Пожалуйста, введите доступный Вам адрес электронной почты. По окончании процесса покупки Вам будет выслано письмо со ссылкой на книгу.

Выберите способ оплаты
Некоторые из выбранных Вами книг были заказаны ранее. Вы уверены, что хотите купить их повторно?
Некоторые из выбранных Вами книг были заказаны ранее. Вы можете просмотреть ваш предыдущий заказ после авторизации на сайте или оформить новый заказ.
В Вашу корзину были добавлены книги, не предназначенные для продажи или уже купленные Вами. Эти книги были удалены из заказа. Вы можете просмотреть отредактированный заказ или продолжить покупку.

Список удаленных книг:

В Вашу корзину были добавлены книги, не предназначенные для продажи или уже купленные Вами. Эти книги были удалены из заказа. Вы можете авторизоваться на сайте и просмотреть список доступных книг или продолжить покупку

Список удаленных книг:

Купить Редактировать корзину Логин
Поиск
Расширенный поиск Простой поиск
«+» - книги обязательно содержат данное слово (например, +Пушкин - все книги о Пушкине).
«-» - исключает книги, содержащие данное слово (например, -Лермонтов - в книгах нет упоминания Лермонтова).
«&&» - книги обязательно содержат оба слова (например, Пушкин && Лермонтов - в каждой книге упоминается и Пушкин, и Лермонтов).
«OR» - любое из слов (или оба) должны присутствовать в книге (например, Пушкин OR Лермонтов - в книгах упоминается либо Пушкин, либо Лермонтов, либо оба).
«*» - поиск по части слова (например, Пушк* - показаны все книги, в которых есть слова, начинающиеся на «пушк»).
«""» - определяет точный порядок слов в результатах поиска (например, "Александр Пушкин" - показаны все книги с таким словосочетанием).
«~6» - число слов между словами запроса в результатах поиска не превышает указанного (например, "Пушкин Лермонтов"~6 - в книгах не более 6 слов между словами Пушкин и Лермонтов)
 
 
Страница

Страница недоступна для просмотра

OK Cancel
50 советов Светлана Иванова ПО РЕКРУТИНГУ Москва 2017 УДК 331.108.34+658.3 ББК 65.240 И20 Иванова С. И20 50 советов по рекрутингу / Светлана Иванова. — М.: Альпина Паблишер, 2017. — 256 с. ISBN 978-5-9614-5068-2 В своей новой книге Светлана Иванова сформулировала наиболее важные советы HR-менеджеру, которые научат правильно действовать и при найме специалистов среднего и низшего звена, при продвижении и ротации сотрудников внутри компании, а так- же при хедхантинге — поиске специалистов высшего звена: топ- менеджеров, главных бухгалтеров, коммерческих директоров и т. д. Светлана Иванова — признанный HR-гуру и бизнес-тренер, автор девяти книг, среди которых такие бестселлеры, как «Искусство подбора персонала», «Оценка компетенций методом интервью», «Развитие потенциала сотрудников» и «Продажи на 100%». В качестве бонуса к книге идут советы по эффективной коммуникации рекрутера от Дмитрия Болдогоева и статья по массовому найму персонала от Ларисы Шинкаренко. Книга окажет неоценимую помощь менеджерам по подбору персонала и руководителям компаний. УДК 331.108.34+658.3 ББК 65.240 Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru. © Светлана Иванова, 2012 ISBN 978-5-9614-5068-2 © ООО «Альпина Паблишер», 2017 Руководитель проекта И. Трушина ООО «Альпина Паблишер» 123060, Москва, а/я 28; Корректор Е. Чудинова Тел.: (495) 980-53-54 Компьютерная верстка А. Фоминов e-mail: info@alpina.ru Дизайн С. Тимонов www.alpina.ru Подписано в печать 04.02.2015. Формат 70×90 1/32. Бумага офсетная № 1. Печать офсетная. Объем 8 печ. л. СОДЕРЖАНИЕ 9 50 советов от Светланы Ивановой . . . . . . . . . . . . . . Воспринимайте эффективный рекрутмент как основу результативного управления . . . . . . . . . . 11 Помните, что рынок труда — это прежде всего рынок, на нем действуют все рыночные законы . . . . . . . . . . 14 Определяйте потребность в персонале заранее . . . 18 Включайте в KPI рекрутера не только своевременное закрытие вакансии, но и процент кандидатов, прошедших испытательный срок . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Формулируйте профиль компетенций предельно точно . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Используйте для определения компетенций метод РДК . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Ранжируйте компетенции в профиле по приоритетам . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Используйте для создания профиля логический метод четырех уровней . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Применяйте прецедентный подход к формированию профиля . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 50 советов по рекрутингу При формировании профиля компетенций учитывайте этап жизненного цикла, на котором находится компания . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Учитывайте совместимость кандидата с руководителем . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 Правильно оценивайте биографические факторы . . 54 Нельзя делать заключение о кандидате только на основе анализа его прошлого опыта . . . . . . . . . . . 58 Оценивайте у кандидата не только зону МОЖЕТ, но и зону ХОЧЕТ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Избегайте ошибок из-за социально-желательных ответов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 Запомните, что темп, хаотичность и лидерство — залог успешной оценки кандидата в ходе интервью. . .68 Проверяйте предположения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 Заботьтесь об имидже компании . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 Учитывайте специфику проведения интервью с молодыми специалистами. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 Учитывайте особенности кандидатов, которым очень давно не приходилось искать работу . . . . . . . . 85 Рассчитывайте время интервью . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Используйте отсекающие интервью . . . . . . . . . . . . . . . 92 Оптимизируйте коллективные интервью . . . . . . . . . . 97 Стройте эффективные цепочки интервью . . . . . . . . .102 Обсуждайте и принимайте решения правильно . . .106 4 Содержание Оптимизируйте выбор источников поиска . . . . . . . .110 Анализируйте эффективность источников поиска . . 113 Используйте все возможности печатных изданий . . 116 Работайте с агентствами — добивайтесь максимального КПД . . . . . . . . . . . . . . . .121 Правильно используйте «бегущую строку» . . . . . . . .125 Учитывайте тонкости использования наружной рекламы, рекламы в транспорте и на радио . . . . . .128 Ведите базу данных рекомендателей . . . . . . . . . . . .131 Работайте с учебными заведениями . . . . . . . . . . . . .133 Используйте принцип «Приведи кандидата». . . . . . .136 Прислушайтесь к рекомендациям клиентов . . . . . .142 Не забывайте о внутреннем рекрутменте . . . . . . . .144 Используйте телефонное интервью . . . . . . . . . . . . . .148 Правильно получайте и проверяйте рекомендации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .152 Определите, когда лучше использовать хедхантинг . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .160 Грамотно снимайте заказ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .163 Помните: в хедхантинге нет мелочей . . . . . . . . . . . . .166 Составляйте базу для хедхантинга на системной основе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .168 Грамотно выходите на интересующего вас человека при хедхантинге. . . . . . . . . . . . . . . . . . .170 5 50 советов по рекрутингу Помните, что успех первого телефонного контакта — основа успеха хедхантинга . . . . . . . . . .182 Подготовьтесь к личной встрече . . . . . . . . . . . . . . . . .188 Четко определяйте момент Х, когда надо отойти в сторону . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .194 Постарайтесь провести личную встречу с максимальной эффективностью . . . . . . . . . . . . . . .196 Мягко и корректно выходите из ситуации в случае отказа кандидату . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .203 Обсудите с руководителем, как ему стоит вести себя с кандидатом хедхантинга . . . . . . . . . . . .207 Ведите статистику отказов и согласий, а также изучайте свои конкурентные преимущества . . . . . .210 213 10 советов от Дмитрия Болдогоева . . . . . . . . . . . Позиционируйте себя правильно . . . . . . . . . . . . . . . .215 Ведите себя правильно в «ситуации некомпетентности» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .217 Используйте технологию работы с возражениями «4 шага» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .220 Используйте рефрейминг как прием аргументации и презентации. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .224 Рассказывайте истории успеха . . . . . . . . . . . . . . . . . .229 Выбирайте методы аргументации в зависимости от типа референции . . . . . . . . . . . . . .234 Используйте прием вовлечения . . . . . . . . . . . . . . . . .237 6 Содержание Применяйте метод «продажи недостатков» как инструмент презентации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .239 Правильно проведите презентацию . . . . . . . . . . . . .241 Правильно завершайте переговоры . . . . . . . . . . . . .246 Массовый подбор персонала 248 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (Лариса Шинкаренко) 256 Об авторе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 советов ОТ СВЕТЛАНЫ ИВАНОВОЙ 1 Воспринимайте эффективный рекрутмент как основу результативного управления Представьте, что вы решили купить машину. И вот вы обращаетесь к соседу, вашему приятелю и опытному автомеханику, чтобы он купил вам машину. Вы даете ему деньги, примерно описываете, какую именно машину хотите приобрести, и просите пригнать автомобиль. Реалистично? Пожалуй, что нет. Очень сомневаюсь, что кто-нибудь так поступит. нередко при подборе персонала, в том числе и на топовые позиции, руководители и владельцы компаний поступают именно таким образом: они примерно описывают менеджеру по персоналу или рекрутинговому агентству, кого бы они хотели 11 50 советов по рекрутингу видеть на этой должности, и полностью передают предварительный отбор кандидатов в чужие руки, а сами принимают решение исключительно на интуитивном уровне. Когда я провожу тренинги по менеджменту и мотивации для руководителей высшего и среднего звена, то постоянно сталкиваюсь с массой однотипных вопросов, которые в основном сводятся к следующему: «У меня есть сотрудник, но кое-что в его мотивации, характере или поведении меня не устраивает. Как мне его переделать?» В подавляющем большинстве случаев (за исключением ситуации, когда человек работает в компании очень давно и поступал на работу при совершенно других обстоятельствах) — это ошибка рекрутинга. Всех этих проблемных ситуаций можно избежать вообще или по крайней мере существенно их минимизировать, если найти именно того, кто наиболее подходит для ваших задач и системы мотивации компании. 12 50 советов по рекрутингу 2 Помните, что рынок труда — это прежде всего рынок, на нем действуют все рыночные законы Рынок труда — такой же рынок, как и любой другой, где конкурентоспособность определяет успех. Если условия, предлагаемые компанией, соответствуют требованиям профиля компетенций, вы сможете найти кандидатов, отвечающих заявленным требованиям. Если же требования выше уровня компенсации (в широком смысле — не толь- ко деньги и соцпакет, но и бренд и репутация компании, условия и график работы, а также многое другое). Так, имея $10 000, нельзя купить новый «Мерседес», а если вам его предложат за такие деньги, значит, машина криминальная. 14 50 советов от Светланы Ивановой Отсюда — несколько важных выводов: • внутренний заказчик подбора — руководитель — должен знать реальную ситуацию на рынке труда; • необходимо иметь результаты обзоров заработных плат, компенсаций и льгот; • этого обзора недостаточно, необходимо также понимать соотношение требований, нагрузки и т. п. Например, я столкнулась с такой ситуацией в одном из городов России: несмотря на то что в компании уровень заработной платы был на 10% выше по сравнению со среднерыночным, фирма не могла найти достойных кандидатов, так как все в городе знали, что в компании практикуют работу на износ, что переработки тут — норма, а в других фирмах, где зарплата чуть меньше, такого нет, и люди уходят с работы вовремя; 15 50 советов по рекрутингу 3 Определяйте потребность в персонале заранее Специалисты в сфере HR очень часто встречаются с такой ситуацией: на вопрос «Когда нужно закрыть вакансию?» начальство отвечает: «Вчера». Подобный подход рождает спешку и ни к чему хорошему не приводит: нет времени на поиск лучших и спокойную взвешенную оценку. К тому же во многих компаниях простой рабочего места — реальные потери: упущенная выгода или траты на сверхурочную оплату работы других людей, которые временно заменяют отсутствующего. Следует также помнить, что, помимо времени на поиск и оценку кандидатов, согласно российскому законодательству есть еще две недели, которые человек 18 50 советов от Светланы Ивановой после подачи заявления должен отработать на предыдущем месте. Поэтому давайте разделим все вакансии на две группы — форс- мажорные (уволился, уволили внезапно) и плановые. С форс-мажором сделать ничего не можем, а вот о закрытии плановых вакансий стоит подумать заранее. Следует создать документ, в котором должны быть зафиксированы сроки — обязательства со стороны внутренних заказчиков (руководителей подразделений) предоставлять информацию об открывающихся вакансиях за определенное время до часа Х. Какие именно должно быть сроки (обычно от двух недель — минимальный срок отработки — до одного-двух месяцев) — стоит определить, исходя из статистики закрытия тех или иных вакансий в данной компании и в данном регионе. Таким образом, возникают взаимные обязательства по срокам: со стороны руководителей — по срокам предупреждения 19 50 советов от Светланы Ивановой 4 Включайте в KPI рекрутера не только своевременное закрытие вакансии, но и процент кандидатов, прошедших испытательный срок Возвращаясь к предыдущему совету об определении стандартных сроков предоставления информации о вакансии, а также о сроках закрытия вакансии, хочу отметить, что введение в KPI (ключевые показатели результативности) только сроков закрытия вакансий и/или выполнения бюджетов на подбор персонала чревато снижением качества предоставляемых кандидатов, стремлением закрыть вакансию «во что бы то ни стало», попытками «уболтать» заказчика подбора. Некоторым рекрутерам это неплохо удается, в результате чего подо21 50 советов по рекрутингу бранные ими кандидаты не вполне отвечают требованиям или совсем компании не подходят. Одним из ярких показателей такого положения дел будет большое число сотрудников, не прошедших испытательный срок. Одна крупная компания столкнулась с такой проблемой: введение принципа премирования рекрутеров на основе сроков закрытия вакансий привело к росту числа кандидатов, не прошедших испытательный срок, с 3 до 15% (в среднегодовом значении). Ситуация, в которой увеличивается количество не прошедших испытательный срок, чревата такими негативными последствиями для компании, как: • бессмысленные траты времени и денег на введение в должность; • риск утечки информации из-за того, что к ней был допущен временный человек, который к тому же может уйти весьма нелояльным к компании; 22 50 советов по рекрутингу 5 Формулируйте профиль компетенций предельно точно Залог успеха в подборе персонала и проведении оценки — правильно составленный профиль компетенций. Очень распространенной ошибкой при составлении профиля является неконкретность формулировок. Рассмотрим, например, стрессоустойчивость. Как можно оценить стрессоустойчивость вообще? Никак. Но можно оценить стрессоустойчивость к конкретному фактору: • цейтноту; • негативу или грубости и агрессии со стороны клиента; • работе под давлением руководства; • многозадачности; 24 50 советов от Светланы Ивановой • командировкам в иные часовые пояса… Список можно продолжить и дальше. Но когда мы начнем подбирать инструменты оценки каждого конкретного варианта стрессоустойчивости, то увидим, что эти инструменты будут совершенно разными, даже методики оценки нужны различные. Например, стрессоустойчивость к агрессии лучше оценивать в формате ролевой игры, к многозадачности — кейсом, а к командировкам в иные часовые пояса — при помощи проективных вопросов или метода 1 «три плюса и три минуса» . Иными словами, оценивая просто стрессоустойчивость, вы рискуете оценить не тот ее аспект, который нужен именно в этой ситуации. 1 Об этих и других методиках вы можете прочитать в моей книге «Искусство подбора персонала. Как оценить кандидата за час» (М.: Альпина Паблишер, 2012). 25 50 советов от Светланы Ивановой 6 Используйте для определения компетенций метод РДК Представьте себе, что вы набираете людей, из которых хотите сделать победителей в сырных гонках. Как вы определите, кто из претендентов вам подойдет? Наверное, у большинства читателей мое предложение набрать потенциальных победителей в сырных гонках вызвало недоумение. Правильно, я сознательно нашла в Интернете эти экзотические соревнования, о которых мало кто знает. А теперь раскроем карты. Правила сырных гонок очень просты: участники забираются на вершину холма и по сигналу (на счет «три») пускают катиться вниз по склону 10-фунтовую головку сыра, а на счет «четыре» 27 50 советов по рекрутингу вскакивают и бегут за ней. Тот, кто первый схватил свой сыр, получает его в качестве приза. Как правило, устраивают несколько забегов. Подвох игры в том, что склон холма очень крутой и неровный, и спуск по нему даже в сухую погоду небезопасен. Теперь, на примере сырных гонок рассмотрим правила формирования профиля компетенций. Для начала давайте договоримся о терминах, которые будем использовать, обсуждая основы эффективного подбора персонала. • Компетенции — все проявления человека в поведении на работе, которые непосредственно влияют на достижение результата и его качество. К компетенциям могут относиться навыки, личностные характеристики, способности, темперамент, ценности и мотивация. • Профиль — набор основных компетенций, который обеспечивает успех 28 50 советов по рекрутингу 7 Ранжируйте компетенции в профиле по приоритетам В том случае если ваше предложение не является лучшим на рынке труда, вы вряд ли можете рассчитывать на «идеального» кандидата. Даже при очень интересном предложении есть компетенции, практически исключающие друг друга. Если вы обозначаете все компетенции как необходимые (недопустимые), возникает риск сильно затянуть поиск, но так и не найти абсолютно подходящего кандидата (потому что таких просто нет или они «дорого стоят», а ваше предложение не соответствует их уровню запросов). Итак, давайте выделим два уровня приоритетов: 50 советов от Светланы Ивановой • необходимые (или недопустимые) компетенции — те компетенции, отсутствие (или наличие) которых говорит о том, что кандидата мы не рассматриваем, так как это создает непреодолимые препятствия для качественной работы в данной должности и/или компании; • желательные — те компетенции, которые либо относительно легко и быстро можно получить (например, научиться), либо без которых можно обойтись (пример первого — знание компьютерной программы при условии общей компьютерной грамотности; пример второго — если из четырех секретарей на ресепшен двое владеют английским и такие звонки не слишком часты, то двое других могут и не знать английского языка). Приведу пример разделения компетенций на необходимые и желательные, основываясь на теме продаж: 33 50 советов от Светланы Ивановой 8 Используйте для создания профиля логический метод четырех уровней Характерной ошибкой при формировании профиля компетенций является учет только тех компетенций, которые определяют успешное выполнение должностных обязанностей. Как правило, эти компетенции формулируются и тщательно оцениваются, а затем… кандидат не вписывается в команду, игнорирует какие-то корпоративные правила и ценности и, не видя перспектив роста, уходит. При формировании профиля нужно описать компетенции, обусловленные четырьмя типами факторов: 1) Корпоративная культура и ценности — в идеале кандидат должен разделять корпоративные ценности и нормы, 35 50 советов по рекрутингу в реальности — они хотя бы не должны входить в противоречие с его собственными. кандидат привык управлять в авторитарном стиле, а в компании принят демократический стиль — возникнет субкультура или конфликт с подчиненными; • кандидат очень чувствителен к соблюдению формальной субординации, а в компании принято обращение на «ты». 2) Особенности ближайшего окружения (коллектива, руководителя, подчиненных). если берем на работу руководителя, а в коллективе много новичков, его ключевая компетенция — настав36 50 советов по рекрутингу 9 Применяйте прецедентный подход к формированию профиля Когда руководитель на вопрос о том, каким должен быть кандидат, говорит, что он должен быть таким, как Вася, значит он интуитивно применяет прецедентный подход. В практике HR-специалистов встречается, что в компании, где есть несколько абсолютно однотипных должностей, нередко применяют именно этот подход к формированию профиля компетенций. Давайте проанализируем все этапы такого подхода: • выделяются должности абсолютно аналогичные (включая особенности). Нередко в компании могут быть должности, которые называются одинаково, но сильно отличаются спецификой ра40 50 советов от Светланы Ивановой боты (примеры: ассистент руководителя — профиль будет сильно отличаться в зависимости от специфики личности и стиля работы конкретного руководителя; продавец в центральном и в рабочем районе города — в первом случае большее значение будут иметь навыки презентации, хорошее знание новинок и престижных моделей, а во втором — умение работать с возражениями, в частности по цене); • среди работающих в этих должностях выявляются люди, наиболее успешные. Оцениваем их работу (в зависимости от специфики должности выбираем тот или иной метод или комбинируем их) и выделяем те компетенции, которые характерны для большинства из них; • проводим интервью с руководителями соответствующего подразделения 41 50 советов от Светланы Ивановой 10 При формировании профиля компетенций учитывайте этап жизненного цикла, на котором находится компания Нередко мне рассказывают о ситуациях, когда налаженный процесс подбора персонала по определенному профилю компетенций вдруг дает сбой: люди либо не приживаются в компании и уходят, либо не достигают успеха, либо часто вступают в конфликты. Почему так происходит? Как ни странно, часто причина заключается в том, что изменился этап жизненного цикла организации в целом или ее подразделения. разные периоды на первый план выходят различные компетенции сотрудников, и если не учесть специфики каждого этапа 43 50 советов по рекрутингу жизненного цикла, то при подборе персонала можно допустить очень серьезные ошибки. Как основу для классификации этапов используем (в усеченном виде) матрицу, разработанную Boston Consulting Group. Жизненный цикл компании (подразделения) подобен жизни человека: рождение и первые годы требуют заботы, внимания и терпения; в фазе активного роста и развития помощь еще нужна, но уже сделаны первые самостоятельные шаги и получены первые успехи; в период стабилизации, когда многое достигнуто, особых прорывов не ожидается, происходит планомерное и поступательное развитие, без резких взлетов и падений (ведь опыт уже накоплен); а последняя стадия — угасание. В соответствии с Бостонской матрицей назовем эти стадии так: 1. «Вопросительные знаки, или Трудные дети» — стартовый этап развития ком44 50 советов по рекрутингу 12 Правильно оценивайте биографические 2 факторы Многолетний опыт (как мой, так и моих клиентов и партнеров) говорит о том, что есть ситуации, когда биографические факторы учитывать надо обязательно: • работа требует определенных физических сил (в частности, если требует физического труда). Здесь все очевидно без комментариев; • ограничения по полу или возрасту связаны с восприятием со стороны клиента. Например, мало кто из глав2 Под биографическими факторами подразумеваются не опыт работы и послужной список, а пол, возраст, семейный статус, наличие детей и т. п. 54 50 советов от Светланы Ивановой ных инженеров, принимающих решения о закупке тяжелого оборудования для предприятий готовы воспринять специалиста по продажам — женщину, а женщины бальзаковского возраста вряд ли захотят видеть в качестве консультанта по средствам от целлюлита молодого мужчину. Некоторые коммерческие клиники отдают предпочтение врачам более зрелого возраста и не принимают на работу молодежь именно из-за того, что пациенты меньше доверяют молодым специалистам; • редкий случай, но все же… Сама по себе работа такова, что ее лучше будет выполнять человек с определенным семейным статусом и опытом. Например, продавец детских игрушек будет более успешным, если у него есть дети. 55 50 советов по рекрутингу 13 Нельзя делать заключение о кандидате только на основе анализа его прошлого опыта В какой еще стране вы найдете столько самобытных компаний, оригинальных собственников, многообразие, а возможно и столкновение различных культур, кроме России? Именно этот факт приводит к очень высокой вероятности ошибки в выборе кандидата при условии, что оценка будет базироваться, в основном, на анализе его прошлого опыта и успешности. Инициативный сотрудник в консервативной авторитарной компании будет восприниматься как неуправляемый, а в инновационной будет на отличном счету. Консервативный специалист будет успешен 58 50 советов от Светланы Ивановой в компании на стадии «Дойной коровы» и может потерпеть фиаско на стадии запуска. Одни и те же качества могут привести к успеху или к неудаче и в зависимости от типа руководителя. Основной вывод, который можно и нужно сделать: мы можем анализировать прошлый опыт кандидата и степень его успешности, однако этот опыт не означает, что и в другой компании человек проявит себя точно так же. Поэтому больше времени и внимания при отборе и оценке следует уделить моделированию потенциального поведения кандидата в конкретных условиях, тогда вероятность точного прогноза будет гораздо выше. 59 50 советов по рекрутингу 14 Оценивайте у кандидата не только зону МОЖЕТ, но и зону ХОЧЕТ Участники различных тренингов и семинаров очень часто задают мне вопросы, которые в основном сводятся к следующему: «На этапе приема на работу мы очень тщательно и разными методами оценили навыки и способности всех кандидатов, но в итоге одни из них работают качественно и успешно, а другие — нет. Почему?» Почти всегда в таких случаях я задаю уточняющие вопросы: «А оценивали ли вы, насколько эти люди мотивированы делать свою работу? Нравятся ли им их будущие обязанности и условия труда?» В большинстве случаев ответ отрицательный. Одной из распространенных ошибок является то, что при подборе персонала достаточно 60 50 советов от Светланы Ивановой четко определяются компетенции группы МОЖЕТ, т. е. способности и навыки, которыми должен обладать человек, чтобы успешно справляться с той или иной работой. Но при этом совершенно не учитывают компетенции из группы ХОЧЕТ, т. е. готовность человека ЭТО делать, а также его карту мотиваторов, лояльность сотрудника и его желание работать. Обязательно определите, к каким действиям и условиям работы (командировки, переработки, отказы, стресс, давление со стороны руководства) должен быть готов человек. Ведь очень многое из того, что могли бы делать, мы не делаем просто потому, что не хотим. Всегда ли вы наводите порядок на своем рабочем столе? Всегда ли пишете план на день? А ведь все это каждый из вас умеет. Абсолютная формула успеха мотивации заключается, по моему глубокому убеждению (и опыту ведения бизнеса), в следующем: 61 50 советов по рекрутингу 15 Избегайте ошибок из-за социальножелательных ответов В популярном сериале «Доктор Хаус» главный герой говорит: «Все лгут». А мы скажем по-другому: на интервью люди чаще всего дают социально-желательные ответы, т. е. говорят не всю правду, «причесанную» правду или правду, но не совсем про себя. К этому ведет и само желание получить работу, и привычка, которую нам прививают с детства, — обходить «неприличные» темы или высказывания (нельзя ведь сказать учителю, что урок был скучным). В этом и есть проблема. Скажите, как, по-вашему, ответят на следующие вопросы большинство кандидатов: 50 советов от Светланы Ивановой 1. Предпочитаете ли вы брать ответственность на себя или перекладывать ее на чужие плечи? 2. Будете ли вы брать откаты? 3. Будете ли вы лояльны к компании? 4. Ориентированы ли вы на достижение результата? 5. Есть ли у вас свое мнение? 6. Будете ли вы строить позитивные отношения с пользователями? (Вопрос сисадмину.) 7. Будут ли вас раздражать клиенты? (Вопрос человеку, занимающемуся продажами.) Мне кажется совершенно очевидным, как ответят на эти вопросы кандидаты. По крайней мере те из них, кто вполне вменяем и адекватен. Но насколько эти ответы будут правдивы? А теперь попробуйте сказать, что проверяют и какой ответ будет «правильным» 65 50 советов по рекрутингу 16 Запомните, что темп, хаотичность и лидерство — залог успешной оценки кандидата в ходе интервью Как ни парадоксально на первый взгляд, но высокая скорость, кажущийся хаос в постановке вопросов и лидерская позиция являются основами успеха при ведении интервью. • Темп. Большинство методик оценки гарантируют эффективные и достоверные результаты при условии, когда кандидат дает быстрые ответы, говоря то, что первое приходит в голову. Поэтому стоит поддерживать максимально высокий (но не снижающий качества ответов кандидата) темп интервью. Одной из наработанных 68 50 советов от Светланы Ивановой мною маленьких хитростей было использование такой фразы: «У нас динамичная компания, и мы ценим динамичных людей, так что чем быстрее вы будете давать ответы, тем лучше вы себя охарактеризуете». Соответственно, если в дальнейшем вы почувствовали, что кандидат стал подбирать слова и социально-желательные ответы, ему можно будет напомнить о том, что вы договорились о быстрых ответах с его стороны. • Хаос. Некоторые, а вернее, многие рекрутеры допускают такую ошибку: они ведут интервью в правильной биографической последовательности, плавно переходя от одного места работы и опыта кандидата к другому. Этого не стоит делать, так как многие кандидаты к этому готовятся и дают «приглаженные» ответы. Но даже те 69 50 советов по рекрутингу 17 Проверяйте предположения Ни один инструмент оценки не дает стопроцентного результата, даже полиграф можно обмануть, да и ошибки полиграфологов тоже имеют место. Риск же велик. Ошибка может дорого вам обойтись и в том случае, если вы взяли на работу «не того» кандидата (хорошо если он только бесполезен, но неподходящий кандидат может нанести вред компании), и в том случае, когда мы упустили подходящего кандидата, который мог бы принести компании наибольшую пользу. Даже при высоком уровне подготовки рекрутера и качестве ведения интервью существует риск того, что ответ на вопрос может случайно оказаться верным. Канди72 50 советов от Светланы Ивановой дат попытался дать социально-желательный ответ и случайно угадал или растерялся и дал ответ, характеризующий его гораздо хуже, чем есть на самом деле. Поэтому лично я руководствуюсь таким правилом: все, что является критически важным для принятия решения о соответствии кандидата запросам компании, стоит проверять дважды. К таким факторам можно отнести все, что при формировании профиля компетенций, с вашей точки зрения, относится к категории «необходимо / недопустимо». Осуществлять такую перепроверку можно разными способами: • использовать вопросы-дубли с переформулировками или вопросы, раскрывающие ту же тему. Например: — Были ли у вас ошибки в работе? — Нет. Через некоторое время: — А чем были вызваны ваши ошибки в работе? 73 50 советов по рекрутингу 18 Заботьтесь об имидже компании В последние годы появилась модная тема — лучший бренд работодателя. Но, как оказывается, эта тема не только модная, но и действительно актуальная, так как все большее значение для конкурентоспособности бизнеса приобретает привлечение сильных кандидатов, которые, в свою очередь, создают конкурентоспособность компании. Один из эффектов психологии восприятия заключается в том, что не только первое, но и последнее впечатление запоминается сильнее всего. Важно не толь- ко грамотно провести предварительные процессы рекрутмента и само интервью, но и оставить позитивное впечатление. 76 50 советов от Светланы Ивановой Для успеха рекрутмента в долгосрочной перспективе все большее значение приобретает репутация работодателя на рынке труда, и все чаще успешность подбора персонала зависит от того, что думают потенциальные кандидаты о компании, хотят ли они в ней работать. Это дает основания для следующих рекомендаций. • Не обещайте кандидату известить о решении, если на деле не собираетесь оповещать всех, а будете звонить только успешно прошедшим очередной тур. Люди очень обижаются, если обещания не выполняются, так что гораздо лучше сразу и честно предупредить, что позвоните только тем, кто приглашен на следующий этап, а отсутствие звонка означает отказ. • Стоит оговорить с кандидатом срок, в течение которого может поступить звонок о продолжении контакта: 77 50 советов по рекрутингу 19 Учитывайте специфику проведения интервью с молодыми специалистами Надо сказать, причем сказать с радостью, что сейчас все больше компаний готовы приглашать молодых специалистов, растить их, вкладывать в них. Раньше был какой-то замкнутый круг: молодых не берут, так как у них нет опыта, а откуда возьмется опыт, если их никуда не берут… Хотя самому факту можно радоваться, нельзя не отметить, что оценка молодых специалистов заметно отличается (и должна отличаться) от интервью кандидатов со стажем. Вот несколько наблюдений из моей практики (правда, эти наблюдения не относятся абсолютно ко всем кандидатам без опыта работы). 80 50 советов от Светланы Ивановой • Нет навыков, только способности и потенциал их развития. При оценке, например, методом кейсов стоит оценивать не столько то, насколько кандидат правильно выполняет задание, сколько то, насколько он сообразителен, креативен, харизматичен (в случае коммуникативных профессий), проявляет ли общую техническую или финансовую грамотность. Всегда следует отдавать себе отчет в том, что если два кандидата — один с опытом, а другой без — одинаково справились с заданием, надо брать того, у кого опыта нет, так как его потенциал явно выше: ведь он смог без реальных навыков и знаний, а только благодаря интуиции, способностям и сообразительности выполнить задание не хуже того, кто этому учился и делал на практике. 81 50 советов от Светланы Ивановой 20 Учитывайте особенности кандидатов, которым очень давно не приходилось искать работу К счастью, те времена, когда очень многие, кто мог себе это позволить, меняли работу раз в год, а то и в полгода (что было характерно для середины 1990-х), остались позади. Сейчас многие довольно долго работают на одном месте, причем меняют работу лишь в крайнем случае — при демотивации или по необходимости. Проводя интервью с теми, кто очень давно не искал работу, я сталкивалась с целым рядом особенностей и даже, можно сказать, проблем. Кстати, когда-то я прочитала статью (к сожалению, не помню источник), в которой анализировался уровень стресса, 85 50 советов по рекрутингу вызываемого у людей теми или иными факторами. Так вот, в этой статье было сказано, что уровень стресса при смене работы у людей, которые меняют ее раз в пять лет или реже, сопоставим с уровнем стресса при разводе. Опыт показывает, что при проведении интервью с кандидатами, которым очень давно не приходилось искать работу, стоит учитывать целый ряд факторов и, соответственно, использовать определенные приемы и правила. 86 50 советов от Светланы Ивановой 21 Рассчитывайте время интервью Кстати, вопрос о том, сколько времени должно продолжаться интервью, мне задают на тренингах очень часто. К сожалению, нет однозначного ответа. Длительность интервью сильно зависит и от типа вакансии, и от степени открытости кандидата, а также от его и вашего темпа речи и скорости реакции. Думаю, что на позиции, не относящиеся к низовому массовому подбору (грузчики, уборщицы и т. п.), но и не топового уровня, длительность интервью должна быть в пределах 15–20 минут. Даже если вы в первые минуты поняли, что кандидат вам не подходит, 15 минут беседы с ним не будут пустой тратой времени, а инвестицией в имидж компании и репутацию работодателя. 89 50 советов по рекрутингу Несколько раз я сталкивалась на форумах и слышала от кандидатов, возмущенных поведением HR-специалистов: «Да, мне не дали и слова сказать. Наверное, по внешности (национальности, возрасту) оценили». Очень часто это не соответствует действительности. Так, отказ может быть связан с тем, что у кандидата, например, ужасная речь, но большинство людей в подобной ситуации склонны винить представителя работодателя. А максимум? Если вы беседуете с кандидатом на топовую или очень серьезную позицию? Если не хватило часа, чтобы и кандидата оценить, и компании PR грамотный сделать? Опыт показывает, что вести интервью больше часа или часа с четвертью нецелесообразно, так как снижается и внимательность рекрутера, и собранность кандидата. В таких случаях лучше договориться о еще одной встрече. Если же речь идет о ситуации, когда кандидат приглашен 90 50 советов по рекрутингу 22 Используйте отсекающие интервью Мы с вами только что обсудили, что минимальная вежливость предполагает отводить на интервью не менее 15–20 минут. Однако и лишнее время тратить не хочется. Иными словами, задачу можно сформулировать таким образом: как за 15 минут (из которых 5–7 минут уходит на установление контакта и рассказ кандидата о том, что он знает о компании) понять, стоит ли работать с кандидатом дальше, или он нам не подходит. У меня возникла идея технологии отсекающего интервью длительностью 5–10 минут, в результате которого становится ясно, есть ли смысл «копать» дальше или лучше вежливо попрощаться. Для того чтобы провести отсекающее ин92 50 советов от Светланы Ивановой тервью, необходимо выявить наиболее критичные факторы, определяющие, подходит ли кандидат для данной вакансии. Это могут быть (перечислены без установки приоритетов, которые в каждом случае могут быть свои): • значимые условия работы — особый график, удаленность, командировки, значительные переработки, физический труд (при условии, что обычно он для данной должности не характерен, например у продавца) и многое другое. Самый яркий пример из моего опыта подбора кандидатов (в области добычи нефти) — готовность работать на подстанции ночью посреди тайги в одиночку. Реальной опасности нет, но многие боятся… • корпоративная культура / ценности и нормы — особенно важно проверять в ходе отсекающего интервью 93 50 советов от Светланы Ивановой 23 Оптимизируйте коллективные интервью Нередко мне задают вопрос, стоит ли проводить коллективное интервью. В данном случае я имею в виду не Assessment Center, где одновременно оценивается несколько кандидатов, а ситуацию, когда несколько интервьюеров задают вопросы одному претенденту. Дать однозначный ответ на этот вопрос нельзя, поэтому попробую проанализировать возможные ситуации. А. Когда коллективное интервью проводить не стоит. Если кандидат находится в том же городе, что и интервьюеры, или есть достаточно времени, чтобы пригласить кандидата на интервью в центральный офис, чтобы с ним могли встретится все по очереди. 97 50 советов по рекрутингу Важно учитывать, что если профессия кандидата не связана с коммуникацией (продажи, управление продажами, HR, PR и некоторые другие профессии), то интервью с несколькими представителями компании будет для него большим стрессом, что может привести к снижению достоверности оценки («ступор» из-за стресса) и вызывать отторжение, а это, в свою очередь, может повредить имиджу компанииработодателя. Когда нет другого выхода. Другой город, мало времени. В таком случае важно заранее подготовить кандидата к ситуации, объяснить, что такой характер интервью вызван исключительно необходимостью, а не проверкой его стрессоустойчивости, и максимально корректно и мягко вести беседу. В. Когда такое интервью провести надо, несмотря на то что есть другие возмож98 50 советов по рекрутингу 24 Стройте эффективные цепочки интервью Гораздо чаще, чем коллективное интервью, используется цепочка интервью, т. е. два или несколько последовательно проводимых интервью с одним и тем же кандидатом. В ситуации подбора на рядовые позиции (секретарь, торговый представитель, рядовой бухгалтер) цепочка чаще всего состоит из двух звеньев — менеджер по персоналу (рекрутер) и непосредственный руководитель. В случае топовых позиций или должностей, значимых с точки зрения бизнеса, эта цепочка может иногда состоять из большого количества звеньев, вплоть до 10–12. Вот несколько советов, которые позволяют повысить эффективность оценки, не создав у кандидата ложного впечатления: 102 50 советов от Светланы Ивановой • постарайтесь максимально сократить по времени длительность этой цепочки, иначе может случиться, что хороший кандидат просто не дождется окончания процесса и устроится в другое место; • сразу предупредите кандидата об этом условии, чтобы он был готов к нескольким интервью как морально, так и с точки зрения временных затрат; в ходе первого / первых интервью не подсказывайте социально-желательных ответов, подробно говоря о ценностях, культуре компании, принятых в компании моделях поведения; • договоритесь о том, кто из интервьюеров какие «зоны» будет оценивать (очевидно, что это должно быть связано с квалификацией самих интервьюеров: HR-менеджер лучше 103 50 советов по рекрутингу 25 Обсуждайте и принимайте решения правильно Нередко при обсуждении кандидатов, вышедших в финал, можно услышать: — Наш человек, глаза горят! — А вот меня что-то смущает… Понятно, что такой вариант обсуждения к позитивному результату вряд ли приведет. Бывает и другое: HR-специалист при обсуждении использует множество сложных психологических терминов, которые абсолютно ничего не говорят руководителям, не имеющим специальной психологической подготовки. Есть еще несколько типичных ошибок, снижающих эффективность принятия решения и отнимающих много времени. Рассмотрим эти ошибки и подумаем, как их предотвратить. 106 50 советов от Светланы Ивановой • Неточность и чрезмерная обобщенность при формулировании и обсуждении компетенций. Этот момент мы уже рассмотрели: необходимо, чтобы при обсуждении фигурировали точные формулировки (не «честность», а «отсутствие склонности брать откаты», не «работа в команде», а «готовность помогать и делиться опытом» и т. д.). Обсуждение должен вести модератор (ведущий), который будет корректировать ход дискуссии, если участники сбиваются на обобщения. • Общее информационное поле — понимание, какие именно инструменты оценки используются и как (хотя бы примерно) они работают, понимание природы социально-желательных ответов и инструментов их преодоления, единое представление о приоритетах. Для того чтобы этого добиться, 107 50 советов по рекрутингу 26 Оптимизируйте выбор источников поиска К счастью, способов и источников поиска персонала довольно много. Однако ни один из них не является универсальным, каждый имеет свои особенности как с точки зрения результата, так и с точки зрения нюансов и правил поиска. До того, как выбирать источники и способы привлечения кандидатов, стоит расставить приоритеты. Приведу примеры: • широкий охват, анализ возможностей рынка и активное привлечение (к сожалению, при этом, как правило, появляется много кандидатов, не отвечающих требованиям); • точное попадание в целевую аудиторию; 50 советов от Светланы Ивановой • экономия денег; • экономия времени; • создание позитивного имиджа работодателя; возможность получения «готовых», но «дорогих» кандидатов или привлечение людей без опыта либо с минимальным опытом и подгонка «под себя». Список можно было бы продолжить, однако главное — четко определить приоритеты в каждом конкретном случае. Оптимально выбрать источник поиска может помочь исследование типа того, которое в свое время провела я. Анонимно я опросила всех сотрудников компании по категориям (категории соответствовали уровню должности и основным функциональным обязанностям). Целью опроса было выявление источников, которые 111 50 советов от Светланы Ивановой 27 Анализируйте эффективность источников поиска На основании анализа кодов вы сможете четко понять, сколько кандидатов, из каких источников и с какой точностью соответствия вакансии вы получаете. Таблица анализа может выглядеть примерно так: Ис- КолиКоличе- чество ство проВакан- тип первичшедших ных отпервое кликов интервью 1 2 3 4 5 6 7 Рассмотрим, какую информацию из какой колонки можно почерпнуть: 3 — широта охвата. В этой колонке мы рассматриваем ВСЕ полученные 113 50 советов по рекрутингу отклики, кроме не соответствующих по типу вакансии (например, бухгалтер прислал резюме на вакансию юриста); 4 — точность попадания, т. е. насколько отклики соответствуют требованиям. Очевидно, что если в колонке 3 будет 20, а колонке 4 — лишь 5 при источнике Х, а при источнике Y соответственно будет 10 и 5, разумеется, в дальнейшем стоит использовать источник Y, так как мы получаем тот же результат при оптимизации трудозатрат; 5 — по соотношению с данными в колонке 4 показывает, насколько информативны резюме именно для этой вакансии, стоит ли уделять значительное внимание их анализу; 6 — финальный результат — количество подходящих, с нашей точки зрения, кандидатов по итогам всех этапов оценки; 114 50 советов по рекрутингу 28 Используйте все возможности печатных изданий Проводя большое количество тренингов по подбору персонала, я вижу, что многие не в полной мере используют печатные источники для поиска персонала. Что именно я имею в виду? Конечно, вполне эффективны издания по поиску работы. Однако не все отслеживают эффективность отклика в зависимости от следующих факторов: • размещения вакансии: в строке или отдельным модулем (несколько раз слышала от кандидатов: «Строчные вакансии я даже не читаю, это не престижно»); • расположение (первая / последняя страница, много разных вакансий 116 50 советов от Светланы Ивановой одним модулем или в разных частях рубрикатора). Пример: по моей статистике, в определенный период финансовые директора чаще откликались при размещении объявления в рубрике «Топ-менеджмент», а главные бухгалтера — «Финансы и бухгалтерия»; • день выхода в соотношении с сезоном (в «дачный» сезон объявления, опубликованные в четверг или пятницу, давали меньший отклик, чем появившиеся в газетах в понедельник или во вторник). А вот где многие не дорабатывают, так это в использовании массовых и специализированных изданий. Дело в том, что так называемые «работные» издания привлекают только тех, кто находится в активном поиске работы, оставляя за кадром людей, работающих и в целом удовлетворенных своим местом, но которых все-таки можно было бы «заце117 50 советов от Светланы Ивановой 29 Работайте с агентствами — добивайтесь максимального КПД В связи с тем что я работала и на стороне агентства, и на стороне заказчика, могу сказать, что большинство компаний неэффективно строят работу с агентствами, понижая КПД и возможности качественного и своевременного закрытия вакансий. Обратите внимание на несколько важных моментов, учитывая которые вы сможете строить работу с агентствами наиболее результативно: • обязательно встретьтесь именно с тем консультантом, которые будет вести вашу компанию. Нередко агентство на переговорах представляет кто-то из руководителей или менеджеров по работе с клиентами, которые 121 50 советов по рекрутингу часто бывают намного более представительными и зрелыми, чем те, кто реально будут работать с вашими вакансиями; • выясните, был ли у агентства опыт работы по вашей отрасли или по типу вакансии (иногда важен один из факторов, иногда оба сразу). Наличие такого опыта означает, что в базе данных есть либо подходящие кандидаты, либо источник информации и рекомендаций. Если же такого опыта не было, то агентство будет, скорее всего, использовать те же открытые источники поиска, что и вы; • если вы планируете вести поиск параллельно с агентством, стоит оговорить, какие источники они могут использовать для поиска, а какие — нет. Это позволит минимизировать ситуации, когда будут присылать 122 50 советов от Светланы Ивановой 30 Правильно используйте «бегущую строку» Тем, кто занимался подбором персонала только в Москве, этот метод неизвестен. В других городах, вне Москвы, все телепередачи сопровождаются бегущей строкой по низу экрана, причем в течение телепередачи одна и та же реклама повторяется много раз, так что на нее точно обратят внимание. Ее может увидеть как сам потенциальный кандидат, так и его родственники, знакомые (что бывает нередко), которые передадут ему информацию. Подобный тип привлечения подходит для поиска кандидатов как на низовые вакансии, так и на вакансии специалистов и руководителей среднего звена. Для топ-менеджмента я бы этот метод привлечения не использовала 125 50 советов по рекрутингу просто из имиджевых соображений, а вот для среднего уровня он вполне подойдет. Постарайтесь учесть следующие моменты: • реклама должна быть краткой, емкой и содержательной, без сложных терминов и избыточной информации; • лучше всего дать номер факса или телефона, по которому не будет никаких других важных звонков: поток обращений может быть так велик, что никакие другие звонки просто не пройдут; • стоит дать телефон с автоответчиком, который будут сообщать адрес и некоторые другие важные факторы, чтобы не тратить время сотрудников на со- общение этой информации; • при размещении рекламы нужно учесть, какие именно передачи будет сопровождать бегущая строка. Тип передачи должен соответствовать целевой аудитории. Кстати, опыт мно126 50 советов по рекрутингу 31 Учитывайте тонкости использования наружной рекламы, рекламы в транспорте и на радио Этот способ поиска в последние годы начинает использоваться все более активно. Но запомните: • реклама на радио, а также наружная щитовая или реклама в транспорте хорошо работает только в том случае, если бренд работодателя известен и любой заинтересовавшийся предложением легко сможет вас найти; • рекламные объявления в транспорте или объявления наружной рекламы желательно снабжать отрывными листочками с координатами, которые потенциальный кандидат может взять себе; 128 50 советов от Светланы Ивановой • наружная реклама в магазинах, ресторанах, кафе и т. п. актуальна только в том случае, когда целевая группа кандидатов совпадает с уровнем посетителей магазина или кафе. Только в этой ситуации реклама даст эффект: если уровень клиентов заметно выше, чем уровень сотрудников (социальный и материальный), то результата не будет; • интересным решением может быть размещение объявлений или раздача листовок в местах потенциального «скопления» необходимых кандидатов. Например, раздача листовок на дискотеке старших курсов того вуза, выпускники которого интересуют предприятие; расклейка объявлений на остановках рядом с предприятиемконкурентом. Еще пример: для привлечения страховых агентов (было 129 50 советов от Светланы Ивановой 32 Ведите базу данных рекомендателей Этот инструмент, казалось бы, довольно простой и очевидный, почему-то мало кто использует. Такая база данных может служить в дальнейшем прекрасной основой для прямого поиска. Итак, каждого кандидата, вне зависимости от того, будем ли мы реально его рассматривать в дальнейшем, мы просим назвать (записать) 2–3 человек из его профессионального окружения, которые бы могли его рекомендовать. Это может быть руководитель, коллега, партнер. Все сведения надо аккуратно занести в соответствующую базу данных, структурированную по должностям и отраслям. В итоге у вас будет собрана хорошая база кандидатов на уровне руководи131 50 советов по рекрутингу телей среднего звена, а при подборе специалистов этого уровня появится база данных руководителей высокого уровня. Впоследствии эту базу имеет смысл структурировать и использовать в ситуации как прямого поиска, так и для получения рекомендаций на других кандидатов. 132 50 советов от Светланы Ивановой 33 Работайте с учебными заведениями В последние годы можно отметить позитивную тенденцию — все больше компаний стали рассматривать молодых специалистов и выпускников, а также организовывать работу со студентами, иногда начиная со 2–3-го курса. Это хорошо как с точки зрения самих молодых специалистов (раньше они нередко попадали в замкнутый круг: никуда не берут, так как нет опыта, а откуда возьмется опыт, если никуда не берут), так и с точки зрения свежего взгляда и возможности вырастить лояльного специалиста, что называется, «под себя». Однако такая работа весьма сложна, кропотлива и требует учета целого ряда специфических моментов. 133 50 советов по рекрутингу Особенность Что делать Нет опыта и на- Оценивать потенциал, способности. Например, при повыков классических кейсов «покажи» (имитация реальной задачи/ситуации), только, в отличие от опытных кандидатов, здесь стоит оценивать не правильность решения, а его талантливость, неординарность, уверенность, скорость. Пусть кандидат не знает правил публичного выступления, зато если говорит красиво, навыки наработать сможет. Всегда стоит помнить, что даже у молодого, но взрослого человека легче развить навыки, нежели способности Не всегда Если человек никогда не ездил в командировки, он может сам не может точно сказать, как отнесется к ним; если никогда прогнозиро- не делал публичных презентаций, то не может сказать, вать свое от- будет ли вести себя уверенно; если никогда не сталкивался ношение к ряду с переработками, трудно спрогнозировать, какое влияние факторов, свое они могут оказать на количество ошибок и качество поведение работы. Поэтому таких кандидатов надо максимально в определен- подробно расспрашивать про сходный опыт. Не делал ных ситуациях публичных презентаций в продажах — а как чувствовал себя, выступая в команде КВН или с докладом перед своим курсом? Не ездил в командировки? А как перенес перелет и разницу во времени при поездках на каникулы, насколько быстро собирается, как спит не дома, как быстро ориентируется в непривычной ситуации или когда надо установить контакт с большим числом новых людей? Вся это информация, конечно, не даст абсолютно достоверной картины, но позволит к ней приблизиться Низкий уровень Здесь важна четкая разъяснительная работа ответственно- еще до приема на работу: почему важно соблюдать эти сти и дисципли- требования, каковы могут быть последствия как для саны («от сессии мого сотрудника, так и для выполняемой задачи до сессии в случае, если правила нарушаются. И также, из опыта, живут студенты рекомендую особенно четко объяснить, какие моменты весело») и вопросы могут обсуждаться и в них можно получить определенные послабления, а что даже не обсуждается и должно быть воспринято как незыблемый свод правил 134 50 советов по рекрутингу 34 Используйте принцип «Приведи кандидата» Такие акции под разными названиями в зависимости от уровня персонала и типа бизнеса успешно зарекомендовали себя как на уровне рабочего персонала с образованием средним и ниже среднего, так и в весьма интеллектуальных сферах и среди сотрудников высокого уровня. Для того чтобы данная система работала, и работала наиболее эффективно, предлагаю ряд приемов и методов. • Объявление об открывающихся вакансиях внутри организации В зависимости от типа бизнеса и уровня сотрудников это может быть как объявление на информационной доске (например, на производстве 136 50 советов от Светланы Ивановой среди рабочих, у которых, очевидно, нет электронной почты и доступа в Интернет). При ином типе персонала вакансию стоит разместить на внутреннем портале, но вместе с тем еще и разослать по e-mail либо всем, либо тем, кто реально может порекомендовать нужного специалиста (например, при поиске в определенном регионе мала вероятность того, что информация придет из другого региона). • Только деловые рекомендации, не личные Никаких вариантов — мой сосед, одноклассник, друг друга и т. д. По- моему, такое решение вопроса создает риск клановости, появления своих людей, круговой поруки, но при это не дает главного, что есть при деловой рекомендации, — проверенность 137 50 советов по рекрутингу 35 Прислушайтесь к рекомендациям клиентов Очень редко используемый, но весьма эффективный метод, который был проверен на практике в Johnson & Johnson. Мы просим своих коллег из отдела продаж лично или по телефону познакомить нас с кем-то из прямых клиентов, как правило, руководителей высшего звена (если это неудобно, можно попросить коллегу, который работает с этим клиентом, провести вместо нас этот разговор). Так мы одним выстрелом убиваем двух зайцев: с одной стороны, подчеркиваем свою клиентоориентированность и внимание к мнению этого специалиста, с другой — получаем информацию о кандидатах, с которыми этот клиент изначально расположен работать. Разго142 50 советов от Светланы Ивановой вор может строиться примерно так: «Иван Иванович, мы сейчас ищем представителя нашей компании в вашем городе, который, собственно, в дальнейшем и будет с вами работать. Поэтому нам очень важно ваше мнение, важно, чтобы человек был вам приятен, чтобы вам с ним было комфортно работать. Хотелось бы попросить вас подумать и порекомендовать нам кого-то с учетом таких-то требований (например, опыт работы в компании определенного типа, образование, язык и др.)». Этот последний момент просто необходимо оговорить, так как иначе вам могут порекомендовать совершенно неподходящего кандидата, а клиент потом обидится, что тому отказали. Также стоит в мягкой форме предупредить клиента, что окончательное решение принимается по определенной процедуре, т. е. его кандидат будет иметь безусловный приоритет, однако гарантировать его наем мы не можем. 143 50 советов по рекрутингу 36 Не забывайте о внутреннем рекрутменте Данная система может очень успешно рабо4 как внутри системы Talent Management (развитие потенциала сотрудников, кадровый резерв), так и в том случае, если таковой системы в компании не существует. Есть несколько правил, которые повысят эффективность внутреннего рекрутмента. • Анонс на внутреннем портале с одновременной рассылкой или размещение на доске объявлений. • Четкие правила: кто и при каких условиях имеет право подавать заявку 4 Подробно эта система описана в моей книге «Развитие потенциала сотрудников» (М.: Альпина Паблишер, 2012). 144 50 советов от Светланы Ивановой на участие во внутреннем конкурсе. Одни фирмы устанавливают срок работы в компании (не менее чем …), другие — показатели производительности. В данном случае стоит написать Положение о вакансии и разъяснить его всем сотрудникам, для которых оно может быть актуальным. • Соблюдение конфиденциальности на всех этапах Нередко, расспрашивая кандидатов о причине поиска новой работы (хотя я не очень люблю этот вопрос, но иногда задаю), я слышала такой примерно ответ: «У нас был внутренний конкурс Assessment, я его не прошел, т. е. проиграл. Мне не хотелось бы оставаться в компании, где все видели мое поражение». На самом деле для многих важно не только и даже 145 50 советов по рекрутингу 37 Используйте телефонное интервью Мое глубокое убеждение, хотя, конечно же, я не претендую на то, что оно является истиной в последней инстанции, что телефонное интервью как таковое малоэффективно. Для большинства должностей личный контакт, имидж, невербальные проявления имеют огромное значение, а при разговоре по телефону мы практически ничего из этого достоверно оценить не можем. Нередко, потратив 15–20 минут на телефонное интервью, мои коллеги назначали встречу, и в первые несколько минут впечатление менялось на диаметрально противоположное. Но ведь эти 15–20 минут уже потрачены. А бывает и наоборот: человек по телефону производит слабое впечатление, и его 148 50 советов от Светланы Ивановой могут даже не пригласить на интервью, а при личной встрече оценка будет гораздо выше. Кроме позиций в телефонных продажах нам все же важнее личное впечатление от кандидата — и в коллективе, и перед клиентами, и как лица, представляющего организацию в каких-то официальных органах. Поэтому предлагаю следующие правила для телефонного интервью. • Проводить его только в том случае, если есть необходимость: например, при удаленном подборе. Но сейчас лучше использовать видеозвонок через Skype. • В ходе интервью узнавать лишь факты — старайтесь спрашивать только то, о чем человеку не имеет смысла врать (например, наличие прав, возможность определенного графика работы и т. п.), да и навыки вполне успешно можно проверить при помощи 149 50 советов по рекрутингу 38 Правильно получайте и проверяйте рекомендации Тема рекомендаций в нашей стране очень щекотливая. С одной стороны, нередко рекомендации могут намеренно ухудшать ситуацию: раз ушел, значит — враг. Но и обратный вариант тоже возможен: чтобы мирно расстаться с не устраивающим компанию сотрудником, ему обещают дать хорошие рекомендации. И то и другое приводит к искаженному восприятию кандидата и возможным рискам и ошибкам. Поэтому хотелось бы поделиться несколькими приемами и наблюдениями, которые позволяют получить более достоверную информацию о кандидате. • Рекомендации должны быть только устными. Письменные рекомендации 152 50 советов от Светланы Ивановой плохими не бывают. А вот обмануть и скрыть правду в устной беседе, если вы ее ведете правильно, рекомендующему будет гораздо сложнее. • В идеале, по аналогии с методом «360 градусов», запросить несколько рекомендаций, т. е. лучше всего получить рекомендации не у одного, а у трех (360) людей, причем желательно, чтобы они были или с разных мест работы (если человек менял предпоследний раз работу 2–3 года назад), или у руководителей разных уровней, если он уже долго (5 и более лет) работает на одном месте. По аналогии с оценкой по методу «360 градусов» хорошо было бы получить рекомендации от руководителя, коллеги (нейтрального лица, клиента), подчиненного (если мы рассматриваем кандидата на руководящую позицию — человека с управленческим опытом, 153 50 советов по рекрутингу 39 Определите, когда лучше использовать хедхантинг Давайте сначала разберемся с терминологией. Executive Search — поиск руководителей высшего звена, причем любыми методами, используя в том числе и рекламу, и рекомендации, а не только прямой поиск Direct Search — прямой поиск, т. е. выход рекрутера на интересующего кандидата напрямую и предложение о работе по инициативе рекрутера. Head Hunting — дословно «охота за ГОЛОВОЙ», обратите внимание — именно в единственном числе. Изначально таким термином обозначали переманивание ОДНОГО КОНКРЕТНОГО человека, который интересует заказчика. В настоящее 160 50 советов от Светланы Ивановой время чаще всего хедхантингом называют любые варианты прямого поиска. В связи с тем что более распространенным в настоящее время является именно такой подход, мы с вами все варианты прямого поиска будем называть хедхантингом. У хедхантинга есть целый ряд особенностей: • собственные барьеры и неуверенность рекрутера, т. е. важно правильно настроить себя и подготовиться к переговорам; • легендирование; • интерес: кандидат может быть не заинтересован в вакансии и в поиске работы как таковой; • необходимость сначала «продать» вакансию / компанию; • проверка службой безопасности — боязнь общения, поэтому требуется особенная осторожность в формулировках; 50 советов от Светланы Ивановой 40 Грамотно снимайте заказ При хедхантинге очень важно грамотно снять заказ не только с точки зрения корректно составленного профиля (что мы уже обсуждали), но и собрать информацию, которая будет необходима для правильного формирования путей поиска и создания Long Lis — зд. списка компаний, должностей или конкретных людей, которые могут быть рассмотрены в дальнейшем. В связи с этим стоит задать внутреннему заказчику такие вопросы: • Какие конференции / мероприятия эти люди посещают? — Вы можете получить списки участников от организаторов (не всегда, но в ряде случаев это возможно, так что стоит попробовать). 163 50 советов по рекрутингу В открытом доступе есть списки спикеров, также можно самому посетить такие мероприятия. • В каких изданиях / интернет-изданиях или где еще можно встретить цитаты или мнения таких людей? • Какие есть отраслевые рейтинги? • Какие места «тусовок» в Интернете / форумы могут быть актуальны? — Вы можете стать одним из участников форума и привлечь нужного человека. • Социальные сети? — Аналогично предыдущему. Какие есть профессиональные ассоциации? Какие есть места повышения квалификации / получения второго высшего образования / MBA? 164 50 советов по рекрутингу 41 Помните: в хедхантинге нет мелочей Во многих случаях мы не открываем сразу, откуда мы, для кого ищем кандидата, да и кандидат на первых этапах чаще всего заинтересован в конфиденциальности. В связи с этим необходимо предусмотреть следующие моменты. • Рассказ о компании должен быть описательным — таким, чтобы сразу компанию нельзя было вычислить, но информация должны быть достаточно привлекательной. • Телефон, номер которого не выводит на компанию (т. е. не использовать офисный телефон, который легко можно идентифицировать). 166 50 советов от Светланы Ивановой • Аналогично — e-mail. • Встречи на нейтральной территории. Помните о том, что стоит заранее просчитать все «узкие места» и снять риски. 167 50 советов по рекрутингу 42 Составляйте базу для хедхантинга на системной основе Составление базы может быть как разовым явлением, так и системным, если хедхантинг для вас — часто возникающая или постоянная задача. При разовом варианте воспользуйтесь советом № 40, а вот при системном — стоит с помощью ассистента или самостоятельно вести базу для хедхантинга. Если к моменту заказа у вас будет готовая база, это позволит сэкономить время и повысить эффективность вашей работы. Источники такой базы: • база данных рекомендателей (см. совет № 32); • базы по печатным изданиям и интернет-источники — регулярно, раз в месяц или раз в неделю мы про168 50 советов от Светланы Ивановой сматриваем все источники, где могут быть ссылки на мнения, информация о достижениях, карьерных перемещениях и выступлениях потенциально интересных лиц; • база по конференциям и подобным мероприятиям; • рейтинги интересующей категории профессий и отраслей; • данные институтов повышения квалификации, MBA, курсов, профессиональных ассоциаций. 169 50 советов по рекрутингу 43 Грамотно выходите на интересующего вас человека при хедхантинге В ряде случаев при хедхантинге не удается предварительно узнать имя человека, интересующего заказчика. Одним из вариантов составления базы кандидатов является выделение компаний, которые могут заинтересовать, и позиций топ-менеджмента, поскольку люди, занимающие высокие должности, могут представлять интерес. В такой ситуации мы сталкиваемся с так называемым секретарским барьером, ведь нельзя же сказать прямо: «Мы хотим переманить вашего коммерческого директора». Есть несколько приемов, которые можно использовать, чтобы получить нужный результат. Ни один из них не является универсаль170 50 советов от Светланы Ивановой ным, однако какой-нибудь точно сработает. Если же ни один из тех приемов, которые мы рассмотрим, не сработает, то лучше и не пытаться «влезть» в такую компанию: это может стать реально опасным (максимально закрытые компании могут перейти даже к угрозам, такие случаи были). Для начала попробуйте попросить секретаря соединить с «финансовым директором» (как пример). Некоторые компании, особенно западные, поддерживают достаточно высокий уровень открытости, поэтому такая просьба может быть выполнена. Что делать потом? Если вас соединили с конкретным лицом, но вы не знаете его имени, стоит представиться, спросить, как можно обращаться к собеседнику. А после этого… положить трубку. Ни в коем случае нельзя начинать контакт с объектом хедхантинга в такой ситуации: это просто несерьезно. Лучше вы через день-два позвоните конкретному человеку 171 50 советов по рекрутингу 44 Помните, что успех первого телефонного контакта — основа успеха хедхантинга Будучи неоднократно объектом хедхантинга, я прекрасно знаю, какие ошибки нередко допускаются при первом телефонном контакте и как их избежать. Давайте рассмотрим эти ошибки и обсудим, как вести подобный разговор, чтобы он был эффективным. Рекрутер не обращается по имени, выясняет имя уже при контакте Стоит сразу же обращаться по имени, узнав его предварительно, и обязательно представиться самому. • Рекрутер не спрашивает, удобно ли говорить, есть ли время 182 50 советов от Светланы Ивановой Неуспешность беседы может быть связана с тем, что кандидат либо спешит, т. е. у него просто мало времени, либо с тем, что ему не вполне удобно говорить (боится, что телефон прослушивается или он не один в помещении). Если кандидат говорит, что ему разговаривать в данный момент неудобно или у него нет времени, лучше всего уточнить, когда и по какому номеру ему лучше перезвонить. • Рекрутер сразу называет свою компанию или компанию, для которой осуществляет поиск Этого не стоит делать, потому что были прецеденты, когда не заинтересовавшийся предложением кандидат проявлял демонстративную лояльность к руководству компании и докладывал, что его переманивали из такой-то компании. Был случай, 183 50 советов по рекрутингу 45 Подготовьтесь к личной встрече Первая встреча с потенциальным кандидатом особенно важна при хедхантинге. Несколько рекомендаций — что сделать и как подготовиться. • Правильно настроиться Важно четко осознавать, что кандидат сам не искал работу и, соответственно, ни в коем случае не использовать упоминание о поиске работы в формулировках и вопросах (какова ваша мотивация поиска работы?). Как правило, такие формулировки вызывают неприятие, иногда довольно сильное, со стороны кандидата. 188 50 советов от Светланы Ивановой Помните, раз кандидат согласился на встречу, значит, с его стороны есть интерес, так что не ставьте себя ни в позицию просителя, ни в позицию судьи. • Подготовиться к разговору «на общем языке» Постарайтесь, насколько возможно, овладеть основами бизнес-специфики, терминологии той сферы или должности, к которой относится кандидат. Разговор на одном языке расположит кандидата к вам, создаст партнерские отношения, уведет его от позиции «сверху», что особенно характерно для ситуаций, когда статус кандидата заметно выше статуса рекрутера. • Подготовить качественный персонифицированный комплимент Этот комплимент должен быть действительно персонифицированным 189 50 советов по рекрутингу 46 Четко определяйте момент Х, когда надо отойти в сторону Хорошо, когда человек берет на себя ответственность. Но плохо, если он берет на себя излишнюю ответственность, поскольку в этой ситуации он может пообещать то, что не сможет исполнить, или отказать в том, что на самом деле было бы вполне реально. Давайте назовем этот момент точкой Х. Что я имею в виду? Это тот самый момент, когда рекрутер, неважно — внешний он или внутренний, должен снять ответственность с себя и передать ее одновременно заказчику (внешнему или внутреннему) и самому кандидату. Момент этот начинается в ситуации торга, или когда кандидат начинает выдвигать какие-то требования (кстати, совершенно 194 50 советов от Светланы Ивановой не обязательно касательно компенсации). Принять как положительное, так и отрицательное решение не в полномочиях рекрутера. Если в компании в принципе эти вопросы подлежат обсуждению (т. е. руководитель при определенных обстоятельствах может довольно существенно изменить какие-либо условия вознаграждения или самой работы), то в такой ситуации стоит сказать кандидату примерно следующее: «В нашей компании этот вопрос (назвать конкретный предмет или предметы обсуждения) обсуждаем, но не на моем уровне, а на уровне… Поэтому я предлагаю вам встретиться с руководителем. Это прекрасная возможность произвести на него должное впечатление, и в этой ситуации он вполне может пойти на изменение условий. Думаю, это будет гораздо лучше, чем играть, что называется, в испорченный телефон, когда я будут передавать ему ваши требования и условия. Давайте договоримся о возможном времени и формате встречи…» 195 50 советов по рекрутингу 47 Постарайтесь провести личную встречу с максимальной эффективностью При личной встрече стоит использовать следующие приемы и инструменты. • После того как вы поздоровались, еще раз напомните свое имя. Кандидат мог его забыть, а человек, как правило, испытывает неловкость, не зная, как обращаться к собеседнику. Вам же нужен позитивный настрой кандидата. Сами старайтесь как можно чаще обращаться к собеседнику по имени (или имени и отчеству, если кандидат так представился). Кстати, если как такового представления со стороны кандидат не было (например, вы узнали его имя из открытых 196 50 советов от Светланы Ивановой источников, то лучше еще при телефонном разговоре поинтересоваться, какое именно обращение человек предпочитает: иначе обращение может либо раздражать, либо даже восприниматься как неуважение). • Скажите заранее подготовленный комплимент. Постарайтесь поддержать разговор на тему комплимента, если кандидат отнесется к этому положительно. Источником такого комплимента может быть информация из СМИ (статьи, выступления, комментарии на тему, известность), рекомендации людей, от которых вы узнали о кандидате, ваш первый телефонный разговор, если он был приятным и/или информативным, репутация компании, в которой работает кандидат, а также многое другое. Старайтесь, чтобы ком197 50 советов от Светланы Ивановой 48 Мягко и корректно выходите из ситуации в случае отказа кандидату Очень важно осознавать, что именно мы «соблазнили» человека, который вовсе не искал работу. Именно мы заставили его прийти на встречу, пообщаться, встретиться с руководством, пройти интервью. И вот теперь, после встречи с руководством и после интервью, мы пришли к выводу, что по той или иной причине этот человек нам не подходит. Вполне понятно, что в такой ситуации кандидат может быть настроен негативно и даже агрессивно. Именно поэтому особенно важно при хедхантинге мягко выйти из ситуации в случае отказа. • В любом случае поблагодарите кандидата за уделенное время, общение и встречи. 203 50 советов по рекрутингу • Скажите какой-то уместный комплимент, который является правдивым и очевидным, исходя из опыта общения. Также можно сказать о чем-то позитивном в отзыве руководителя, который проводил интервью. • Если есть вероятность вернуться к обсуждению каких-то совместных проектов, обязательно скажите об этом, при этом очень важно обозначить конкретику, если она уже понятна. Например, у меня была ситуация, когда для работы в конкретном проекте кандидату не хватало объективной компетенции — уровня владения английским языком, при этом я знала, что через полгода возникнет аналогичный проект, где подобных требований не будет. По- этому мы договорились о контакте через полгода, и в результате кандидат стал работать, причем весьма успешно. 204 50 советов от Светланы Ивановой 49 Обсудите с руководителем, как ему стоит вести себя с кандидатом хедхантинга Знаю довольно большое количество случаев, когда успешно начатый проект хедхантинга завершался неудачно из-за неверного поведения внутренних заказчиков — руководителей. Дело в том, что некоторые из них привыкли выступать, что называется, с позиции «покупателя»: «Почему именно вас я должен взять на работу?». Стрессовые интервью и другие приемы, которые и в обычном рекрутменте начинают уже считать спорными, при хедхантинге явно приведут к поражению. Поэтому стоит в корректной форме информировать заказчика, что данный кандидат пришел не сам, а был привлечен 207 50 советов по рекрутингу в ходе хедхантинга, а также сделать акцент на том, что встреча проводится с особенно привлекательными с точки зрения рынка и востребованными кандидатурами. Не забудьте: рынок труда — такой же рынок, как и любой другой. И вот что еще стоит учесть при общении с такими кандидатами. • Позитивное начало. Очень хорошо начать встречу с таким кандидатом либо с комплимента, либо предложить чайкофе, поинтересоваться его мнением о рынке, компании, в конце концов о вашем офисе. • Не говорить в формате «покупателя», а вести партнерские переговоры. В связи с этим мне всегда кажется очень эффективной фраза: «У нас есть шанс познакомиться и обсудить возможные общие интересы». • Избегать позиции «продавца» — вести честный диалог. Эта ситуация противо208 50 советов по рекрутингу 50 Ведите статистику отказов и согласий, а также изучайте свои конкурентные преимущества На самом деле этот совет касается не толь- ко проектов хедхантинга, но и вообще всех интересных, сильных и редких кандидатов. Хорошо, если у вас есть специальная таблица или база данных, куда вы такую информацию заносите. Результатом аналитики подобного рода может быть пересмотр каких-то значимых моментов, из-за которых наиболее часто бывают отказы (начиная от банального вопроса компенсации и заканчивая стилем управления, статусом, уровнем полномочий и ответственности). Также полезна и статистика причин согласия при хедхантинге или в ситуации, когда 210 50 советов от Светланы Ивановой у кандидата было несколько альтернативных предложений. Это поможет вам более четко видеть и позиционировать конкурентные преимущества своей компании как работодателя. 10 советов от Дмитрия Болдогоева 1 Позиционируйте себя правильно Этот момент особенно важен в том случае, если кандидат по статусу, доходу, опыту и другим аспектам выше рекрутера. К сожалению, нередко сам кандидат подчеркивает свое положение: ведет разговор с позиции «сверху», что не дает возможности правильно провести переговоры. В такой ситуации никогда не стоит пытаться конкурировать с кандидатом на его поле: вряд ли это удастся. Лучше проявить проактивность и предупредить такое поведение кандидата. Вот один из проверенных и эффективных приемов. После представления вы говорите кандидату о том, что у вас есть определенная система работы с заказчиком подбора — 215 50 советов по рекрутингу руководителем (внутренним, если вы работаете в компании, или внешним — в агентстве). Эта система предполагает, что вы выступаете в роли не только «поисковика», но и консультанта. Решение о последующих интервью и окончательном выборе заказчик принимает не только на основе анализа резюме, но и учитывая информацию, которую рекрутер предоставляет по итогам проведенного интервью. «Для того чтобы наиболее эффективно и полно представить вас, нам необходимо подробно и тщательно обсудить ваши компетенции, которые являются значимыми для руководителя. У вас также будет возможность получить ответы на интересующие вопросы. Не исключено, что наши методы и приемы проведения интервью могут показаться вам необычными и странными, но мы так работаем». 216 10 советов от Дмитрия Болдогоева 2 Ведите себя правильно в «ситуации некомпетентности» При подборе кандидатов высокого уровня или узкой специализации неизбежно возникают ситуации, когда вы просто не можете ответить на какой-то вопрос. Это абсолютно нормально: вы не должны знать все нюансы профессии или специализации. В такой ситуации важно правильно повести себя, не показывая неловкости, но и не демонстрируя некомпетентности. Проще всего использовать следующие формулировки. • Думаю, этот вопрос лучше будет обсудить на следующем этапе интервью в ходе встречи с непосредственным руководителем, чтобы не получилось испорченного телефона. 217 50 советов по рекрутингу • В нашей компании принято, что вопросы такого уровня обсуждаются с непосредственным руководителем. • Мне важно ответить на ваш вопрос максимально полно и точно, для этого я, с вашего позволения, возьму тайм- аут, чтобы собрать дополнительную информацию. Подобная ситуация может возникнуть и в том случае, когда вопросы не касаются предметно-функциональной сферы, но выходят за пределы ваших полномочий. Например, кандидат интересуется, могут ли быть определенным образом изменены его обязанности, система или размер компенсации. В этой ситуации лучше не использовать фразу типа «Я это не решаю», а использовать одну из первых двух формулировок либо сказать следующее: «Этот вопрос может обсуждаться, но у нас принято, что такие решения принимает 218 50 советов по рекрутингу 3 Используйте технологию работы с возражениями «4 шага» Некоторые факторы работы, специфика функционала, расположение компании, а также многое другое могут вызывать сомнения и даже возражения со стороны кандидатов. Очень важно грамотно провести работу с возражениями: в этом случае вы можете получить лояльного кандидата, полностью убежденного в том, что ваше предложение ему интересно. Давайте рассмотрим технологию «4 шага» (кстати, аналогичная технология может использоваться и при работе с необоснованными и чрезмерными требованиями внутреннего или внешнего заказчика). 220 10 советов от Дмитрия Болдогоева 1-й шаг. Подчеркните, что вам понятна позиция кандидата и что вам важно узнать его мнение. Это позволяет сразу снять напряжение и отказаться от конфронтации, которая неизбежно приводит к негативным эмоциям. На этом этапе могут быть, например, использованы такие формулировки: • Я понимаю ваше сомнение, давайте обсудим ситуацию. • Согласен / согласна, что этот вопрос стоит обсудить. • Да, действительно, это важно. Давай- те обсудим. • Хорошо, что вы об этом сказали, давайте обсудим. 2-й шаг. Уточните у кандидата причину возникновения возражения, а также значимость данного возражения для него. Лучше всего использовать вопросы с открытой альтернативой. 221 50 советов по рекрутингу 4 Используйте рефрейминг как прием аргументации и презентации Многие из нас являются заложниками определенных стереотипов, которые часто реально мешают как в работе, так и в дальнейшем развитии. Например, мы рассматриваем дополнительную нагрузку как уменьшение свободного времени, а сложное обучение — как чрезмерные усилия, которые мешают больше заработать сейчас, воспринимаем сложного клиента как источник нервотрепки, причем так может восприниматься и обычное общение с людьми. На самом деле на все это можно и нужно взглянуть иными глазами. Давайте вспомним два понятия — «разведчик» и «шпион». С понятием «развед224 10 советов от Дмитрия Болдогоева чик» сразу ассоциируются слова «подвиг», «доблестный», «смелый» — в общем, НАШ. А шпион — он подлый, гнусный, хитрый, он вынюхивает секреты — в общем, ЧУЖОЙ. Но если мы обратимся к толковому словарю, то увидим, что и тот, и другой занимаются сбором информации о враге в пользу противоположной стороны, причем нередко действуя в тылу врага. Так в чем разница? В восприятии! Итак, рефрейминг — это специальный прием, который позволяет изменить точку зрения человека на иную, иногда противоположную. Как правило, этот прием используется в рамках НЛП (нейролингвистического программирования). Название его происходит от слова frame — рамка — и буквально означает изменение рамки восприятия. Этот прием существовал и ранее: его использовали в психологии как один из методов психокоррекции, а также в быту, причем не менее успешно. Рефрейминг 225 10 советов от Дмитрия Болдогоева 5 Рассказывайте истории успеха Главным инструментом метафорического влияния рекрутера в ходе коммуникации считается Success Story (дословно — история успеха). В основе механизма метафорического влияния лежит феномен проекции. Большинство людей, услышав историю успеха человека, похожего на них и оказавшегося в сложной ситуации, «примеряют» ситуацию на себя: «Возможно, и у меня будет так же». Истории успеха позволяют, ничего не обещая кандидату, в то же время мотивировать его к принятию решения в пользу компании и вакансии. При этом надо соблюдать определенные правила. 229 50 советов по рекрутингу • История успеха должна быть о людях, похожих на кандидата (по должности и другим признакам). Иными словами, бухгалтеру мы будем рассказывать о сотрудниках службы поддержки, а специалисту по продажам — о работниках службы сбыта, руководителю — о руководителях, рядовым сотрудникам — о таких же, как они. В ином случае эффекта проекции не возникнет, так как кандидат просто не отождествит себя с героем истории. • История должна соответствовать мотивации кандидата, которую вы выявили либо в ходе интервью, либо с помощью специальных вопросов в ходе хедхантинга. Если история о чем-то другом, она не «зацепит» кандидата. Человеку, для кого главное сейчас — карьера, мы расска230 50 советов по рекрутингу 6 Выбирайте методы аргументации в зависимости от типа референции При проведении переговоров с кандидатами стоит выбирать виды аргументации в зависимости от типа референции. Тип референции — особенность человека, которая определяет то, как именно он принимает решения и оценивает себя — на основе внешних мнений и советов или руководствуясь собственным мнением (подробнее об этом вы можете узнать из книг С. Ивановой «Искусство подбора персонала. Как оценить кандидата за час» и «Продажи на 100%»). Тяготение к внешней референции означает, что человек руководствуется внешними мнениями, статистикой, советами, а к внутренней — то, что для него важнее собственные опыт, убеждения и ин234 10 советов от Дмитрия Болдогоева туиция. В зависимости от референции стоит выбирать и виды влияния. Если вы отметили тяготение к внутренней референции (чаще встречается у топ- менеджеров и экспертов высокого уровня), то используйте следующие методы и приемы: метафорическое влияние, или Success Stories; • «как вы оцените такой факт, как…»; • «убедитесь сами во время встречи с непосредственным руководителем…»; «исходя из вашего опыта…»; • перечисление объективных фактов. При тяготении к внешней референции отметьте: • престиж; • рейтинги; 235 10 советов от Дмитрия Болдогоева 7 Используйте прием вовлечения Этот прием универсально работает вне зависимости от преобладающего типа референции. Он аналогичен тест-драйву. Зачем компании, продающие автомобили, идут на дополнительные издержки, выделяя автомобили для тест-драйва? Это связано с тем, что человек, проехавшись в машине, начинает чувствовать ее своей. И ему гораздо труднее отказаться от покупки. Именно в этом и заключается прием вовлечения. Применительно к переговорам в рекрутинге прием вовлечения означает, что мы как можно подробнее, но аккуратно и без давления обсуждаем будущую работу / проект как свершившийся факт. Например: «Как вы считаете, что из функционала 237 50 советов по рекрутингу будет для вас наиболее интересным? Как вы планируете осуществлять этот проект?» Если при этом вы перемежаете вопросы упоминанием о привлекательных моментах («В ближайшие год-полтора предполагается существенное расширение бизнеса. Интересны ли вам открывающиеся перспективы карьерного роста?»), велик шанс, что кандидат свыкнется с мыслью о том, что он уже почти работает в вашей компании. 238 10 советов от Дмитрия Болдогоева 8 Применяйте метод «продажи недостатков» как инструмент презентации Одной из проблем восприятия презентации в переговорах является некий элемент недоверия: понятно, что человек говорит только о хорошем, замалчивая недостатки. Для того чтобы повысить степень доверия, можно очень корректно и осторожно использовать метод «продажи недостатков». Применять его можно только после того, как вы уяснили мотивацию кандидата: что для него на самом деле важно, а что — не очень. В этой ситуации можно так начать рассказ: «Конечно, в этом предложении есть и не очень позитивные моменты. Например…» При этом называем что-то совершенно незначимое для кандидата. Иными 239 50 советов по рекрутингу словами, если мы понимаем, что карьерный рост не является для данного кандидата приоритетом, то говорим о том, что быстрого роста данная вакансия не предполагает. Но, зная о значимости высоких доходов для кандидата, начинаем подробно рассказывать о структуре компенсации, ее привлекательности, а также о возможности влиять на уровень дохода за счет бонусов. Может быть и наоборот. Главный принцип — отмечаем не значимый для кандидата недостаток, что повышает степень доверия к последующему рассказу, а потом начинаем говорить о наиболее важных для него плюсах. 240 10 советов от Дмитрия Болдогоева 9 Правильно проведите презентацию А) Структура Помните, «у нас не будет второго шанса произвести первое впечатление». Начинайте презентацию с тех факторов, которые наиболее важны для кандидата. Затем стоит использовать метод «продажа недостатков» и снова перейти к позитиву. В конце презентации резюмируйте все плюсы предложения. Б) Принцип Х — П — В В соответствии с выявленными мотивами кандидата применяйте принцип «Характеристика — Преимущество — Выгода». Что это такое? 241 50 советов по рекрутингу • Характеристика — объективный факт и особенность компании / вакансии. Преимущество — то, чем эта характеристика может привлечь кандидата: что в ней лучше по сравнению с тем, что он имеет в данный момент, или по сравнению с рынком. • Выгода — что именно это дает кандидату. Презентацию нужно строить на основе этой цепочки. Приведем конкретные примеры: • Это стартап в данном регионе, в отличие от устойчивой стабильной компании, вы можете рассчитывать на быстрый карьерный рост и повышение дохода. • В этой компании есть полный пакет ДМС (медстраховка), но, в отли242 10 советов от Дмитрия Болдогоева 7 Используйте прием вовлечения Этот прием универсально работает вне зависимости от преобладающего типа референции. Он аналогичен тест-драйву. Зачем компании, продающие автомобили, идут на дополнительные издержки, выделяя автомобили для тест-драйва? Это связано с тем, что человек, проехавшись в машине, начинает чувствовать ее своей. И ему гораздо труднее отказаться от покупки. Именно в этом и заключается прием вовлечения. Применительно к переговорам в рекрутинге прием вовлечения означает, что мы как можно подробнее, но аккуратно и без давления обсуждаем будущую работу / проект как свершившийся факт. Например: «Как вы считаете, что из функционала 237 50 советов по рекрутингу будет для вас наиболее интересным? Как вы планируете осуществлять этот проект?» Если при этом вы перемежаете вопросы упоминанием о привлекательных моментах («В ближайшие год-полтора предполагается существенное расширение бизнеса. Интересны ли вам открывающиеся перспективы карьерного роста?»), велик шанс, что кандидат свыкнется с мыслью о том, что он уже почти работает в вашей компании. 238 10 советов от Дмитрия Болдогоева 8 Применяйте метод «продажи недостатков» как инструмент презентации Одной из проблем восприятия презентации в переговорах является некий элемент недоверия: понятно, что человек говорит только о хорошем, замалчивая недостатки. Для того чтобы повысить степень доверия, можно очень корректно и осторожно использовать метод «продажи недостатков». Применять его можно только после того, как вы уяснили мотивацию кандидата: что для него на самом деле важно, а что — не очень. В этой ситуации можно так начать рассказ: «Конечно, в этом предложении есть и не очень позитивные моменты. Например…» При этом называем что-то совершенно незначимое для кандидата. Иными 239 50 советов по рекрутингу словами, если мы понимаем, что карьерный рост не является для данного кандидата приоритетом, то говорим о том, что быстрого роста данная вакансия не предполагает. Но, зная о значимости высоких доходов для кандидата, начинаем подробно рассказывать о структуре компенсации, ее привлекательности, а также о возможности влиять на уровень дохода за счет бонусов. Может быть и наоборот. Главный принцип — отмечаем не значимый для кандидата недостаток, что повышает степень доверия к последующему рассказу, а потом начинаем говорить о наиболее важных для него плюсах. 240 10 советов от Дмитрия Болдогоева 9 Правильно проведите презентацию А) Структура Помните, «у нас не будет второго шанса произвести первое впечатление». Начинайте презентацию с тех факторов, которые наиболее важны для кандидата. Затем стоит использовать метод «продажа недостатков» и снова перейти к позитиву. В конце презентации резюмируйте все плюсы предложения. Б) Принцип Х — П — В В соответствии с выявленными мотивами кандидата применяйте принцип «Характеристика — Преимущество — Выгода». Что это такое? 241 50 советов по рекрутингу • Характеристика — объективный факт и особенность компании / вакансии. Преимущество — то, чем эта характеристика может привлечь кандидата: что в ней лучше по сравнению с тем, что он имеет в данный момент, или по сравнению с рынком. • Выгода — что именно это дает кандидату. Презентацию нужно строить на основе этой цепочки. Приведем конкретные примеры: • Это стартап в данном регионе, в отличие от устойчивой стабильной компании, вы можете рассчитывать на быстрый карьерный рост и повышение дохода. • В этой компании есть полный пакет ДМС (медстраховка), но, в отли242 10 советов от Дмитрия Болдогоева чие от многих компаний, здесь нет прикрепления к конкретной поликлинике, что дает вам возможность экономить время, выбрав поликлинику ближе к дому. • Мы представляем здесь иностранную компанию, существующую на рынке не один десяток лет, и, в отличие от недавно появившихся компаний, это гарантирует, что работа в ней будет стабильной и все обязательства будут соблюдены. В) Презентация компенсаций В нашей стране большинство людей привыкли мыслить в формате окладов или в лучшем случае бонусов, дополнительные льготы воспринимаются скорее как фактор корпоративной культуры и престижа компании. По- этому стоит потрудиться и сделать перевод компенсационного пакета 243