера. Вывод: подобные имена дают своим аген- Компания Cypress Semiconductor индивидуальность там огромное преимущество на из г. Сан-Хосе, штат Калифорния, создается ежедневно рынке. И вот вы — ничего, кроме выпускает микросхемы для спеидеи и некоторого энтузиазма (возможно, вызванного отчасти кофеином из той же колы). Объясняем Цель этой главы — обсудить, как Индивидуальность предприятия продвигать на рынке новое предприятие, отталкиваясь не от того, Существует много трактовок индивидуальности. Мы даем чего пока нет (узнаваемый бренд, такое определение: индивидуальность предприятия — это мощный бюджет), а от того, что «личность» компании, которая должна соответствовать целям у тебя есть с самого начала — бизнеса и помогать в их достижении. от индивидуальности. ИндивидуИндивидуальность предприятия — это не бренд. И не фирменальность не только помогает приный знак. Это философия, ценности и нормы, это характер. ступить к делу без денежных заБренд и товарный знак — лишь составляющие индивидуальтрат, но и закладывает основы ности предприятия, не тождественные ей. будущего бренда и его эволюции, 186 циализированных компьютеров, используемых во всевозможных устройствах: от автомобилей до медицинского оборудования. Основатель и генеральный директор фирмы, Т. Дж. Роджерс, в 1993 г. названный в журнале Fortune одним из самых суровых работодателей Америки, муштрует своих управленцев в обеденный перерыв. Недавно в Интернете появился стратегический документ Cypress, начинающийся словами: «Мы не распускаем сопли». А теперь посмотрите на вермонтскую Teddy Bear Company — приятный междусобойчик, где на совещаниях попивают чаек. Что общего у этих двух бизнесов? Оба чрезвычайно успешны. И у обоих яркая индивидуальность, которая и тем и другим помогает привлекать кадры и партнеров, а еще служит пробирным камнем, показывающим, какие проекты имеют смысл для этого бизнеса, а какие нет. И при этом две более непохожих индивидуальности трудно найти. Определенно, одной «правильной» индивидуальности не бывает: нужно просто создать и использовать свою. ИНДИВИДУАЛЬНОСТЬ — ЭТО ВЫ; ВЫ — ЭТО ИНДИВИДУАЛЬНОСТЬ Как создается индивидуальность Если вы изучили в главе 9 набор предпринимательских средств, то не особенно удивитесь, узнав, что эти средства напрямую связаны с индивидуальностью вашей фирмы. Очевиднее всего это в тех Механика предпринимательства: эвристика в действии случаях, когда весь штат фирмы успешно наладили сотрудничесоставляете вы сами, но и с рос- ство со значимыми партнерами, том бизнеса правило не утрачи- согласие возникает само собой. вает силы. Причина в том, что Ваша цель — сжато, буквально индивидуальность стартапа не в нескольких словах передать главные принципы работы комсоздашь силами маркетингового департамента (даже если он у вас пании: принципы, которые поесть) из ничего. Индивидуаль- могут всем участникам предприяность — это в большей степе- тия характеризовать его ценностни отражение повторяющихся ное предложение. Формула и зачастую банальных внешних должна быть оригинальной и и внутренних действий, которые уникальной. Например, Hewlett работники (или единственный Packard дистиллировал ее до работник) фирмы совершают единственного слова: «Изобрекаждый день. Но простое выпол- тай». А что будет у вас? нение этих действий еще не гарантирует нужной вам и цельной Учитывайте ситуацию индивидуальности. Для этого понадобится кое-что предпринять. Поняв личность своего предприятия (а понять ее зачастую не так просто, как вам может показатьТщательно передавайте ся), вы увидите, какие повседневсвой характер и ценности ные бизнес-операции ее укрепляИндивидуальность вашего бизне- ют, а какие размывают. Крупная са должна отражать вашу под- компания, работающая в здраволинную уникальную личность. охранении и построившая свой Это единое послание для всех образ на идее безопасности, ресвязанных с компанией субъек- шает, что служебными машинами тов: клиентов, партнеров, сотруд- у нее будут «вольво». Вероятно, ников, прессы. Конечно, если вы не самое экономически оправданСомневаюсь, чтобы это сгодилось для логотипа: в чем тут суть? Принцип пилота и самолета: контроль, а не предвидение С квозь всю нашу книгу больше контроля над предпокрасной нитью проходит лагаемыми рисками. мысль, что один из клюСотрудничество с партнера- ● чей к успешному началу своего ми, твердо настроенными дела — это сосредоточиваться на участвовать, дает более тех занятиях, где ваши действия широкий контроль над предсказуемо дают интересные развитием событий, чем вам результаты. Это не обязапрогнозы, основанные тельно деятельность, сулящая на косвенных данных. максимальную выгоду, но обязаВ неопределенной ситуации ● тельно — такая, которая вам подгибкость и умение использоконтрольна. Например: вать непредвиденные случайРасчет на ресурсы, которые ности обеспечат лучший ● у вас есть, дает больше контроль, чем попытки контроля, чем расчет на строго следовать плану. средства, которых пока нет — потому что все необ- В настоящей главе мы сведем все ходимое уже в ваших руках. линии вместе и проследим кажОценивая возможности по дую до истока — общей идеи ● тому, насколько приемлем конт роля. Мы объясним, чем ущерб в случае неудачи важно стремление к контролю (а не по тому, каков потенци- и что такое осознаваемый кональный выигрыш), получаешь троль, опишем основные методиГЛАВА — непростая работа, но ее плоды приятнее, чем последствия случайностей. 18 В ЭТОЙ ГЛАВЕ: Зачем нужен контроль Что считать и что не считать контролем Сегодня отдельный человек контролирует больше, чем в былые эпохи Методики контроля: как? Парадоксы контроля Вывод: контролируй контролируемое 196 ки, которые используют предприниматели, чтобы контролировать судьбу бизнесов в неопределенных ситуациях. Еще мы расскажем, почему в предпринимательстве контроль сопряжен с рядом крупных парадоксов и почему умение распутывать эти парадоксы необходимо тому, кто намерен построить процветающее дело. Читая эту главу, помните, что при организации нового бизнеса возможность контролировать обстоятельства дает огромное преимущество. В первых главах мы писали о том, что умелые предприниматели фокусируются на тех областях, где чувствуют, что могут влиять на результат. Мы уже познакомили вас с некоторыми алгоритмами, к которым прибегают опытные бизнесмены, чтобы контролировать события. В этой главе мы увидим, как общая формула работает на практике. ЗАЧЕМ НУЖЕН КОНТРОЛЬ? Стремление людей контролировать события своей жизни старо как мир — это одна из наших первобытных, врожденных потребностей. Научные наблюдения показывают, что во все эпохи и во всех культурах большинство людей хочет властвовать над своей жизнью, управлять ее течением. У нынешней эпохи свои области, техники и средства борьбы за контроль, но сама эта борьба вечна. Психология утверждает, что широчайший спектр форм человеческого поведения, неразМеханика предпринимательства: эвристика в действии зан со свободой, независимостью Полное приспособление и волей. к среде означает смерть. Важнейшая часть нашей Силу этого стремления можно реакции на мир — стремлепричислить к группе первонание им управлять. чальных средств предприниматеДжон Дьюи ля («Кто я такой»). У каждого есть определенная потребность рывно связанных с полноценной в самостоятельности, но все нажизнью личности, так или иначе делены ей в разной степени, к тодиктуется стремлением к контро- му же острота этой потребности лю. Самостоятельность и широ- может меняться с течением жизкая зона контроля определенно ни. Например, сильное стремлеповышают уровень самооценки ние к самостоятельности может и снижают уровень стресса, а со- мотивировать вас стать предприкращение сферы личного кон- нимателем, а дальнейший опыт троля внушает ощущение бес- работы на самого себя это стремсилия и повышает вероятность ление десятикратно усилит: депрессий. вспомните, как часто приходилось вам слышать такие слова: Иными словами, желание контро- «Теперь я больше никогда не буду лировать собственную жизнь не работать на дядю». превращает вас ни в какого «маньяка контроля» (что бы там ни говорили ваши приятели): это нормальная и здоровая человеческая склонность. Многие предприниматели ин- Важность контроля стинктивно стремятся к полной Люди весьма чувствительсамостоятельности, точно опины к окружающему миру, санной выражением «сам себе особенно к его каузальной хозяин». Самостоятельность — структуре. Отдельные аспекэто возможность заниматься тем, ты этой чувствительности — что считаешь важным, что тебя как она приобретается, как волнует и вдохновляет; распорярепрезентируется и исжаться своим временем, темпом пользуется для канализации работы, работать, когда есть же- дальнейших действий — еще изучаются, но тем не менее лание... Многие предприниматеуже можно уверенно сказать: ли признаются, что вести бизлюди всегда стремятся понес, которым сам и владеешь, нять, что они могут и чего не и полностью управляешь — осомогут контролировать. Это бое чувство. Все ошибки и успезнание записывается глухи — твои, и это самый ценный боко и прочно, и оказывает аспект контроля. Для таких лювлияние на все: от психичедей личный контроль тесно свяских процессов до мировой политики. Петерсон и др. [63] И вот я предприниматель: куда мне удастся дойти? Вероятность аварий растет пропорционально длине судна, пройденному расстоянию и численности команды: именно потому океанская регата на большом паруснике дело столь же непростое, сколь увлекательное. Парафраз из документальной повести Брюса Кнехта [57] о регате 1998 г. Сидней-Хобарт, когда The Proving Ground на старт вышли 115 яхт, а до финиша дошли только 43. Не замеченный метеорологами ураган, поднявший 25-метровые волны, отправил ко дну множество яхт. Шестеро моряков погибли, 55 человек спасли из воды. ЧАСТЬ III Возьмись всерьез. Измени мир. 212 И вот я предприниматель: куда мне удастся дойти? Успешно обойдя подводные камни в прибрежной лагуне и выведя свой бизнес в открытое море, вы встретите новые трудности. Захотите ли вы остаться в деле, когда оно начнет расти? Захочет ли оно, чтобы вы остались? Неудивительно, но те же самые подходы и склонности, что позволяют вам создавать новые предприятия, продукты и рыночные ниши, могут стать помехой для большой фирмы, работающей на зрелом рынке, где доминирует прогноз. Именно поэтому столь многих предпринимателей заботят вопросы укрупнения и выхода из бизнеса. Выход может быть «личным», а может предполагать продажу компании. Так или иначе, истории, когда основатель предприятия сам выводит его в категорию тяжеловесов, как Билл Гейтс Microsoft — в общем, редкость. Очевидно, Гейтс сумел с ростом своего бизнеса перейти от массированного применения непрогнозирующих стратегий к эффективному использованию прогнозов. Большинство же уходят, либо их изгоняют. Многие, уйдя, начинают с нуля новые бизнесы. Конкретная траектория каждого во многом зависит от мотивации, и потому мы включили в книгу не только главу о том, как большой фирме сохранять предпринимательский характер, но и главу о социальном предпринимательстве. Это две из четырех дорог, которыми обычно движутся серийные предприниматели. Третья — это начать все сызнова, с первой главы. А четвертая — неспешные прогулки по пляжам собственного тропического острова. Четвертый путь в особых пояснениях не нуждается. Суть в том, что успешные предприниматели умеют существенно расширить круг доступных им средств. И потому, хотя многим из них может показаться, будто они попали в узкую колею и бегут в колесе однажды созданного ими бизнеса, на самом деле выбор у них не просто есть — он даже гораздо шире, чем был, когда они этот бизнес создавали. Какой бы вариант вы ни сочли наиболее подходящим для себя, надеемся, что в нашей книге для вас найдется соответствующая глава. Когда появляются ГЛАВА беджики с именами, мне пора на выход. Должны ли Кэм Кларк, крупные фирмы серийный отрываться предприниматель от предпринимательских корней? Нам думается, что нет. 19 Когда бизнес вырастает В ЭТОЙ ГЛАВЕ: Е сть в бизнесе такой неумолимый парадокс: предприниматель мечтает выстроить дело, которое станет успешным, долговечным и крупным, а функционеры из успешных, долговечных и крупных компаний толпами записываются в бизнес-школы, надеясь добавить предприимчивости себе и своему бизнесу. На свете достаточно крупных фирм, чтобы можно было не сомневаться — предпринимательская мечта осуществима. А смогут ли найти, что ищут, функционеры? Следует сразу признать: расклад совсем не в пользу больших фирм, мечтающих о предпринимательском духе. Три естественных и неизбежных свойства большой компании и ее «экипажа» прямо противоречат образу действий умелого предпринимателя: Прогноз. Компании дораста● до крупных размеров, как правило, благодаря тому, что Сила прогноза Мощь структуры умеют создавать спрос для Вывод: своих товаров или услуг. свежий взгляд Успех, в свою очередь, обеспечивает новыми преимуществами: стабильным доходом, известной маркой, и позволила ему дорастить широкой клиентской базой. бизнес до его нынешних И создает историю. Успешмасштабов. из года в год торговля Структура. Другой масштаб ● одним и тем же продуктом предполагает другое управледелает возможным, стимулиние. В стартапе с единственрует и укрепляет использованым продуктом все операции ние прогнозов, основанных может контролировать сам на исторических данных. предприниматель-одиночка Схемы, наработанные в истоили горстка его друзей. рии успешной коммерции, Но когда растут объемы, дают всем участникам цепочрасширяется география, ки создания стоимости, от приходят новые и новые поставщиков сырья до дисклиенты, появляются новые трибьюторов, инструменты поставщики и возникает планирования, помогающие необходимость в системе отладить и расширить бизнес. доставки, операции множатНо по иронии судьбы, ориенся. Укрупняясь, организация тация на прогноз размывает создает новые подразделения способность менеджера внутри своей иерархии или преследовать новые, неопрематрицы, выстраивая струкделенные возможности — ту туру книзу от небольшой самую способность, которая группы принимающих реше- 214 ния лиц. Структура отделяет решение от действия, между тем умелые предприниматели выполняют эти задачи одновременно, быстро и по многу раз подряд. Процедура. У слова «проце● есть и позитивные и негативные ассоциации. Процедура — естественный результат успешного развития нового предприятия, и для крупных компаний это бизнес-актив. Там не каждый может взаимодействовать с каждым, так что возникает нужда и потребность в правилах, политиках и регламентах, обеспечивающих ровную работу системы. Однако, когда на все есть регламент, он вытесняет из системы всякую новизну — источник бизнес-возможностей. Потенциальному предпринимателю, наблюдающему кухню большой компании, возможно, придется заново взвесить причины, по которым он решил пойти в бизнес, но без этой кухни предприятия редко становятся большими и успешными. Спору нет, извлечь выгоду из рынка, над созданием которого ты потрудился, всегда приятно. Но предприниматель инстинктивно противится тому, что большие заорганизованные структуры не создают нового. Утрачивают творческий вектор. Предприниматель смотрит на прогнозы, структуры и процедуры свысока именно потому, что это — атрибуты устоявшейся среды, а предприниматели, создавая компании, продукты и рынки, И вот я предприниматель: куда мне удастся дойти? действуют в ситуации неопреде- ствия, которыми сформируют ленности. благоприятное для себя будущее. Наши исследования выявили пять Разумеется, мастера встречаются отличий в подходе к делу в новом не только среди предприниматеи зрелом бизнесе. Мы для про- лей. Есть классные врачи, шахмастоты описываем их как альтер- тисты, водители и даже наемные нативные, однако есть немало бизнес-функционеры. Механика ситуаций, сочетающих элементы везде одна и та же. За годы пракновизны и зрелости, и вы можете тики (десятилетие, как минимум) наблюдать разные подходы в дей- опытный корпоративный менедствии в одном и том же предприя- жер обучается подходам, оптитии или даже в одном проекте. мально работающим в условиях большой корпорации. Один из Мы хотим взять лучшее из опы- этих подходов состоит в испольта предпринимателей-мастеров зовании прогноза. и так преобразовать механизм большого бизнеса — прогноз, В корпорациях прогнозирование структуру и процедуру, — чтобы возлагается на наемных управленвысвободить ресурсы компании цев. От прогнозов до бюджета, от для работы над созданием все но- норм производительности сотрудвых и новых рынков и продуктов, ников до замеров удовлетворенто есть обеспечить будущее круп- ности потребителей — историченой фирмы на долгий срок. ские данные служат основой для планов и постановки целей. Так тому и следует быть. Эта пракСИЛА ПРОГНОЗА тика оправдывается. Составление Предлагая какую-то проблему на графика продаж за предшествуюрассмотрение опытным предпри- щие годы для получения прогноза нимателям, мы всякий раз отме- на будущий и планирование штатчали, как мало они используют ного расписания и объема произпрогноз. В процессе создания но- водства с учетом этого прогноза вых предприятий и приобретения дают хороший результат. Прогноз компетенции предприниматели, оказался полезным, и корпорав частности, учатся не основывать тивные служащие усвоили этот решения на исторических дан- урок. ных. Уверенные (оправданно или нет), что смогут изменить среду, Прогнозируемый выбор в которой работают, они вместо прогнозов рассчитывают на дей- На практике корпоративные управленцы так привыкают полагаться на прогноз, что превращаНам нужно предпринимают его в молоток, которым орудутельское общество, где ют в любой ситуации, похожа ли инновации и предпринирешаемая проблема на гвоздь или мательская инициатива — нет. Мы поставили эксперимент, норма и постоянная практика. Друкер ГЛАВА Как научный метод применяется к природе, предпринимательский метод применим в обществе. Предпринимательство как технология общественного прогресса M ercy Corps («Корпус ми- предпринимательства. Часть ее лосердия») — организа- миссии — распространение доция, созданная для помо- ступных микрокредитов в Индощи людям, оказавшимся в кризи- незии. И выгода, которую органисе. Достойная, однако ничуть не зация попутно извлекает, нискольуникальная неправительственная ко эту миссию не обесценивает. организация (НПО) — но это Этот пример из далекой Индонелишь на первый взгляд. Свою мис- зии — маленький шаг к революсию Mercy Corps формулируют ции, которая снесет искусствентак: «помочь миллионам людей по ный и ненужный барьер между всему миру превратить кризис коммерческим предприятием в возможность». И когда узнаешь, и благотворительной организацичто штат организации состоит из ей. И оглянувшись вокруг, мы инженеров, финансовых аналити- увидим таких революционеровков, проект-менеджеров, специа- финансистов повсюду: это и оснолистов по здравоохранению и ло- ватель Grameen Bank Мохаммед гистиков, новость о том, что Юнус, и команда создателей инMercy Corps в 2008 г. приобрела тернет-сервиса Kiva, обслуживаюиндонезийский банк Andara, уже щего микрозаймы между физичене удивляет. Размывая границы скими лицами, и многие другие. между благотворительностью и бизнесом, Mercy Corps знакомит Последняя глава нашей книги общество с идеей социального трактует основы этой революции 20 В ЭТОЙ ГЛАВЕ: Как преодолеть пропасть: совмещаем социальные преобразования и выгоду «Предпринимательский метод» Зачем жертвовать, если можно вкладывать? Предприниматели создают рынки — почему бы не рынки надежд? Какими бывают рынки надежд Вывод: делай, что должен; делай, что можешь 226 И вот я предприниматель: куда мне удастся дойти? Рождение социального банка Когда Мохаммед Юнус, создатель Grameen Bank, понял, что может моментально выдать кредит на восстановление хозяйства целой деревни — сказочную сумму в $27 — он тут же это сделал. Позже, начав кредитовать деревни во множестве, он познакомился с основополагающим правилом банкиров — займы без обеспечения должны рассматриваться как ненадежные. Только сегодня мировая микрокредитная индустрия дозрела до идеи займов под приток наличности вместо имущественного залога — идеи, популяризованной основателем Microrate Дамианом фон Штауффенбергом, который подчеркивает, что именно по этой линии проходит водораздел между традиционным кредитованием и микрофинансированием, и одновременно — между лучшими и худшими компаниями на рынке микрофинансирования. вне зависимости от географии больше, чем внутренний валовый и отрасли хозяйства. Читая ее, продукт Индии. обращайте внимание на то, как предприниматели разрешают На такие масштабные возможконфликт между «делай, что дол- ности предприниматели слетаютжен» и «делай, что можешь», ся косяками, но Виктория Хейл и как принципы, описанные среди них уникальна. Она хотев этой книге, действуют в обще- ла делать лекарства, на которых ственной жизни. не заработаешь. Да, вы не ослышались. Ее бизнес — Institute for OneWorld Health — описыНА ПРАКТИКЕ: вает себя как некоммерческую фармацевтическую компанию. ONEWORLD OneWorld — ответ Виктории HEALTH Хейл на проблему таких стран, В следующий раз, покупая лекар- как Индия, где многие люди ство по рецепту, обратите внима- просто не могут себе позволить ние на цену: не на ту часть, кото- современные препараты. Безусрую вы платите, если имеете ловно, благородный порыв, и тем медстраховку, а настоящую, пол- более стоит пронаблюдать, как он воплощался в жизнь. ную цену. Фармакология дорого стоит, и потому это выгодный бизнес. Прибыли в этой отрасли Хейл не новичок в фармацевтисоставляют около 20%, население ческом бизнесе. Она доктор фарЗемли стареет, спрос на лекар- макологии, выпускница одного из ства растет, и объемы продаж лучших медицинских учебных зак 2020 г., как ожидается, вырас- ведений Соединенных Штатов — тут более чем вдвое и достигнут Калифорнийского университета $1,3 трлн. Для сравнения: это в Сан-Франциско, и успела поработать в Управлении по надзору за пищевыми продуктами и лекарственными препаратами США и в корпорации Genentech. Этот трудовой стаж помог Виктории увидеть бизнес-возможность там, где другие видели только убыток. Каждый день в мире заканчивается срок нескольких патентов на лекарства высокого спроса, препараты, больше не защищенные патентом, всякий может выпускать и продавать, не уплачивая отчислений. С другой стороны, каждый день в фармацевтических компаниях сворачивают разработку каких- то лекарств, потому что продукт нельзя будет выгодно сбывать. Фармацевтические гиганты из этих событий не могут извлечь никакой пользы, а вот Виктория Хейл сумела разглядеть в этой ситуации технологию, пригодную для OneWorld и оказавшуюся по карману и компании, и ее клиентам. болезнь, или кала-азар (висцеральный лейшманиоз) — инфекция, переносимая москитами. Если ее запустить, то поражения внутренних органов почти всегда приводят к летальному исходу. Ежегодно черной болезнью заболевает полмиллиона человек, главным образом в Индии, Непале и Бангладеш. Компания OneWorld, начав с некоего «распатентованного» антибиотика и организовав партнерство с участием коммерческих, некоммерческих и государственных организаций, разработала, испытала и зарегистрировала паромомицин — препарат, спасаю- Указатель рубрики «На практике» Лимит Создание / Название Страна Компания Эко Техно Соц B2B Клиент Средства Случай Партнер потерь не поиск Глава 1 Рагу МеждунаВымыш- Глава 3 U-HAUL, США U-HAUL или как превратить неопределенность Библиография 1. Аткинс Р. Новая революционная диета доктора Аткинса. — Мн.: Попурри, 2006. 2. Бэкон Ф. Новый органон. Сочинения в 2 тт., т. 2. — М.: Мысль, 1971. 3. Джеймс Дж. Улисс. — М.: Азбука-Аттикус, 2012. 4. Джианфорт Г., Гибсон М. Бутстрэппинг. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. 5. Друкер П. Бизнес и инновации. — М.: Вильямс, 2007. 6. Ким Ч., Моборн Р. Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. 7. Кристенсен К. Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании. — М.: Альпина Паблишер, 2012. 8. Кэнфилд Дж., Хэнсен М. Бальзам для души. — М.: София, 2007. 9. Кэрролл Л. Охота на Снарка. Погония в восьми приступах // Техника — молодежи. 1991. № 11. 10. Найт Ф. Риск, неопределенность и прибыль. — М.: Дело, 2003. 11. Саган К. Космос. — СПб.: Амфора, 2008. 12. Саймон Дж. Неисчерпаемый ресурс. — М.: Социум, 2012. 13. Сервантес М. Дон Кихот. — М.: Эксмо, 2010. 14. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. — М.: Эксмо, 2007. 15. Смит А. Теория нравственных чувств. — М.: Республика, 1997. 16. Талеб Н. Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости. — М.: КоЛибри, 2009. 17. Твен М. Простофиля Вильсон. Собр. соч. в 3 тт., т. 3. — М.: Классика, 1999. 18. Чалдини Р. Психология влияния. Как научиться убеждать и добиваться успеха. — М.: Эксмо, 2010. 19. Шумпетер Й. Теория экономического развития. Капитализм, социализм и демократия. — М.: Эксмо, 2007. (Впервые на немецком языке в 1912 г.) 20. Aldridge Foundation. (2009) Origins of an Entrepreneur. www.aldrigefoundation.com. 21. Bandura, Albert and Cervone, Daniel (1986). Differential Engagement of Self-Reactive Influences in Cognitive Motivation // Organizational Behavior and Human Decision Processes. Vol. 38, Iss. 1; p. 92–113. Библиография 243 22. Bartlett, Sara. (2002) Seat of the Pants // Inc. Magazine, October 15. 23. Begley, Thomas; Boyd, David. (1987) Psychological Characteristics Associated with Performance in Entrepreneurial Firms and Smaller Businesses // Journal of Business Venturing. Vol. 2, Iss. 1; p. 79–93. 24. Benz, M. & Frey, B. (2008) Being Independent is a Great Thing / Working paper, Institute for Empirical Research in Economics. 25. Bhidé, Amar. (2000) The Origin and Evolution of New Businesses. Oxford University Press, USA. 26. Bhidé, Amar. (2008) The Venturesome Economy: How Innovation Sustains Prosperity in a More Connected. Princeton, NJ: Princeton University Press. 27. Bootstrapping. http://en.wikipedia.org/wiki/Bootstrapping. 28. Brinckmann, Jan; Grichnik, Dietmar; Kapsa, Diana. (2010) Should Entrepreneurs Plan or just Storm the Castle? A Meta-analysis on Contextual Factors Impacting the Business Planning-performance Relationship in Small Firms // Journal of Business Venturing. Vol. 25, Iss. 1; p. 24. 29. Busenitz, Lowell & Barney Jay. (1997) Differences between Entrepreneurs and Managers in Large Organizations: Biases and Heuristics in Strategic Decision-making // Journal of Business Venturing. Vol. 12, Iss. 1; p. 9–30. 30. Chandler, Gaylen; DeTienne, Dawn; McKelvie, Alexander; Mumford, Troy. (2010) Causation and Effectuation Processes: A Validation Study // Journal of Business Venturing. 31. Christensen, Clayton & Bower, Joseph (1995) Disruptive. Technologies: Catching the wave // Harvard Business Review. Vol. 73, Iss. 1; p. 43–54. 32. Communication from the Commission to the Council. (1998) Fostering Entrepreneurship in Europe: Priorities for the Future. 33. Corcoran, Barbara & Littlefield, Bruce. (2003) Use What You’ve Got, and Other Business Lessons I Learned from My Mom. New York: Portfolio Hardcover. 34. Dennis Jr., William J. (1998) Wells Fargo/NFIB Series on Business Starts and Stops. www.nfibonline.com. 35. Ellsberg, D. (1961) Risk, Ambiguity, and the Savage Axioms // Quarterly Journal of Economics, 75, 643–669. 36. Fatjo, Tom & Miller, Keith. (1981) With No Fear of Failure: Recapturing Your Dreams through Creative Enterprise. Word Books. 37. Fischer, Eileen & Rueber R. (2009) An Investigation of the Implications for Effectuation of Social Media Adoption / Working paper. 38. Fortune Magazine, 1993. 39. Fortune Magazine, March, 2008. 40. Goldenberg, Jacob; Mazursky, David and Sorin, Solomon. (1999) Toward Identifying the Inventive Templates of New Products: A Channeled Ideation Approach // JMR, Journal of Marketing Research. Vol. 36, Iss. 2; p. 200–210. 41. Gompers, Paul & Lerner, Josh. (2001) The venture capital revolution // The Journal of Economic Perspectives. Vol. 15, Iss. 2, p. 145–169.